這些年萬(wàn)達(dá)發(fā)展速度之迅，規(guī)模擴(kuò)張之猛，可謂當(dāng)代中國(guó)商業(yè)史的奇跡。據(jù)2013年底統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這家公司已經(jīng)連續(xù)八年環(huán)比增長(zhǎng)超30%（最高時(shí)達(dá)到45%），企業(yè)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤(rùn)125億元。可怕的是，萬(wàn)達(dá)戰(zhàn)車還在保持著巨大的膨脹張力，觸角也伸向了更廣的領(lǐng)域。
由此引來(lái)對(duì)萬(wàn)達(dá)的解剖，角度從戰(zhàn)略、文化、制度、杠桿、速度、商業(yè)模式、創(chuàng)新能力，汗牛充棟又掛一漏萬(wàn)。其中萬(wàn)達(dá)的類軍事化管理特質(zhì)，最讓業(yè)內(nèi)津津樂道。其顯著特質(zhì)是恐怖的執(zhí)行力，比如開業(yè)絕無(wú)延期。再比如，決算不超標(biāo)。
萬(wàn)達(dá)內(nèi)部有個(gè)段子，說(shuō)萬(wàn)達(dá)一獨(dú)董去廣州開會(huì)，與會(huì)者游珠江。有人問他，聽說(shuō)萬(wàn)達(dá)公司內(nèi)部管理極苛，動(dòng)不動(dòng)就抽鞭子，是不是真事？獨(dú)董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。”
外界眾說(shuō)紛紜，萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力究竟強(qiáng)到什么程度，執(zhí)行力又是怎么煉出來(lái)的？
說(shuō)和做，想和能
萬(wàn)達(dá)執(zhí)行力有兩大顯性特點(diǎn)，一是說(shuō)到做到，其次是算到拿到。
每年9月，萬(wàn)達(dá)會(huì)有個(gè)數(shù)千商家參加的商業(yè)年會(huì)，萬(wàn)達(dá)在這個(gè)時(shí)點(diǎn)公布次年所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間，這個(gè)時(shí)間早在開工時(shí)就定下來(lái)，雷打不動(dòng)。王健林放言，從事不動(dòng)產(chǎn)16年以來(lái)，萬(wàn)達(dá)所有項(xiàng)目無(wú)一延期，一天都沒有。
破釜沉舟，從某個(gè)角度開發(fā)商是對(duì)商家的換位思考。比如開發(fā)商說(shuō)五一開業(yè)，商戶配齊了人員物料設(shè)備，回頭又改口要推到十一或元旦。這些流動(dòng)資產(chǎn)便損失了半年的周轉(zhuǎn)，僅僅多出來(lái)半年工資就會(huì)吃掉可觀的利潤(rùn)。
什么叫算到拿到。房地產(chǎn)，特別是不動(dòng)產(chǎn)首先是一個(gè)長(zhǎng)周期行業(yè)，少則兩年，多則三四年，其成本控制極難。其次房子是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同地段不同設(shè)計(jì)，不同區(qū)域不同商家。再者，從開工到竣工決算，行業(yè)里超支15%-20%是正常的。
萬(wàn)達(dá)宣稱超過100多個(gè)項(xiàng)目，決算成本都低于預(yù)算目標(biāo)，或者說(shuō)凈利潤(rùn)高于目標(biāo)。全部不超預(yù)算可能有些絕對(duì)，但一年操盤數(shù)十個(gè)，動(dòng)輒數(shù)十億，貨如流轉(zhuǎn)，確能體現(xiàn)出萬(wàn)達(dá)在成本控制方面，優(yōu)于同業(yè)的功夫。
中央集權(quán)制
執(zhí)行效果往往靠制度保障，萬(wàn)達(dá)模式經(jīng)過了十多年錘煉，已形成非常成熟的體系。
首先是總部集權(quán)，權(quán)力集中。在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的草莽時(shí)期，這點(diǎn)非常有效。過去地產(chǎn)行業(yè)的項(xiàng)目總經(jīng)理，權(quán)力極大，往往將在外君命有所不受。萬(wàn)達(dá)項(xiàng)目總，在中央集權(quán)的思路下，角色作用被大大弱化。王健林原話是，“不存在不服從，不服從就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢。當(dāng)然特殊情況也講人情。”
其次是垂直扁平管理。萬(wàn)達(dá)的成本部門、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線。制度基于對(duì)任何人的不信任。比如招標(biāo)，所有行業(yè)里都有品牌庫(kù)，且僅限三家。垂直后，人員滿三年輪崗。各諸侯間形成既支持又制約的關(guān)系。
后面保障性抓手，有極強(qiáng)的內(nèi)部審計(jì)制度。萬(wàn)達(dá)要求審計(jì)部門要懂業(yè)務(wù)，有權(quán)威，保證不沖高壓線。萬(wàn)達(dá)漳州公司的總經(jīng)理、副總和銷售經(jīng)理，被在這一套嚴(yán)控體系下，被查出貪污數(shù)百萬(wàn)，并追究其刑事責(zé)任。兩個(gè)月后，龍巖項(xiàng)目營(yíng)銷副總亦被移交司法。
總部集權(quán)、垂直管理、強(qiáng)調(diào)內(nèi)審，將萬(wàn)達(dá)定義成一個(gè)力度極其聚焦的組織體系。這就為以王健林為核心的強(qiáng)人管理層，實(shí)行系列攻守戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，提供了保障。
管理模塊化
執(zhí)行層面，萬(wàn)達(dá)的計(jì)劃性、模塊化，給整個(gè)組織運(yùn)行制定了明確的導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)。這也是萬(wàn)達(dá)被稱之為軍事化管理的精要所在。
在萬(wàn)達(dá)內(nèi)部，計(jì)劃無(wú)處不在。包括開工、財(cái)務(wù)、成本、現(xiàn)金流、利潤(rùn)、招聘、人員成本都有計(jì)劃，大到每年9～11月底做到次年年度計(jì)劃，小到月、周、日計(jì)劃。
計(jì)劃這么細(xì)，怎么保障？萬(wàn)達(dá)開發(fā)出一套非常龐大的工作計(jì)劃模塊化軟件。這套軟件被稱作其“看家本領(lǐng)”，強(qiáng)調(diào)“進(jìn)度就是現(xiàn)金流和生命線”。
比如萬(wàn)達(dá)根據(jù)項(xiàng)目差異（如是否含酒店）共制定了8類模板，整體項(xiàng)目計(jì)劃模板共325個(gè)節(jié)點(diǎn)（含酒店353個(gè)），其中節(jié)點(diǎn)又有分級(jí)。節(jié)點(diǎn)間縱橫交錯(cuò)，比如工程中施工、土建，每一周工程進(jìn)展一目了然：設(shè)計(jì)哪一天交什么，招商什么時(shí)間、哪些店進(jìn)場(chǎng)，開業(yè)計(jì)劃如何操作。每個(gè)執(zhí)行單位只做本分，節(jié)省大量跨部門溝通成本。
值得一提的是，即使有嚴(yán)密的計(jì)劃，正常開發(fā)企業(yè)很難在平均22個(gè)月內(nèi)完成酒店與大商業(yè)的開業(yè)。為此萬(wàn)達(dá)采取了一系列的超常規(guī)手段：搶前期時(shí)間，做到拿地即開工，提高資金周轉(zhuǎn)率。
人員前置，摘牌前30天完成項(xiàng)目班子組件，業(yè)務(wù)編制人員摘牌后30天內(nèi)全部到崗；設(shè)計(jì)前置，摘牌前20天啟動(dòng)規(guī)劃設(shè)計(jì)，交地后25天即完成單體方案簽批移交，速度較常規(guī)快3~4個(gè)月；招標(biāo)前置，萬(wàn)達(dá)總包招標(biāo)在摘牌后5天即開始，在摘牌后45天即完成，由總部成本部完成，同時(shí)與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)穿插進(jìn)行，確保在交地后50天就可以實(shí)現(xiàn)總包進(jìn)場(chǎng)；報(bào)建綠色通道，萬(wàn)達(dá)拿地前就與地方政府深入溝通，約定好開業(yè)時(shí)間后，政府為萬(wàn)達(dá)開辟綠色通道，以倒計(jì)時(shí)方式讓各項(xiàng)報(bào)批獲得快速通過。
所有節(jié)點(diǎn)運(yùn)行的進(jìn)度，在全集團(tuán)信息系統(tǒng)中都有顯示。黃燈預(yù)警、紅燈處罰，一周內(nèi)未完成計(jì)劃，亮黃燈；黃燈亮一周沒補(bǔ)上，亮紅燈。紅燈根據(jù)節(jié)點(diǎn)的級(jí)別不同，進(jìn)行不同的處罰。三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈。一年三個(gè)紅燈責(zé)任人下課。
適應(yīng)不了這種緊密節(jié)奏的人，“做不好就換”，萬(wàn)達(dá)“常年有好幾個(gè)總經(jīng)理趴在總部”，寧可拿出一部分人力成本。
執(zhí)行力基因
前面說(shuō)的都是看得見摸得著的，可能學(xué)得走的執(zhí)行力。最后說(shuō)說(shuō)學(xué)不來(lái)的，萬(wàn)達(dá)1988年成立以來(lái)，從娘胎里帶來(lái)的執(zhí)行基因。
王健林，川人闖關(guān)東，部隊(duì)家庭出身，十五年行伍生涯，恪守紀(jì)律、執(zhí)行力強(qiáng)、以身作則，深入其性格理念。
王健林對(duì)這個(gè)血統(tǒng)頗為自豪，并在很多場(chǎng)合拿他那一代的企業(yè)家，如柳傳志、王石、任正非的軍人出身舉例，還專門發(fā)現(xiàn)世界500強(qiáng)高管中超過30%畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，遠(yuǎn)勝哈佛、耶魯?shù)让！Ｋ匀f(wàn)達(dá)執(zhí)行文化中呈現(xiàn)出諸如背影效應(yīng)、辦法總比困難多、獎(jiǎng)罰分明的特點(diǎn)十分鮮明。
萬(wàn)達(dá)執(zhí)行文化，用最簡(jiǎn)單的話概括就是，沒有不可能。
十多年前，中國(guó)住宅業(yè)方興未艾。王健林力排眾議轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流長(zhǎng)期穩(wěn)定的商業(yè)地產(chǎn)。轉(zhuǎn)型初期萬(wàn)達(dá)并無(wú)參照，前三年當(dāng)了200多次被告。王健林對(duì)股東們說(shuō)，熬滿5年，再不行就收。2004年，上海的五角場(chǎng)、寧波、北京西單店同時(shí)開工，最后人氣爆棚，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)自此揚(yáng)名。
像前述廣州白云萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，武漢中央文化區(qū)，都是在地方首長(zhǎng)某階段的一號(hào)政績(jī)工程范疇。為了趕上類似亞運(yùn)會(huì)、辛亥百年慶典之類活動(dòng)，萬(wàn)達(dá)硬生生創(chuàng)造了諸如從開工11個(gè)月甚至9個(gè)半月開業(yè)的神話。
在萬(wàn)達(dá)內(nèi)部討論目標(biāo)，大概沒人敢對(duì)老板說(shuō)，肯定不行。有一次，一位項(xiàng)目總在匯報(bào)時(shí)情緒很悲觀，被王健林劈頭蓋臉罵了一通，“干不了。那我們討論什么呢？你可以說(shuō)，有困難，一二三四五。肯定不行，那就是你不行。”
這些超級(jí)項(xiàng)目最后的呈現(xiàn)效果，用王健林的話說(shuō)，“質(zhì)量還是混得過去”。據(jù)說(shuō)臺(tái)灣新黨主席郁慕明夜游中央文化區(qū)后，對(duì)武漢首長(zhǎng)說(shuō)，感謝你們把過去建筑保存如此只好。其實(shí)這些都是仿建的民國(guó)建筑。
內(nèi)部強(qiáng)力執(zhí)行，在某種程度上，間接屏蔽了外部對(duì)萬(wàn)達(dá)執(zhí)行的干擾。萬(wàn)達(dá)在長(zhǎng)白山、武漢、廣州等地以高效運(yùn)作，配合地方政績(jī)，令政府非常歡迎。據(jù)稱萬(wàn)達(dá)現(xiàn)在所有項(xiàng)目全部來(lái)自邀請(qǐng)，只挑其中30%做，由此掌握了強(qiáng)勢(shì)議價(jià)權(quán)。諸多項(xiàng)目許可環(huán)節(jié)，政府的大力推動(dòng)自不待言。像長(zhǎng)白山項(xiàng)目中的高爾夫和別墅，曾因涉嫌違規(guī)受到國(guó)土部調(diào)查一事，可見一斑。
對(duì)效果獎(jiǎng)罰分明，鼓勵(lì)了這種執(zhí)行文化的發(fā)揚(yáng)和滲透。
同一個(gè)崗位上因?yàn)閳?zhí)行能力、結(jié)果不同，收入差距以倍數(shù)計(jì)。上述武漢公司，不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億，總部給發(fā)出了高出同業(yè)甚至同事好幾倍的獎(jiǎng)金。
其次敢罰，萬(wàn)達(dá)原管招投標(biāo)副總裁，創(chuàng)業(yè)元老，王健林甚愛之。萬(wàn)達(dá)舉行一個(gè)電纜招標(biāo)，候選是行業(yè)前三名，均是百億級(jí)的企業(yè)。但元老極力推薦一家?guī)變|級(jí)企業(yè)投標(biāo)，并走非正常程序確定中標(biāo)。王發(fā)現(xiàn)后馬上進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中貓膩，最后揮淚斬馬謖。
硬幣的另一面
萬(wàn)達(dá)自上而下、嚴(yán)密設(shè)計(jì)的管控模塊，確實(shí)幫助其實(shí)現(xiàn)了超乎想象的發(fā)展。不過，凡事兩面在萬(wàn)達(dá)亦不例外。其風(fēng)險(xiǎn)在于超常規(guī)和專制，是不是同樣適應(yīng)其對(duì)新領(lǐng)域的開拓。
天下武功唯快不破，萬(wàn)達(dá)憑借在各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)時(shí)間的極致擠壓，獲得了超出同業(yè)的發(fā)展空間。但過去在工程質(zhì)量和合規(guī)程序上的失范，絡(luò)繹不絕。比如沈陽(yáng)項(xiàng)目售樓處火災(zāi)、四川瘦身鋼筋、上海項(xiàng)目塌方，綿陽(yáng)機(jī)場(chǎng)違建，均是前車之鑒。
一位萬(wàn)達(dá)常年的合作方項(xiàng)目總說(shuō)，一些萬(wàn)達(dá)制定的程序都不符合國(guó)家規(guī)范，工期往往一壓再壓，下面的混凝土沒干，就往上蓋。這么大的規(guī)模，上下游產(chǎn)業(yè)鏈都拿他沒辦法，連政府都像是他的乙方。
近年萬(wàn)達(dá)在內(nèi)部多次強(qiáng)調(diào)著力提升工程質(zhì)量，以過硬品質(zhì)收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，2013年還開過數(shù)次品質(zhì)專題研討會(huì)議，重拾過去“法寶”。
除此，萬(wàn)達(dá)今年在非地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的拓展，也對(duì)其固有的專制型執(zhí)行體系，產(chǎn)生了碰撞。
一年前受王健林之邀牽頭萬(wàn)達(dá)電商的龔義濤，近日離職。龔對(duì)外坦承，互聯(lián)網(wǎng)思維提倡“用戶第一”和“快速試錯(cuò)”，與萬(wàn)達(dá)自上而下的類行政體系隔閡甚深。其過去不管在谷歌還是阿里巴巴，都是放手讓團(tuán)隊(duì)先做，一開始很少考慮財(cái)務(wù)層面。“而在萬(wàn)達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。開了好幾次會(huì)議之后，才有人好意提醒我：‘領(lǐng)導(dǎo)不問，你不要發(fā)言。’”
似是巧合。王健林近日在對(duì)外談及“互聯(lián)網(wǎng)思維”時(shí)說(shuō)，“這是個(gè)別互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為自己貼金的一種說(shuō)法，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不存在。總結(jié)起來(lái)它是一種創(chuàng)新思維，它是互聯(lián)網(wǎng)公司獨(dú)有的么？很多公司都具有。萬(wàn)達(dá)從住宅地產(chǎn)到商業(yè)地產(chǎn)，文化產(chǎn)業(yè)，難道不是創(chuàng)新嗎？我們做文化領(lǐng)域難道不是創(chuàng)新嗎？”
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