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作者：夏蟲

來源：美寶老師（ID：mabel-luo）

先問大家一個問題：你覺得“996”是企業吃虧，還是員工吃虧？

10個人里面恐怕有9個人都認為是老板占便宜，員工吃虧。

因為員工的工作時間延長了，假如員工效率是不變的話，那整個企業的生產力是提高的。

這個公式是這樣的：企業的生產力=員工單位時間效率×員工工作時長×員工人數

注意，這里有個前提，就是員工的工作效率是保持不變的。

事實上，這一點很難維持，員工不是機器人，很難長時間保持高效率的運轉。

常態性的加班，必然會導致員工身體心理的雙重疲憊，進而導致效率下滑，因此，從本質上說，企業并不能通過“996”占到便宜。

如果企業不去做精細化的管理，去提升人效，只是粗暴地通過“996”去解決產出問題，這就叫做老板偷懶員工買單。

那么，什么才是正確的途徑？一家企業真正能可持續地提升企業產出的方法是增強人效，培養高績效的員工。

高績效是企業生存的關鍵

長期以來，橫亙在企業頭上的始終有兩件事：

一個是：生存。

一個是：發展。

生存是企業頭等大事，尤其對于初創企業而言，只有存活下來了，才有其他的可能，否則就是空談。

存活之后，企業就得求發展。為什么每個企業必須要增長，要發展？因為不增長就會很快進入下滑期，接著就是死亡期。

企業有著自己的生命周期，企業發展和人的一生一樣，會經歷出生、成長、盛年、衰落和死亡這些階段。

每個企業在不同的發展階段都可能因為不同的經營缺陷而死亡。

一項數據顯示：我國中小型企業平均壽命2.5年，集團企業平均壽命7至8年。每一天有1.2萬家企業倒閉，每一分鐘就有近10家企業關門。

企業失敗，原因有很多，但正如張一鳴所說：“很多企業失敗的時候，總說是政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化、技術發展的變化等等，導致了失敗，其實這都是瞎說，歸根結底還是人的原因，都是因為你招的人不行。”

劉強東也同樣持此觀點，在公司內部的演講中，多次強調：“任何一家公司成一定是因為團隊，失敗也因為團隊。”

可見，人才對于一個企業的重要性。

人才很重要，所有的企業都希望員工高產出、高績效，靠自我驅動，能夠創造出非凡的業績。

但實際上，人才太難得了，一家企業優秀的人才常常寥寥無幾，而大多數人都是普通人，甚至很多面試官眼中的優秀者，也在日復一日的工作中，逐漸變得平庸。

很多企業都存在著諸如此類的人才痛點：

1.員工效率低，只知拼命加班。一些人工作效率很低，只能通過加班來掩蓋效率低下的事實，這實際上是一種低質量的勤奮。花費了不成比例的時間成本，貢獻卻很少。

2.員工能力一成不變，沒有長進。當初招進來時，他有多大的能力，現在還是多大能力，除了工作年限和薪水增高了，認知和能力沒有變化。

3.一味蠻干，不懂協同。有些人做事情不知協同，凡事靠自己摸索。職場上團隊協作所產生的效益，遠遠大于一個人的單打獨斗。一個蠻干影響效率不說，還可能事情干不好。

4.玻璃心，容易敏感。有些員工就是“瓷娃娃”，說不得，有些許的批評就玻璃心碎了一地。他也無法承受困難，遇見困難總是找借口，退縮。

……

上述情景，其實都是員工低績效的表現。

對于一家企業而言，低績效員工的存在，一方面會耗費和占用公司的資源，影響團隊整體的交付質量，另一方面還會影響團隊氛圍和活力，發生劣幣驅逐良幣的效應。

所以，一家企業真正需要的是高績效的員工。

高績效，顧名思義，有兩個關鍵點：一個是績效，一個是高。

什么是績效？簡單說來，就是成績和效率、效果。如果你是業務團隊，那你的績效就是業績或收入；如果你是職能團隊，那你的績效就是崗位貢獻和崗位價值。

那什么是高績效？付出了相同的時間成本，卻能產出更高的績效，這就是高績效。你做業務，別人一個月能完成5人的交付，你能完成10個人的交付；你是職能崗位，你能以一當三，一個人干的比三個人還好。

這就是高績效的員工。

對于任何一家企業而言，只有員工高績效，才會有大發展。因此，培養高績效員工是企業人才培養的重中之重。

高績效員工培訓難點

盡管高績效員工是可以被培訓的，但企業要培訓出高績效員工，絕不是一件容易之事。其難處在于以下幾點：

1.不懂如何體系化培養

很多管理者都希望下屬是高績效員工，也希望能培訓出這樣的員工，可問題的關鍵在于他們并不知道如何體系化地培養一名高績效員工。

他們會針對員工某些具體層面進行指導，比如教員工怎么管理時間，教會他們如何與人溝通。但都是點對點的輔導，只是將員工某個短板補齊。但這樣的培養，不夠體系化，取得的效果極其有限。

只有遵從員工職業成長發展邏輯，系統化地培養，有清晰的方法和路徑，才能真正培養出快速落地的高績效員工。

2.培養的周期會很漫長

我們都知道要真正培養一個人，其周期是相當漫長的。尤其對于管理者而言，本身已經很忙了，時間被各種瑣碎的事情所侵占，是無法抽出太多時間去輔導一名員工，教他做人做事的標準。

高績效員工的秘訣是什么？

那么，如何培養高績效員工？員工高績效的秘訣何在呢？

上世紀90年代，貝爾實驗室曾邀請了卡耐基梅隆大學知名專家Robert Kelley對此進行了一項長達10年的深入研究。

在最初的一年里，Kelley帶領研究小組進行了大量的訪談，試圖從訪談中歸納出一套高績效模型。

調查小組最終累積收集了45條眾人一致認為的高績效員工應當具備的條件。調查小組將它們歸為三類：

1.智力因素：智商、邏輯思維能力、推理能力和創造力；

2.性格因素：自信、雄心壯志、冒險精神以及自制力；

3.社交因素：處理人際關系的技巧和領導力。

顯然，大多數人認為高績效員工具備的優勢是與生俱來的，是智商、性格等因素區分了高績效員工和普通員工。

那這個結論是否正確呢？Kelley教授在全美召集了200多名高績效員工和普通員工，對他們進行了詳盡的資料采集和調查。之后，又花了4個月的時間，用了幾十種統計分析方法進行分析和總結。

但結果卻有些出乎意料，調查結果顯示：高績效員工和普通員工在諸如智力、性格等天生的特質上并無明顯區別！

也就是說，之前大家認為的對提高生產率至關重要的智力的、心理因素和社會的因素根本不是真正的驅動高績效的動因。

那么，高績效員工和普通員工到底有何不同呢？

調查小組沒有放棄，繼續追蹤數年，最終發現驅動員工高績效的秘密：

行為模式。

正是不同的行為模式，將員工劃分為高績效員工和普通員工兩大陣營。

調查小組將這些行為方式歸納為9種：

1）積極主動地做事（Initiative）；

2）持續構建知識網絡（Network）；

3）做好自我管理（Self-Management）；

4）從多角度看問題（Perpespective）；

5）跟隨團隊主管完成工作（Followship）；

6）發揮自己的影響力領導他人（Leadership）；

7）同團隊成員一起合作（Teamwork）；

8）善于處理沖突和關系維護（Organization Savvy）；

9）善于展示和表達（Show-and-Tell）。

Kelley教授和他的團隊將其制成一個行為模型圖，如下圖示：

如何來解讀這個模型呢？

越靠近圓心的行為模式越重要，應越早被發現和挖掘，也就是說員工在剛進入一個團隊時，要積極培養或者展示積極做事的能力，這遠比展示和表達更重要。

而隨著員工職位和經驗的豐富與成長，“高績效員工”會在保持原有圓心行為模式的基礎上，進一步向周圍周邊擴散，積極發展出自己的外圈能力。

而這就是員工保持高績效的秘密！

可見，決定員工是否高績效不在于他的智商、性格等先天性的因素，而在于后天所形成的行為模式。

這也就是說，高績效員工是可以被訓練的。

當企業知道了高績效員工的這個底層邏輯，就能夠通過訓練、培養等方式，把普通員工變成高績效員工，打造一支戰必勝，攻必克的高績效的團隊，從而讓企業立于不敗之地。

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