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從上文中，我們可以看到：在管理知識型員工的過程中，對其職業成長規劃是非常重要的環節。因此，面對這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”——成長規劃管理。因此，下面請看——

據《2004中國“工作倦怠指數”調查結果》表明，世界范圍內普遍存在的工作倦怠（又稱“職業枯竭”)現象正在襲擾中國。調查顯示，工作倦怠的比例為：高級專業人員39.78%、中級專業人員33.12%、中層管理人員33.07%、高層管理者為26.07%。
由于知識型員工喜好接受新的挑戰，因而一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們就會“換馬”，否則就會陷入工作倦怠期。因此，對知識型員工的成長管理，是不容忽視的環節。
一般情況下，知識型員工會怎樣選擇自己的發展路徑呢？我們可以按照管理能力和技術能力（即各種專業能力）的高低兩個緯度，把知識型員工分為四類（見圖1）：
“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術能力，但基本沒有什么管理能力，多從事一些基本的技術工作，從數量上來講，是知識型員工的主體，而從職業發展角度來看，這是知識型員工職業發展的起點。
“鴻雁”型：這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關注管理提升而忽略技術方面的提升，習慣于團隊合作而非個人拼搏，已逐漸地從一名技術人員轉變成為一名管理人員。
“山鷹”型: 這類知識型員工屬于典型的技術專才，對技術有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不訓，在外人看來，很不好相處。
“鯤鵬”型：這類知識型員工集技術和管理于一身，不僅能獨自攻克技術難題，更能帶領手下攻城略地，成為企業領軍人物，從職業發展角度來看，這是知識型員工的最佳職業發展歸宿。
根據圖1所示，我們可以看到，知識型員工的職業發展一般有以下四條路徑：
路徑一：麻雀→鴻雁。從技術人員做到管理人員，遵循了中國傳統知識人員較為普遍的“學而優則仕，技而優則仕”的職業發展路徑。
路徑二：麻雀→山鷹。這部分知識型員工一般對技術具有天生的迷戀，對技術矢志不移，不關心“仕途”，最終在技術方面實現了自己的人生價值。
路徑三：麻雀→鴻雁→鯤鵬。這部分知識型員工一般都有良好的管理基礎，但還是盡可能更新自己的技術儲備。在每一個職業選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業發展生命線，最終以卓越的管理價值達到自己事業的巔峰。
路徑四：麻雀→山鷹→鯤鵬。這些人在技術方面稟賦超人，希望憑借自己的技術造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理。當遇見技術職業發展通道的天花板時，他們能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業發展通道。
在對知識型員工的職業發展規劃中，有一個基本的出發點，那就是需要從實際出發來尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。”這句話是很有道理的。
具體來講，企業有以下兩方面的工作要做：
一是基于公司人力資源規劃來設計員工的職業發展序列。在設計職業發展序列時，既要考慮到員工縱向的職業發展通道，更要考慮到職位序列橫向發展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的IT企業設計了公司員工的職業發展序列圖（見圖2）。通過圖2，大家可以看到，在這家企業中，每個員工都可以通過上述的職業發展序列圖來找尋適合自己的職業發展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，就有很多可供選擇的方案。總之，只要具備必要的稟賦，且持續地努力，在公司的職業發展通道上就沒有天花板。
二是通過采取一些積極的措施，以此幫助知識型員工實現職業發展的目標。一方面，企業可以通過加強職業培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業發展通道。企業在發揮知識型員工作用的同時，還需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，并從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。另一方面，為員工選擇職業發展方向提供更多的機會，鼓勵員工在職業發展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作崗位輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒。也可以通過內部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性的工作，從而滿足知識型員工自我職業發展的需要。
實際上，對于知識型員工的成長管理，國外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識型員工的職業發展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰更高。針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間，只要員工在某一個職位上表現出了超凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業領域，比如軟件設計和開發人員想從事產品經理的工作，他們就可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產品經理職能范圍內的事，尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。
杰克·韋爾奇曾說：“確保組織在未來成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個企業在管理知識型員工過程中好好體會。