孔子云：“工欲善其事，必先利其器。”對于企業管控來說，構建合理的組織架構，無疑等同于孔子稱的“利其器”。
一、組織架構可能成為權力結構轉變的工具
組織架構往往根據企業發展的目標而定，但是很多企業經常存在這樣一些情況，成為人事關系、權力、利益轉變的工具：
1、來了新領導，新官上任三把火。第一把火燒的就是“組織架構重新調整”，組織架構重新調整的結果就是管控模式和權利結構的變化，因此，一般來說，隨之而來燒的第二把火就是“人力資源崗位重新調整”;以上兩項完成，馬上燒第三把火——扭轉乾坤，改變企業制度（資金審批、合同、流程、人力資源、招聘等）和運營思路。以上三步曲完成，企業已變身，要么脫胎換骨，要么剝掉一層皮，要么走向死亡。
2、組織架構成為某些企業“政治”的權變工具。通常有以下三種原因：1、為了削減某一方面過于集中的權力，但又不好直接正面削減，就找個合適的理由來改變組織架構;2、某些企業領導為了搞“一言堂”，想把管控大權獨攬，獨斷專行，找個合適的理由來改變組織架構，使組織架構形同虛設，達到權利獨攬目的;3、集團與子公司權利平衡，比如一些子公司成一方諸侯，在集團影響力越來越大，為避免“功高蓋主”，往往也通過改變集團組織架構來削弱子公司權利，比如一個房地產開發集團的管控模式突然從投資管控型（管尾）轉向戰略管控型（管頭和尾），或直接進入運營管控型（管頭尾和中間）（圖1），事業部或者子公司成為具體執行部門。
圖1（房地產集團管控模式）
二、組織架構可能存在的風險
組織架構明確股東會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。如果企業不實行科學、合理、務實的內部管控制度，組織架構淪為人事關系、權利轉變的工具，就可能存在以下風險：
1、法人治理結構不完善，組織架構形同虛設。雖然很多企業建立了現代化企業制度和管控模式，設立了股東會、董事會、監事會（或督察中心），聘任了總裁和監事長等企業高管，但由于我國各種組織歷來實行 “一元化”和“一把手” 的領導模式，許多企業往往仍然是“一言堂”，最高管理層大權獨攬，獨斷專行，“三會”等很難發揮應有作用，組織架構形同虛設，沒有真正形成有效地治理結構，這可能導致企業經營失敗，難以實現企業戰略和發展目標。
2、內部機構設置不科學，權責分配不明確。股東會、董事會、監事會（或督察中心）和經理層，本應分別履行權力機構職能、決策職能、監督職能和執行董事會決策的經營職能，形成權責分明、協調運轉、有效制衡的組織機構。但在現階段，由于組織架構不夠清晰，內部機構設置不科學（比如某房地產開發集團，不懂企業管控模式和組織架構設置的關系，也不清楚房地產開發流程，導致職能設置本末倒置，如行政人事管理中心、工程管理中心、市場營銷中心、規劃設計中心本應是制定游戲規則，起著指導、監督、審核的職責，卻做具體執行的工作，事業部要么成了制定游戲規則的部門，做產業鏈最前端的工作：如戰略定位、投資可研、策劃定位、規劃設計、營銷策略制定等等，或者人浮于事），權責分配不合理（比如比如某房地產開發集團，會計、出納一人兼，工程管理、造價預算、合同管理、成本控制一人兼，權力過于集中，都可能營造腐敗的溫床），可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。
三、組織架構如何優化？
組織架構是實施企業經營目標和管理任務的主體，也是內部管控的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”的作用。針對我國目前法人治理結構被扭曲，所有者與經營者不分離，董事會、經理層一套人馬兩塊牌子等問題，企業應通過內部管控制度對組織架構進行梳理，使組織架構進一步優化。
1、健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統工程，內部管控制度和組織架構的設置應互相分離、互相制約，職務不相兼容;內部管控與外部引進相結合和建立經理人制的原則。按照現代企業制度要求建立制度，規范股東會、董事會、監事會和經營管理者的權責，建立健全責權統一、運轉協調、有效制衡的法人治理結構。股東會、董事會、監事會和經理層都要建立健全議事規則和內部運行制度，嚴格履行職責，確保不缺位、不越位、不錯位，權力制衡機制有效發揮。最重要的是可以試行外部董事、專家董事和專職監事等，解決“內部人控制”問題，加強對權力運行的制約和監督。通過建章立制，完善內部控制機制，進一步堵塞容易發生問題的漏洞（如會計、出納一人兼，工程管理、造價預算、合同管理、成本控制一人兼的管理漏洞）。
2、建立高效的“管理和運營模式”。“管理和運營模式”是對企業戰略意志體現和承接的主要手段，需要適應企業的戰略目標和戰略布局、企業產品體系、企業資源條件、項目運作規模、下屬單位能力及企業自身組織發展階段。“管理和運營模式”的核心是集團管理模式、項目管理模式和各專業職能的專業管理模式。建立清晰、明確、高效的“管理和運營模式”，可以有效落實集團戰略布局，實現集團內部資源共享，充分發揮集團和項目的管理職能，提高企業的運行效率、確保項目質量并節省管理成本。
3、合理設置組織管理機構，理清責任。梳理企業組織架構設置，應當重點關注架構設置的合理性和運行的高效性等。組織架構設置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時解決。企業應當制定科學、高效的組織結構圖、業務流程圖、崗位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件，對各組織機構的職能進行科學合理的劃分，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權限和相互關系，使員工了解和掌握組織架構設計及權責分配情況，正確履行職責。
企業管控制度是衡量現代企業管理水平的重要標志，是企業管理的重要組成部分，是保證企業提升經營管理和績效的重要手段，因此一定要慎重，必須嚴格按照現代企業制度的要求，健全符合企業發展需要的管控模式、組織架構和運行機制，充分發揮獨立董事和監事會（或督察中心）的監督職能，堅決避免“內部人控制”現象的發生，也千萬不能朝令夕改（一些企業天天搞制度、天天變制度，或者一任領導一種制度，一堆高管天天窩在辦公室里研究制度，生產經營放任自由，人浮于事），使企業員工變的無所適從。
