| 從1997年進入中國那天起，就宿命般地成了中國家電市場淘汰賽的犧牲者，一連串的“救贖之戰”，卻總事與愿違，2009年2月，伊萊克斯，這個在全球叱咤風云的國際家電巨子不得不關閉其在中國最大的生產線——長沙中意冰箱基地，其后在國內冰箱市場日漸萎縮，甚至在大部分城市消失。10余年的中國之旅落得如此狼狽不堪，正是一系列的失誤造成的。 瓦倫堡家族在全球商界可謂叱咤風云，愛立信、ＡＢＢ、沃爾沃、斯堪尼亞重型汽車公司、ＳＡＳ航空公司……這些公司的最大股東是同一個家族，即瑞典瓦倫堡家族。1990年代中后期，瓦倫堡家族在斯德哥爾摩股市所占份額超過了40%，其龍頭企業伊萊克斯電器在全球年銷售額也達到1380億元人民幣。 1996年10月，伊萊克斯做出兵進中國的“作戰命令”！ 第一局：綏靖之禍（1996～1997年） 為了快速布局中國，縮短投資回報期，伊萊克斯公司借鑒當時跨國企業的普遍做法：收購競爭實力不大的本土制冷企業，在短時間內獲得快速發展，還可繞過政策上的限制。 ★綏靖中意 為了尋找到跳板，伊萊克斯找到了長沙中意冰箱廠。中意此時正連年虧損，瀕臨破產。“一個鍋要補，一個要補鍋”，沒費什么工夫，伊萊克斯便以4億元人民幣輕松獲得長沙中意60%的股份。依靠這個信手拈來的生產線，伊萊克斯產能迅速提高。默默無聞的中意冰箱搖身一變，成為聞名全球的伊萊克斯，一時之間，伊萊克斯推出的新靜界冰箱源源不斷從長沙流往各地，品牌知名度甚至達到32%。 這種局面沒有維持多久。此時的中國家電品牌已經多年征戰，形成了一整套行之有效的競爭手法，海爾、美菱等國產品牌已經非常善于利用概念戰、功能戰、價格戰來對付外資品牌。 美菱率先推出納米概念冰箱，迎戰伊萊克斯的新靜界，海爾緊隨其后推出變頻冰箱，科龍則不失時機打出生態保鮮牌。這些新穎的概念，在消費者眼里時尚而卓越，毫不遜色于伊萊克斯的新境界。 倉促上馬的伊萊克斯顯然還沒有做好與本土品牌對決的準備。為了應對本土品牌的概念戰，伊萊克斯采取了跟隨老對手西門子的策略，推出智靈系列和省電奇兵系列。 面對伊萊克斯，本土品牌毫不猶豫地開始阻擊。 海爾率先采用電子溫控技術，推出一款日耗電量僅0.48度的全頻冰箱。這款冰箱幾乎只有伊萊克斯冰箱能耗標準的一半。海爾還在各地大規模投放“噪音一半，省電一半”的廣告，從氣勢上壓倒了伊萊克斯。 同時，新飛、長嶺也紛紛打出節電牌。 伊萊克斯因為采用的是中意生產線，還沒來得及進行技術升級，不得不繼續使用機械溫控技術，但這種技術生產的冰箱根本無法和海爾相比，意識到問題嚴重性的經銷商紛紛對伊萊克斯提出加快技術投入的建議。然而，此時歐洲市場戰意正酣，伊萊克斯總部無暇顧及中國市場。 ★危機初現 此時，伊萊克斯產能繼續擴大，質量問題也開始頻繁出現，在縮小投資的戰略前提下，伊萊克斯冰箱的技術也沒有進行升級。盡管伊萊克斯的技術人員馬不停蹄，但質量問題依然成為品牌的致命傷。1997年11~12月，質量投訴一度達到11.2%。質量成本大幅度上升，也加劇了伊萊克斯品牌低端化的不良傳播。 在冰箱生產材料的選擇上，伊萊克斯也出現疏漏，因為內膽材料的熱脹冷縮系數測算不準，材料不過關，冰箱頻繁出現內膽裂紋現象，這不但導致水分滲漏，生銹，而且還導致耗電劇增，一時間，投訴四起。 品牌與質量的名不副實，導致伊萊克斯信譽度直線下降，甚至一度被市場認為是個只耗電不干活的廢物，1997全年伊萊克斯賣出了1萬臺冰箱，虧損1.5億元。伊萊克斯陷入困境。 第二局：全盤“中國化”（1998～2003年） 1997年12月，伊萊克斯做出撤出中國的決定。撤出的代價是至少要再投入6500萬美元才能收拾殘局。面對這種肉包子打狗式的投資，瓦倫堡家族毫不客氣地否決。 此時，擺在伊萊克斯中國面前的只有一條路，扭虧為贏，而且是在拿不到一分錢投資的前提下！ 背水一戰，伊萊克斯選中了時任百事可樂食品（中國）總裁的劉小明。投桃報李，劉小明給了伊萊克斯總部一個承諾，不要瓦倫堡家族一分錢，保證讓伊萊克斯咸魚翻身！兩者一拍即合。 劉小明中選的原因只有一個，中國市場需要一位熟悉中國本土文化的人來打拼。 劉小明最清楚自己的身價，他提出要求：市場他全權負責，伊萊克斯每年收取銷售額4%的品牌使用費。條件苛刻，但困于市場泥潭中的伊萊克斯，已經缺少討價還價的資本。 ★舍棄高端，保住市場 在劉小明看來，伊萊克斯已經在消費者心中形成了質量欠佳的印象，重回高端卻無資金，逆水行船不如順水推舟，將銷售重心由中心大城市移向二、三級市場，在中低端市場尋找新出路。 1998年1月，劉小明宣布了他的市場方案：利用品牌勢能，挖掘中低端市場價值。別無選擇的伊萊克斯總部默許了劉小明的策略。 為了在中低市場取得份額優勢， 伊萊克斯首先進行了渠道變革。伊萊克斯不惜給經銷商高于海爾等其他品牌5%以上的年終返利，并且保證冰箱經銷商都能得到8%以上的純利。在國際品牌中伊萊克斯給經銷商的返利是全行業最高的。 依靠巨大的返利誘惑，伊萊克斯先是和國美簽訂了20億元的訂單，隨后海爾、新飛等品牌的一些經銷商也被拉進伊萊克斯的代理陣營。 在營銷策略上，為了迎合中低消費人群的文化心理，伊萊克斯采用適合二、三線市場的親情化、平民化的路線，推出“超值棄舊，以舊冰箱折換一臺伊萊克斯吸塵器或電水壺行動”，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。 在價格策略上，伊萊克斯毫不遲疑地祭出降價大旗。伊萊克斯將冰箱平均售價降低到比西門子便宜20%~30%的水平。這對于那些喜歡洋品牌的消費者而言，是不可想象的價格。一時間各大賣場搶購風潮迭起。 讓利、平民化、價格戰，三大策略讓伊萊克斯得到了夢寐以求的市場預期，1997~1999年，伊萊克斯市場份額大幅上漲，年增速達到100％。 ★高歌猛進，多元擴張 1999年，渡過了最初的難關后，伊萊克斯在中國高歌猛進。嘗到了充分放權的甜頭后，瓦倫堡家族在隨后的日子里選擇了袖手旁觀。 劉小明的政策極其務實：多賣，多占市場。 依靠伊萊克斯的品牌帶動在冰箱行業初試身手之后，劉小明認為應該繼續挖掘伊萊克斯品牌勢能，把利益最大化。 為了達到這個目的，伊萊克斯中國進行大規模的并購與合資，產能快速擴張。劉小明引進香港風投，以3800萬元人民幣并購南京伯樂冰箱廠，又租賃生產線，貼牌生產洗衣機、小家電和整體廚房。 2000年，伊萊克斯與杭州東寶空調公司簽訂合資協議，增加空調業務。 伊萊克斯的多元化擴張得到了不錯的市場回報，在很少投資的情況下產品線規模不斷擴大，產品品類不斷豐富。2000年其冰箱市場份額升至6.5%左右，2001年更是高達8.9%。 4年時間，伊萊克斯果真咸魚大翻身。 ★冰山放水 1998年的第一次價格戰，讓伊萊克斯嘗到了甜頭。為了鞏固戰果，伊萊克斯決定再次祭出降價大旗，而此時伊萊克斯空調業務開始進入市場，需要一個開門紅。 2000年7月，伊萊克斯在北京、上海首先開閘放水，空調價格降幅最大達35%,隨后跌破業內人士認定的成本價2300元，伊萊克斯冰箱均價也降到2450元左右，甚至有些產品降至2000元以下。 面對伊萊克斯的挑釁，西門子率先迎戰，推出2000~3000元的中檔空調；TCL隨后卷入，180升冰箱的市場價格由2000元降到1580元。 海爾、科龍、美菱、新飛當月市場在價格戰的威脅下出現大幅波動，科龍當月銷售下降了3.3%。 應對不一的本土品牌似乎給了伊萊克斯崛起的機會，2002年伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣。 ★王子變農夫 進軍二線市場、價格屠刀政策以及低成本擴張，給伊萊克斯中國公司爭取了可觀的市場份額。但是巨大的銷售費用事實上吞噬了伊萊克斯的利潤空間，在規模膨脹的背后，伊萊克斯連續6年虧損。2002年，伊萊克斯小家電每100元銷售額竟虧損55元。 不僅如此，伊萊克斯的市場操作模式、產品價格水平、企業文化及品牌形象，幾乎與中國二線家電品牌沒有什么區別。2002年，伊萊克斯高端市場全線淪陷，伊萊克斯的形象從王子變成了農夫。 另外，伊萊克斯投資建設的洗衣機和空調出現巨額虧損，到2002年12月，空調虧損接近6000萬元，2003年嚴重虧損的杭州空調廠在瑞典總部的直接干預下被關閉。至此，伊萊克斯全線擴張策略已經事實上失敗。 第三局：高端救贖 丟利潤保份額、舍品牌套市場戰略的弊端不斷顯現，伊萊克斯總部不得不考慮重新調整中國的市場整合。伊萊克斯必須回到國際品牌高端形象的定位上來。 2003年1月19日，在瓦倫堡家族的決議下，劉小明辭掉了總裁職務。 ★壓縮渠道，提價保高端 2003年2月，接替劉小明的總裁白樺志宣布摒棄價格戰。為了配合形象塑造，在“不惜一切代價改進市場表現差強人意或未產生足夠價值的業務”的思路下，伊萊克斯對原有的上百個品牌進行了整合，最終只保留了6個。 為了集中力量塑造形象，白樺志在渠道上選擇收緊策略。白樺志認為中小城市的消費能力有限，與伊萊克斯的形象塑造需求沖突，把早期劉小明建造的二、三級市場全部放棄，而是把主攻點放在北京、上海等4個直轄市及8個省會大城市上，并且制訂出比同類產品高10%的售價策略。 在高端就是高價的定位指導下，伊萊克斯首先推出了日耗電量0.62度、價格為3500元左右的自選、智冷雙全兩大冰箱系列。伊萊克斯希望兩款新產品能在價格上給消費者造成一個高質量的印象。 此時在中國的高端市場基本已經形成了海爾、西門子兩家獨大的戰略態勢，伊萊克斯殺回高端無疑是虎口奪食。 伊萊克斯推出兩個系列新品還不到半個月，西門子突然宣戰，推出4000元上下的新概念型寬帶冰箱、零度冰箱。因為兩家賣場基本重疊，而伊萊克斯的自選冰箱、智冷雙全冰箱在外觀和質感上都遜于西門子冰箱系列，消費者一進商場就被吸引到了西門子的展區，伊萊克斯顯得冷冷清清，鮮有人問津。 海爾也毫不客氣，就在伊萊克斯與西門子殺得難分難解之時，趁勢推出自己的高檔對開門冰箱、風直冷混合制冷功能三門冰箱、雙門鏡面外觀冰箱等不同規格3大系列30多個產品。 而且，針對伊萊克斯的產品節電訴求，海爾針鋒相對打出自己最擅長的節電牌，2004年7月推出的208L變頻冰箱更是創下了節能紀錄——日耗電只有0.49度。海爾變頻冰箱上市幾個月便占據了全國3500元以上高檔冰箱最暢銷前5個型號中的2個席位。 三大巨頭的爭斗，引來其他品牌紛紛參戰。新飛大張旗鼓地推出歐洲節能標準“A++”系列30多個品種，科龍電器也毫不猶豫地攜旗下3大品牌80余款冰箱參與這場混戰。 伊萊克斯付出了巨大的努力，卻落入車輪大戰中,在西門子、海爾等眾多家電品牌的阻擊下，伊萊克斯不但沒有改變低端印象，甚至在中小城市，幾乎已經看不到伊萊克斯這個品牌，很多二、三線經銷商都以為伊萊克斯已經退出市場。 ★失算的高端回歸 開局不利，但重回高端的決心不變。伊萊克斯在2005年10月又推出市面上少有的6檔精確控溫技術、溫度和濕度同時平衡的雙保鮮冰箱，且價格在4000元以上。 正在伊萊克斯逆市提價的關鍵時期，中國冰箱市場降價風潮突起。 為了在淡季奪取市場， 新飛突然在廣州高調宣布，對其旗下15款主銷型號冰箱降價。科龍電器隨即響應,旗下80余款冰箱同時降價。 新飛、科龍的舉措無疑點燃了冰箱市場的戰火，幾乎所有品牌都被拖入其中。 在國內主流品牌大幅度降低價格的同時，諸多外資品牌在鞏固了其高端市場份額之后，開始向中端市場發力。西門子推出一款1686元的寬帶冰箱，直接殺入中低市場，緊緊拖住伊萊克斯的后腿。 LG、松下則紛紛在高端市場推出價格低于伊萊克斯的特價機，并且全部打出6檔精確控溫招牌，在高端市場形成鉗制之勢。 伊萊克斯在集體的價格絞殺面前落魄惶然。 這一年，伊萊克斯虧損6000萬元，此后兩年一蹶不振，2007年伊萊克斯白色家電虧損上億元，2008年長沙基地生產和銷售的冰箱數量不足50萬臺。伊萊克斯元氣大傷。 ★失利家電下鄉 2008年，受金融風暴影響，全球家電行業出現整體性危機。 然而喜從天降。中國政府發起家電下鄉活動，對農民購買家電進行補貼，中國市場的家電企業為爭取下鄉名額擠破了頭。 然而，執意回歸高端的伊萊克斯卻認為，家電下鄉是以適合農村消費的物美價廉的家電產品為主，雖然能夠得到政策支持，但伊萊克斯依然確定走精品化產品路線。伊萊克斯寧可舍棄低端的利益，也要堅守住高端這個定位。 另一方面，伊萊克斯即便愿意利用這次千載難逢的機會拋售庫存的中低產品，但由于早在2004年砍掉了幾乎所有的二、三級市場經銷商，也已經喪失了渠道。 與伊萊克斯的自相矛盾相比，家電競爭對手們早已忙得熱火朝天。 通過下鄉和適度的傳統渠道競爭，2008年，海爾、美的和格力等白電企業凈利潤都過20億元，此時伊萊克斯冰箱在中國市場的占有率已經萎縮至不到1%，包括洗衣機在內的其他產品市場占有率更是在10名之外。伊萊克斯失去了一次千年難遇的救贖機會。看著巨大的農村市場為別的企業帶來的滾滾資金回報，伊萊克斯是不是悔青了腸子，外人不得而知。 2008年12月，入不敷出的伊萊克斯不得不在中國裁員850人。2009年2月，伊萊克斯銷售進一步惡化，長沙冰箱工廠被迫停產，700名員工失業。 后記 2009年9月，除了保留江蘇、浙江等8個核心省份4個直轄市的市場外，伊萊克斯冰箱在中國的二、三級市場，基本全線淪陷，在很多區縣城市，已經鮮有人知道伊萊克斯這個品牌。而伊萊克斯的另一個主營業務洗衣機項目，因為無法承擔巨大的渠道費用，也開始從各大渠道撤柜，向蘇寧一家集中。 這一連串的舉措表明，伊萊克斯在中國10余年的征戰并未獲得其想要的效果，瓦倫堡家族布局東方的夢想是那樣遙不可及。 今天的伊萊克斯依然在中國局部市場艱苦奮戰，最終反敗為勝還是逐步收縮清理并曲線退市，目前尚無人知曉答案。 |
