051、管理者要致力于校園和諧人際關系的構建
【案例呈現】
平和心面對委屈
肖老師是同事們眼里的好同事，是學生尊敬的好老師，她為人低調，教書勤奮，總是把別人的事當成自己的事，把學生的是當成最大的事。有人說她實，有人說她憨，但這么多年她就是這樣過來的。她說：“我常常被人涮，但都一笑了之，誰說不冤枉？但一到課堂，一看到學生，一切也就忘了！”
有兩次她被“聰明”的同事涮了，其他人都站出來為她鳴不平，但她卻說：他也不一定是有意的！
一次期末考試后，備課組的四位老師在一起按著流水閱卷的要求對閱卷進行了分工。王老師在判卷判到一半時突然接到電話有事得先走，并把自己剩下的閱卷工作留給了肖老師。肖老師和其他幾位一起推遲了吃飯和回家的時間，加班完成了任務，并按時將試卷交回了教務處。但事后教務處再復查時發現有兩份卷子的兩道題漏判，教務主任偶然問到王老師是誰的責任時，王老師卻毫不含糊地說道：“我閱的三道題在離開時交給了肖老師！”就這樣，教務主任在沒有做任何細致調查的情況下，按著教學事故對肖老師作了處罰。
還有一次，肖老師所帶班級的學生因為在校外打架，被學校取消了文明班級。原因是：他們班的幾位男同學在回家的路上，遇到同學校的低年級學生被社會上的閑散人員攔住欺負，在調解和說服無效的情況下，他們與對方發生了爭執，并最終釀成了打群架事件，由于對方受傷嚴重，最后被反映到政教處，按影響學校榮譽的校外違紀給予了處理。當大家說同學們是正義之舉時，肖老師卻說：“受了處分，可能對同學們增強法律意識會更好!”
【智慧分析】
同事之間的關系是相互的，肯定地說，也沒有高低貴賤之分。
肖老師面對同事們的“涮”，沒有反駁，也沒有反擊，而是以寬容之心忍受著。同樣地，在閱卷中發生的事情，本應該由王老師承擔的責任，領導卻不分青紅皂白地給了肖老師處罰，而肖老師也沒有分辨。對班級的處罰這一件事情，應該說，肖老師班上的學生是正義之舉，本不應該取消文明班級的，但肖老師卻從另一個方面（即處罰能增強學生的法律意識）來說服大家，似乎也合情合理。
應該說，肖老師所面對的這些，是大多數老師都無法忍受的。而且也會在事情出現后找相關的人評理，從而引起不小的風波，使教師之間的關系變得很僵，這嚴重不利于和諧校園的打造。
肖老師采用不去解釋和用時間說話的方法，是在用自己的仁愛之心寬容著個別教師的不良行為，用自己的耐心喚醒周圍人的道德良知。但愿時間的春風會吹醒校園的和諧。
【策略運用】
今天，“和諧”是一個使用頻率較高的關鍵詞。對于一所學校來說，更是必須全力納入管理視野的一個“關鍵詞”。管理者必須致力于以“和諧”推進校園的發展。校園和諧，則教師的工作就有勁頭，學校發展才有希望。
首先來說，領導與教師之間的關系直接影響整個校園的和諧。為此，管理者必須確立人本觀念，善于為教師辦實事，樂于為教師做好事，讓教師有一種歸屬感。同時，遇到事情，要多與教師溝通，力爭所處理的事情讓老師們滿意、面對重大的問題和決策，廣泛聽取他們的意見和建議，集思廣益。再就是在執行制度時，融情于理，不可讓制度冷冰冰地執行。
其次是建設和諧共進的教師隊伍。學校的教育教學工作，離不開教師智慧的投入。但教師智慧的彰顯，則需要全體教師精誠合作。所以，這就要求管理者在管理過程中，一是平等對待每一個教師，讓教師之間沒有猜忌，相互信任。二是給教師營造公平、公正的氛圍，打造相互學習的平臺，讓他們在互相學習中相知相融，共同提高。讓大家認識到每個生命都是平等的，不可拿他人開涮。這一方面是尊重別人的表現，另一方面也錘煉自己良好的個人修養。
管理者通過有效的方式，建設和諧校園，使教師之間關系和諧，這是學校和諧發展的根基。
052、學校領導切忌爭權耍威
【案例呈現】
八個籃球架被拒之門外
來到新學校擔任校長不久，兄弟學校的一位校長請我幫忙：他們學校要進行大型改造，有八個已經購置回來的新籃球架無處安裝，長期放置會生銹損壞，就想請我們學校使用。考慮到學校體育組組長剛剛提出要在東區操場增加幾個籃球架的申請報告，我便非常痛快地答應了這位校長的要求，幫助他解決難題，并請他盡快送來安裝使用。
兩天后，碰巧我外出開會，對方將籃球架送來了。因為沒有提前聯系，當送貨車輛來到校門口時，被恰好在場的后勤副校長攔住，副校長以沒有經過他的批準為由禁止車輛進入校園，盡管對方一再解釋是校長同意的，能不能先留下貨后再說，但還是被副校長拒之門外，無奈之下，八個籃球架被拉了回去。
一周之后，我開會回來。聽到后勤主任反映此事，也提到副校長如何如何說話無禮，說到底就是對一把手直接采購非常的不滿意。聽完之后，我感到一種很不快，怎么辦？籃球架退貨可以，但會在兄弟學校校長面前失信。不和副校長主動溝通，又不利于今后的合作共事。想來想去，先放一放，冷處理吧，等時機合適的時候再說。
沒想到冷處理帶來熱結果。幾天來，后勤副校長也在反思自己的行為，覺得為了面子，說話做事非常不妥，正等著校長批評時再作解釋。但又看到校長若無其事，越是這樣，他越感到不安。一天下午，他來找我：“我錯了，我去把籃球架拉回來吧！”事后，我們倆談心時，他說道：“校長，你不吭氣，使我好難受！”現在想起來，其實，校長期望的結果有時候會意想不到。
【智慧分析】
在學校里，正職和副職，只有管理上的分工，不可有權力上的爭逐。為了學校的和諧與發展，正副領導之間必須相互協作，遇事不可相互推諉，也不能以權顯威。否則，既有損學校的形象，又使校內不和諧。
案例中，副校長顯然是在借手中的權力耍威風。應該說，校長應承的事情是基于學校的，而且所購的東西也是看得見的大件，副校長也應該清楚這籃球架也是學校所需要的，就沒必要為難人家再拖回去。再說，校長不在家，及時和校長聯系、溝通一下，也是自己的份內之責。
因此，副校長的做法，既使本校與兄弟之間有了隔閡，又讓自己在校長心中的形象打了折扣，一定程度上僵化了與校長的關系，是不值的。
【策略運用】
副校長一職，是相對輕松的。因為上有正職頂著，下有中層干著。但副校長卻不能閑著，當正職走了后，就應積極擔起責來。但同時，也不能使權耍威。
首先來說，在實際的工作中，面對有關的事情，要積極與相關的領導進行溝通，不可急于下結論，或者作出處理。即使心里面有這樣或那樣的想法，言語上更不能不尊重別人，因為往往一句話不慎，就傷了他人，影響相互之間的關系。尤其是與校外人員相處時，更應該注意自己的形象。
其次，身為副職，要有服務和尊重正職的意識。正職所決定的事情，自有其道理。如若不知情，可向正職咨詢，以弄清事情的來龍去脈，從而做出有效的處理。如果自己心里有想法，也應通過正常的渠道提出來，與正職進行入理入心的交流，從而達成共識，和諧彼此之間的關系。
再就是，副職要有維護學校大局的意識。案例中，副校長即使心里有想法，也完全應該將籃球架先接下來，并告知對方，等校長回來后再來結清賬目。不能因為個人要而點權力而使兩所的關系鬧僵。一個顧全大局的領導，才能真正放下“小我”，并進而處理好方方面面的關系。顧大局，識大體，也才不會耽誤學校的相關工作，使學校能得以正常運行。
053、讓副職也為學校發展精誠合作
【案例呈現】
郝副校長的認識對嗎？
郝副校長是學校分管教學的副校長，因為工作分工的原因，每年的新高一招生宣傳和中考考點組織工作都由他來負主要責任。但每一次看似合理規范的安排卻引發了他和分管后勤的副校長的不和諧，問題到底出在哪里呢？
比如，高一新生的招生宣傳工作，是學校每年都非常重視的一項工作。我們總說今年的生源就是明年的口糧，學校的榮譽就是學校的生命。招生工作說到底就是要讓社會了解我們學校的辦學優勢，了解我們的服務內容，讓家長信任我們的學校，讓學生愿意成為我們學校的一員。所以，組織機構、宣傳要求、分片責任、聯系方式是整個宣傳程序中必備的，但每次的聯系方式中除郝副校長和教務處的電話外，總是沒有寫上楊副校長的電話，楊副校長也總是埋怨說：“我也參與招生、關心招生，為啥不寫我的電話？”
又比如，每年我們學校都是中考的考點，根據上級招辦的要求，在工作機構中設考點主任一名，考點副主任兩名，其它的考務組、保密組、保衛組、后勤組都沒有問題，因為組長都會由相關的各部門主任擔任，問題就出在四個校級干部只設三個主任上。郝校長認為：“我按上級文件執行，主任只能是校長，副主任只能由書記和分管教學的副校長擔任，我沒有任何錯誤。”楊校長認為：“我是副校長，而且有很多的后勤服務和安全工作還需要我安排，沒有名分我臉上掛不住。”
【智慧分析】
不知道郝副校長與楊副校長是否有過節，還是郝副校長故意所為，本應該給楊副校長一個名份的，可就是沒給，而且每次都有這樣的機會。
案例中的高考宣傳，但每次的聯系方式中都沒有寫上楊副校長的。再說，楊副校長也是參與招生的人員之一，也有義務為報考的人員進行相關的咨詢。再說，多一個人，也就減輕了相關人員的工作量，這是皆大歡喜的事情。再就是考務組的安排，考場副主任多設一個也無妨，加上楊副校長的名字也沒有什么妨害。再說，加上他的名字，也就多一個人做事情，多一個人承擔責任，何樂而不為呢？然而，事實正與我們想象的相反。
種種跡象表明，是兩個副校長之間有隔閡，存在著權力上的顯擺，尤其是郝副校長，他是在壓制楊副校長的權力。在強力打造和諧校園的今天，至少郝副校長的做法是欠妥的。
【策略運用】
學校的工作，牽涉方方面面的事情，很復雜。尤其學校領導之間，更是應該精誠合作，如果大家四分五裂，學校的工作會大折扣，發展也會受影響。
所以，學校的工作強調協調。協調得當就會產生1+1>2的效果，協調失當就會產生1+1<2的效果。作為學校管理者一定要處理好分工與合作的關系，分工中要考慮到合作的因素，合作中又要強調分工的重要性。
首先，校長對于自己身邊的副職，雖不可管得太嚴，但也不可放得太遠。尤其是對于相關的工作安排，當副職有了一個安排的方案后，雖然校長有所為，有所不為，但也必須看一下工作的安排是否妥當。如果不妥的，必須給個建議，以使工作的安排不影響安定團結。
再就是，校長應該通過一定的方式，加強對自己下屬的培訓。肯定地說，人無完人，每個人都會有自己致命的弱點。尤其是在面對自己手中的權力時，總有人因為自己的個性所致而耍弄，這一耍弄不要緊，結果卻會影響校園的和諧。因此，校長應加強對下屬的再教育，提高他們的認識。讓他們以學校的利益為重，為著學校的發展盡心盡力地工作，而不是存私心，考慮個人的私利。
054、校長要主動協調與上級領導的關系
【案例呈現】
王書記的誤解
2009年的暑期，我校作為教育局的兩個依法治校先進單位參加市人大法制工委的匯報會，主要內容是查閱依法治校的資料和聽取校長的匯報。到會領導除市人大的領導外還有教育局新來的紀委書記和其它相關處室的領導。在匯報中我系統地介紹了校長對依法治校的認識以及幾年來的實踐和取得的成果。尤其是幾個觀點，比如規范辦學是依法治校的必然要求、民主管理是依法治校的重要基礎、以生為本是依法治校的有效途徑等等，得到與會領導的認可。對在依法治校中學校開展的學生投訴制度、重大決策家長和社會參與制度作為工作創新，新來的紀委書記也給予了充分的肯定。
緊張的匯報結束后，我匆匆告訴在場的教育局李處長，說我要參加學校一位年輕教師的婚禮，便離開會場。其實，離開會場的真正原因是著急安排我犯胃癌的父親胃切除手術，但自己又不愿意讓同志們知道。事后聽其他同志反饋的信息表明，紀委書記對我的離開非常反感，并直言不諱地說：這是目無領導的表現！在其它場合也聽說到類似的不滿語言。當時的想法是：我作為基層的校長辛辛苦苦，家里老人遇到大病又不愿意耽誤工作，更不愿意讓周圍的同志們知道，這已經是高境界了，我只要對的起校長的良心就行了，有為就無畏！
但后來的很多問題表明，我因為沒有很好地與紀委書記去說明和溝通，影響到學校的辦學環境。在第二年的七一表彰中，我校被推薦為全市的先進黨支部，是教育系統的四所單位之一，但在教育局的局務會上又一次被提出爭議，原因還是老問題。怎么辦？為了學校必須去做一位校長應該做的事情，去說校長應該說的話。在我主動與王書記說明情況和我的想法之后，王書記表示出坦誠的理解，也說出了他對干部的要求和自己的一些想法和做法，溝通之后，王書記成為我的好上級和好朋友，學校的許多工作也得到了王書記的支持，我自己也感到心情舒暢。
【智慧分析】
應該說，學校的工作思路和方式方法都是非常不錯的，領導也給予了肯定，但卻在一個小小的事情上讓校長的印象一落千丈。這本不是應該的。
其實，校長的離開，并非對主管部門領導的不尊重。一個校長，為了學校的工作可謂操碎了心，但校長也是人，有著自己的家庭，也有家庭瑣事需要處理，抽空去處理一下急事也無可厚非。但因為沒有給紀委書記說明，而造成誤解。
當誤解造成時，學校的工作乃至校長的個人形象，在上級領導的眼里的就會大打折扣，甚至會影響學校的發展。我們姑且不談上級相關領導的官僚主義，但作為校長來說，是不應該坐視不管的。
【策略運用】
校長的工作是一個極具協調性的工作，可以這樣說，沒有有效的協調就沒有學校的快速發展，也會于無形中陷入學校發展的瓶頸。相信這個案例中的事情，是很多校長在工作中都會遇到的，特別是在上級對自己的做法不了解、不理解，甚至對校長的很多困難漠不關心的時候，會使校長對上級產生一種不滿甚至是抵觸情緒，這種“背靠背”的工作環境只會惡化自己和領導的關系，這樣既不利于工作也不利于個人的身心健康。那么，這時，就需要校長進行協調。
校長要學會主動出擊。我們偉大的總理，沒有官架子，一心為民著想。然而，基層的不少當官的，卻仿佛把自己看得太像一個官，時常會“一覽眾山小”。對于下屬的有些事情，往往不會主動詢問，而是采取漠視的態度。本來，很多事情并不是下屬的錯，只是相互之間沒有得到溝通而已。所以，當相關的事情發生時，校長要主動去與相關的領導進行溝通，以化解矛盾，求得諒解。
當然，主動出擊，以說明情況為主，不必辯解。因為領導能理解的話，就不需要辯解。如果領導不理解，你辯解也沒用。把事實擺出來，就是最大的目的。
需要注意的是，主動出擊，不是一個電話打過去就完事，而應該親自去找領導，這樣才能顯出誠意，才能真正求得領導的諒解。
055、管理者要強化對教研組的建設
【案例呈現】
歡送會鬧出不團結
學校政治教研組的一位年輕教師因工作需要調到北京，作為組長的翁老師為了表達全組教師的心意決定組織一次歡送宴會，大家都參加了并在飯桌上表示出戀戀不舍的心情，一切都非常正常。
但不愉快的事情在后面發生了。歡送宴結束后，教研組長把飯錢按照全組的人均攤，每人五十元，有兩位組員拒絕交。理由是：1、通知我們吃飯并沒有告訴我們要歡送小李老師，是組長的個人行為。2、既然是大家要歡送就應該征得我們的同意。組長的理由是：你們接到通知，又吃了飯，就說明大家對吃飯的意圖心知肚明，為啥就不交飯錢？最后組長自己只好無奈地又支付了一百元。
一次歡送會，鬧出了組里的不團結，這件事情之后的很長一段時間，政治教研組的工作總是顯得很別扭，不是元旦聯歡會上節目排練不出來，就是組里印制試卷你多我少，甚至背地里相互之間搞人身攻擊，一種文人相輕，老死不相往來的現象愈演愈烈，成為學校一個最為不和諧的教研組。
【智慧分析】
“歡送宴”怎能變成了“矛盾宴”？實際上反映出政治組的一種極為不和諧的組內文化，也顯露出來了政治教研組的許多問題，這些問題在其他教研組也可能會不同程度地存在著。
但不管怎么說，這件事情還是牽涉方方面面的關系，不能說是教研組長沒把問題說清楚。教研組其他人都能交費，唯獨有兩個人不交，本身來說，這也很正常。每個人都有自己的個性，對事情的認識和看法是不盡相同的，而且個人的素養也有高有低。同樣地，也不能完全怪這兩個老師，因為請大家吃飯，在多數人看來，也肯定是有人請而不需自己掏錢，自然他們就有理由不交錢。當然這也因為組長事先沒有說明。如果說明了本次聚餐的費用是二一添作五，那他們參加了又不交的話，那就真說明他們的素質低下了。因為說明了，他們如果不想交錢，也可能不會參加。總的來說，事情發生之前和之后，都需要教研組長加強協調和溝通。
【策略運用】
教研組是學校的一個小團隊，這個小團隊在學校整體建設中也起著重要的作用，管理者千萬不可小視。
加強教研組的建設是整個學校內涵發展的一項重要內容，沒有有效的教師教研活動，就不可能有教學水平的提升，也不可能建設一流的教師團隊，也就不可能促進學校的發展。所以，加強教研組的建設是學校常規管理中的一項最重要的工作。
首先要抓好領頭人。就像一所學校的發展，需要一位好校長一樣。教研組的建設，也需要一位得力的教研組長。因此，在組建起教研組之后，管理者要多方考察、了解，力爭選出一個能力強（業務精湛）、善于服務、寬容大量、有號召力的組長。
其次是要加強組風建設。一個教研組，如果沒有良好的風氣，勢必會造成各吹各的號，各唱各的調的局面，這是嚴重不利于學校教研工作的正常開展的。這除了校長要多作側面了解外，更要委托教科研室督促教研組長加強對教研組的建設。同時，更要對培育每位教師的正氣，讓他們面對組內的不良風氣情趣敢于站出來批判制止，不能讓歪風邪氣占了上風。
再就是督促教研組加強骨干力量的打造。一個教研組，肯定地說，光靠組長一人是不可能將工作做好的。在發展進程中，要督促組長加強對骨干教師的培養，因為骨干力量是教研組的精髓，是推動教研組建設的引擎，是形成教研組精神和文化的支撐。通過骨干教師能有效帶動全組教師的成長。
總之，管理者要注重教研組的建設，注重引領，強化督導，給政策，給方法，給權力，讓教研組為學校的發展助力助跑。
056、管理者要善于與兄弟學校合作共贏
【案例呈現】
兄弟學校的校長不“兄弟”
暫且把兩所學校叫做A學校和B學校吧。A學校和B學校是兩所距離不遠的鄰居學校，按理說應該是常來常往，互通有無的兄弟學校，可是情況卻恰恰相反。有兩件事情使我感到兄弟學校的校長不“兄弟”。
一件事情是有一年，我們六所學校進行高三年級聯合考試，根據以前的慣例，試題按學科分別由各參加學校命題，考試和閱卷工作由自己學校組織，最后要組織一次由六校學科組長參加的綜合分析會。通過分析找到自己的不足，尋求下一步的復習策略和有效的措施，這實際上是一次對每一所參與學校的教學檢查和反饋活動，也是一次人人受益的大教研。這一次的綜合分析活動由B學校承擔組織協調，按預先的要求，上午十點六所學校的領導和教師到B學校參加完見面大會后，再進行學科教師的分組交流。但是，上午十點其它五所學校都按時到會，但A學校的人一個未見，校長、副校長、主任的手機全部關機，為啥遠距離的學校都能到，而鄰居學校卻未到，事后，才知道是A學校的校長不讓教師參加。
另一件事情是兩所學校的校長難以坐到一桌上吃飯的事情。有一次，我們學校邀請了一位南京師大附中的特級教師到學校做課堂教學的報告，為了學校之間的交流，我分別邀請了A學校的校長和B學校的校長一起參加中午的午餐，兩位校長都非常痛快地答應了邀請。但中午十二點以后，B學校的校長不僅沒有按時赴宴，而且手機也關機，怎么也聯系不上。事后才了解到B學校的校長聽說A學校的校長要一起吃飯就拒絕參加。
可以看出，兩次活動都以缺少一個鄰居校長而留下缺憾。
【智慧分析】
兄弟學校的關系問題是一個普遍性的問題，我們常說，遠親不如近鄰，但是在今天的教育管理體制下，近鄰的學校校長之間老死不相往來比比皆是，有的還會互相拆臺，互相挖老師，缺乏真誠的交流與合作。
這一方面是因為相互之間的競爭。現在的升學壓力使得大家都在暗暗地較勁，因為較勁，使得原本可以坐下來好好交流的，卻因此不能達成。這競爭本應該是正常的、良性的競爭，卻因為這樣那樣的認識而使競爭被扭曲了。
這第二嘛，因為校長之間有隔閡，因為相互的利益沖突使得兄弟學校之間不能進行切實的交流與合作。往往是口頭承諾的多，付出實際行動的少。就像案例中的兩所學校一樣。其實，這種各自為政的做法往往卻不利于學校的真正發展。
【策略運用】
在任何一個時代，在歷史的長河中，任何個人的單打獨斗都是不可能有什么樣的實質性發展的，而且最終還可能會被歷史的大浪給淘汰出局。對于學校的發展來說，也應該如此。
每所學校在發展的過程中，都有自己的優勢，但也有自己的不足。如何取長補短、揚長避短，就需要開展校際交流與合作。
一是兄弟學校校長要定期進行交流。蕭伯納：“你有一個蘋果，我有一個蘋果，交換后還是一個蘋果，但如果你有一種思想我有一種思想，交換后就是兩種思想。”校長在管理中，肯定地說，會積累一些經驗，但同時也會有一些不足，這些不足，或許自己還不明白，這些不足很可能使學校走下坡路。而進行交流，卻可以從中認識到自己的不足。不但如此，校長之間的交流，還能從中獲取更多的管理經驗、管理思想以及管理新思維。這些雖不能拿來就用，但至少能引起自己的思考，給自己指明一個方向。
二是要校長要擺正心態。在中高考還需要用分數去衡量的時代，學校之間的競爭就不可避免。但是，不管競爭有多激烈，校長都應該精誠合作，不能互相拆臺。今天，確有挖兄弟學校的優秀教師、優質生源的現象存在。這實質上就是心態不好的緣故使然。所以，學校之間要相互合作，在自我發展上想辦法、投精力。比如，兄弟學校某教師在某科上有優勢，可以請他（她）來自己學校傳經送寶，而被請的學校呢，也應積極支持。“一花獨放不是春，百花齊放才春滿園。”加強合作，才能實現共贏，也才能達成真正的發展。
第四章 民主管理催生智慧的果
057、讓方案的出臺真正體現民主
【案例呈現】
“母老虎”和“偽君子”到底誰對？
教職工盼望已久的教師住宅樓竣工了，然而“好事”辦好卻不是一件容易的事。
丁老師和劉老師兩口子都是學校的骨干教師。丁老師自建校以來就擔任體育組長，抓兩操、抓早訓、抓體育課常規，為學校爭得的榮譽不計其數，在領導的眼里，丁老師是一位幾十年如一日、風雨無阻按時到校的好教師。劉老師作為班主任，曾經帶出過省文科狀元，更是得到大家的欽佩。可以說，有新房子住，他家是喜悅的。
學校為了強化民主管理，成立了分房委員會，制定了排隊的原則，基本要求是按年齡、按資歷、按學歷、按工作量進行排隊。結果是丁老師分的房子在最高層，不屬于大家眼里的好樓層。既有房住，又想住好樓層，便成為這次分房的主要矛盾。感覺不平衡的丁老師倆口子想找有關領導討個說法。
找校長和書記反映問題的結果是“很理解”、“等一等”、“看一看”，很明顯，主要領導都沒有給出明確的答復。然而，分房委員會的李主任為了給校長、書記解圍，態度很明確地說：“分房方案是經過大家討論的，結果一旦公布就不可能修改，況且現在房子已經沒有，把誰的房子再調整給你？”一句話潑滅了丁老師兩口子的所有希望，一向說話不讓人的劉老師開了話閘：“什么方案就不能改！？憲法還能修改！有問題還要堅持？這是什么領導?”李主任也不示弱：“我們的分房代表是大家選出來的，方案是代表們討論通過的，不可能有問題！”劉老師緊接著說：“不承認錯誤，就是偽君子！”李主任說：“你不講理，是母老虎！”后面的爭論更加激勵，“什么是母老虎？”，“什么是偽君子？”“不講理的領導就是偽君子！”“……”幾位到了中年同在一所學校里的工作伙伴就這樣大傷了和氣，兩位骨干教師也感到自尊受到了傷害。
【智慧分析】
不管怎么說，學校出臺的某個方案不可能滿足所有人的要求。即所謂的“眾口難調”。但事情發生后，領導的態度往往直接關乎問題解決的效度。這同時，領導也要真正考慮，經過“民主討論”的方案是否是真正體現了民主。
在學校日常工作中，學校領導對于教職工的一些訴求應該采取什么樣的態度，是學校管理者應該認真思考的問題。采取簡單或者粗暴的做法都會傷害教師，不利于學校工作的正常開展。同樣，在具體的事情中，要分清哪些是合理的訴求，哪些是不合理的訴求。對合理的訴求一定要用行動滿足教師的愿望，不能讓大家失望。對不合理的訴求，要做耐心細致的思想工作，進行政策的解釋，一時不能達成共識的，可以用時間來消化矛盾。只要有一顆信任教師的心，我們的一切努力都是值得的。
【策略運用】
在校內，學校的領導時常面對學校方方面面的事情。領導處理事情，要顧大局，識大體，要為民著想。更要思考，學校在多大程度上實現了民主管理。
學校某個方案的出臺，要在更大范圍內實現民主。校內的管理制度，尤其是涉及教師福利分配的方案（如績效考核方案、年度考核方案等）應該廣泛征求大家的意見。一個方案的出臺，領導先確定框架，交由全體教師站在自己的立場去充實，提出意見和建議。然后學校領導再集中討論，進行細化。之后再交給全體教師討論，由教代會修改和充實。再由領導討論。就這樣多幾個來回，力爭讓絕大多數的教職工滿意，以增強方案的可操作性和提升教職工的滿意度。同時，為了增強方案的激勵作用，方案中的相關條款還應向優秀教師傾斜，不能搞“大鍋飯”似的方案。
同時，面對事情時，學校領導要冷靜對待，耐心地給予解釋和引導。
058、充分的民主能開啟長遠的效率之旅
【案例呈現】
校門改建方案的前前后后
2005年是學校建校二十周年。為了總結學校辦學的歷史經驗，弘揚學校的優良傳統，提升學校的辦學品位，擴大社會的影響力，經學校研究設計出了校慶的一系列活動方案，并且對出入不通暢、門面低矮的舊校門進行擴改擴建。
六月份做出計劃，新學期開學前必須完工。時間緊、工程量大，考慮到工期的進度，我委托總務部門急急忙忙地與設計院聯系拿出了一套設計圖，在征求了幾位主要領導意見后，便準備開工建設。
這時，有幾位骨干教師向我反映；“校長，校門是學校的門面，也是學校發展歷史的見證性建筑，應該設計新穎，有時代感，能否讓全體師生參與，從幾套方案中選出一套？”我認為此話很有道理。于是，我召開了中層干部會，決定先暫停施工，并重新向社會招標。十天過去了，經過初選，三家招標公司設計的五種不同改建方案在全校公示五天，讓師生們優中選優。由于每個方案都有外觀效果圖、設計理念說明、總包干預算金額，貨比三家后，大家心中就有了充分考量的依據。
最后一天，方案投票活動開始了。意想不到的是，師生的參與熱情特別高，許多學生用攝像機或手機拍攝后回家征求家長的意見，有的老師向設計人員詢問施工材料的強度和是否考慮到路面的防滑等細節問題。在活動結束時，共有1738人參加方案選項，占到全校師生總數的98.2%，還收到修改建設圖表328份。就這樣，一個大家滿意的設計方案出臺了。
【智慧分析】
民主管理就是要充分反映民意、體現師生利益，讓重大決策能經得起歷史的驗證。
“人多力量大。”如果這些人的力是分散的，那么，人再多，也沒啥力量。人多力量大，真正指向于“人心齊”，大家心向一處才能聚力。學校修建校門，這件事可說也不算什么大事，幾個領導就可以定出一個方案來。但是，領導的力量卻也是有限的。因此，集眾人的力量真可以說能獲得一個好的方案。
案例中最佳方案的出臺，可能比原定的時間推遲了。但這樣的民主投票過程，凝聚了人心和力量，選出了最佳的方案。很多時候，民主和效率并不矛盾，有時看起來民主程序有些麻煩，但如果進行了充分的醞釀討論，就會減少失誤，從較長遠的角度看，實際上是最能體現效率的。從管理的角度講，校長把學校工作放在師生視線內，本身就是一種規范和約束，也會使師生了解校長、理解校長、支持校長，也才會在學校中形成一種民主、和諧的氛圍。
【策略運用】
學校時常面臨方方面面的決策，有時為了趕時間，搶進度，而草草出臺一個方案。殊不知，這樣的方案沒有群眾基礎，極有可能在實施中“流產”，甚至會造成重大的損失。因此，管理者應時時有落實民主管理的意識。
校長要有實施民主管理的意識。學校不是校長一個人的，也不是幾個領導的。因此，實施決策時，不論其大小，應盡可能多地征求大家的意見。每當需要出臺一個方案，或一個制度時，校長就應該首先想到群眾的力量。也盡可能多地去聽聽群眾的意見和建議。當然，重大的決策則必須到群眾中走幾個來回，這樣，實施起來才會多幾分底氣。
校長要敢于聽取群眾的意見。一個方案、一項制度的出臺，方方面面的意見都有，有贊成的，有反對的，甚至還冷嘲熱諷的。不管是什么，校長都應認真聽取，認真分析其背景，思考如何改進。敢于聽取，還在于校長要有靜氣，對于刺耳的意見也不可發怒，也應該思考其解決的策略，而后不斷地改進方案或制度中的條款，以讓絕大多數人滿意。
059、評優選模要走群眾路線
【案例呈現】
“先進”的落選
在十幾年的校長工作中，經歷了許許多多的事情，做出過大大小小的決策，但有一件評先進的尷尬事令我終身難忘。
2003年底，集團公司準備召開勞模會，教委決定把企業分配給教育系統的一個特級勞模指標以獎勵的形式配給我們學校。
指標的事雖小，但反映出上級領導對我們工作的充分肯定，也是對我們班子和教職工的鼓勵。我決定，一定要把最優秀的教師、最能代表教師團隊水平的教師推出去，要在社會上形成影響力，在校內豎起一桿旗，讓大家學先進、做先進，通過抓隊伍來提高教育教學質量，提升學校的辦學水平，實現成就一批名師，成就一所名校的理想。
我從心底里欣賞武老師，并暗暗地想把這個榮譽給武老師。理由可以有三條：一是武老師是最辛苦最負責的班主任，而且還帶兩個班的數學課，每天早自習前到校，工作量又是滿負荷；二是武老師的班級管理是最嚴格的；三是教學成績這個硬指標也是最具說服力的，她班的高中會考成績100%合格，期中考試成績均分、及格率均是第一。
根據要求，先進需要有申報材料。為了慎重起見，我也主動征求了幾位校級干部的意見，想聽聽大家的看法。我陳述了我的理由，其他人也沒有大的異議，不過有人提出能否走走群眾路線，我隨即決定由工會主席組織全體教師實行無名投票方式來選出勞模。因為好鋼不怕火煉，先進也得經得起群眾的考驗，武老師既然是特級勞模，就更要讓大家心里服氣。
結果出來了，票數顯示出武老師的排序為第五名。怎么辦？依據投票結果，說明我們的判斷有誤，信息失真。不考慮投票結果，又會失去民意，偏離原來樹先進的初衷。想來想去，還是確定選票是第一的年輕的王老師為公司特級勞模。就這樣，預定的“先進”落選了。
事后，在和許多老師的聊天中，才慢慢找出了原因。武老師是優秀的，但不是最優秀的。大家也非常客觀地承認我提出的三條理由沒有錯，而且表示需要向武老師學習。但發生的許多小事使大家覺得這個最高的榮譽不應該給她。比如說：和同組老師在一起難以合作，遇到質量高的試卷會信息封閉，獨自享用，集體教研活動時總是一言不發，但到了教室則會講得活靈活現。原來武老師是一位“個人英雄主義”的好老師。
【智慧分析】
優秀的教師是學校的脊梁，是學校最寶貴的財富，這是學校管理者的共識。武老師“先進”的落選對校長怎樣看待老師是一個警示。
在素質教育提倡全面發展的今天，我們也必須強調教師全面發展，要讓優秀的教師既有班級管理、課堂教學的實力，也要有與人合作、共建團隊的魅力。既要在校長眼里是骨干，也要在教師眼里是楷模。這樣才能引導教師成為公認的先進。作為教師的一面旗幟，先進榮譽必須深深地扎根于教師的群體之中，這樣才會有生命力。當然，絕不能因為要求統一性而犧牲教師的個性。我們要為想做事、能干事、能干成大事的教師提供展示才華的廣闊舞臺，使校園里呈現出各學科齊頭并進，師生相處和諧，學校不斷發展的良好勢頭。
【策略運用】
有語云，“當局者迷，旁觀者清。”“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”“群眾的眼睛是雪亮的。”
校長管理學校，很多時候看到的，只是表面的現象。因為校長沒這個時間和精力去深入每一個辦公室去察看，也不可能深入每一個課堂去聽。能得到的信息，一是來自下屬的匯報，二是自己的觀察所得。但這些，都有些膚淺，而且眼睛有時也會騙人。就像案例中校長眼中的“先進”一樣。因此，走群眾路線，才能真正評選出“先進”來。
評選先進，校長不能主觀臆斷。因為所評選出來的先進，要真正令群眾信服，是群眾心中的楷模。因此，當評選的標準出臺后，要多聽聽群眾的意見，讓群眾來選舉，這樣才能集眾人雪亮的眼睛選出真正的“英雄”。
評選先進，校長不可有內外親疏的思想。真正的先進是學校的一面旗，對學校的發展是有激勵作用的。所以，校長應有公心來對待這件事。不能因為某個人對自己親，某個人時常在自己身邊而傾向于他。而應該廣泛實施民主選舉，讓群眾說了算。當然，就更不能因為某個心中的人沒被選上而重新投票，那樣的話，只能失信于民。民主就失去了其應有的意義。
060、票選先進要做到公開而透明
【案例呈現】
流動票箱里的勞模為何作廢？
2008年的教師節勞模指標是按著慣例直接分給剛剛畢業的高三年級的，年級組長應該說是一位領導和老師們信得過的人，也是一位樂于幫助大家的人。根據學校的意見年級組長決定采取無記名投票的方式把勞模選出來，他還考慮到如果第一輪有票數相同的就進行第二輪投票，為了公平起見他還指定了兩位檢票人，各項工作安排好后，他就制作了一個紙盒子當做票箱，然后自己一個辦公室一個辦公室地開始讓大家投票，辛辛苦苦一個多小時后，他把結果公布了，由于幾個重點班的班主任沒有選上，大家意見非常大，主要意見集中在“流動票箱”上。可年級組長堅持說這是大家的意見，好壞也得尊重民主的意見，他還說他自己是公平的。
問題的皮球踢到了學校，怎么辦？把評選的結果作廢了，就會使年級組長沒有面子，不便于今后的工作。不作廢吧，大家反映“流動票箱”不透明，有作弊的嫌疑。最后，學校決定還是重新組織評選工作，由一位副校長參與監督。做法是召開全組教師大會說明評選的條件，并允許老師們對自己的工作成績進行陳述，副校長也強調了通過評選要評出干勁、評出友誼，勞模是我們集體的代表。最后開始進行無記名投票，結果出來后，大家再也沒有說什么。
【智慧分析】
怎樣看待先進？怎樣產生先進？是一個單位和一個部門領導需要認真研究的問題。常常會出現這樣的情況，當學校工作沒有先進評選時，大家會自覺自愿地工作，一切也會風平浪靜，相互之間也沒有不和諧的聲音。但一旦產生一個勞模或者產生一個先進，反而會打破以前的人際平衡，甚至會影響到很多教師的工作積極性。分析原因主要有三個方面：一是組織者的公開、公正、公平問題，也就是能不能把真正優秀的、能起到帶頭示范作用的人推出來。所以，評選的條件和機制問題至關重要，要做到既不能把干工作的人埋沒了，也不能讓不干工作的人攪局，或者渾水摸魚。二是要有正確的價值觀的引導，先進是一個集體的代表，在代表的身上體現著大家的共同勞動與智慧，所以，產生先進的過程是一個向共同榮譽前行的過程，先進的榮譽也是自己的榮譽。三是對待先進者的態度問題。在很多單位，先進的獎勵要大家都享受，拿到錢或者還沒有拿到獎勵的錢，就要請大家吃飯，甚至還要自己再貼上錢。還有的部門或者教研組，一個先進的出現，會使本部門或本組的衛生工作全部落在一個人身上，給先進帶來的不是愉悅，而是被孤立后的心理壓力。
但不管怎么說，先進的產生，要基于民主，廣泛聽取大家的意見，也更要公開透明地評選。尤其是投票，更要讓大家信服。
【策略運用】
評選先進和勞模，其實在很多學校已經成為一種習以為常的事情。其操作辦法無非是三種：一種辦法是根據條件有個部門和年級組進行推薦，然后由學校研究在民主的基礎上進行集中。第二種辦法是進行名額分配，直接產生。第三種辦法是由學校根據平時的教學情況直接指定產生。不管采用什么辦法，作為校長都有三個要求，一是要把工作敬業的、成績突出的選出來，二是有利于學校的工作和人際關系的和諧，三是不能選出工作最差的。
有時，為了更加公平，而采取無記名投票的方式進行。應該說，這樣的方式在一定程度上是透明的，公開的。但如果操作不當，就不會令人信服。案例中的第一次投票就是這樣。
民主投票前，應該大家知曉選的是什么先進，有什么樣的條件。如果大家并清楚自己要投什么的票，所謂的投票就是走形式了。只有大家充分知曉整件事情，才能真正選出自己心中的“先進”，所選出的“先進”才在一定程度上有較大的含金量。
民主投票時，應讓大家都能看見。我們常說“眼見為實”，投票也是這樣，只有大家都看到了投票的全過程，才可謂為透明的。所以，最好采取現場投票的方式，即時投票，即時唱票，即時公布結果，這樣，才能令大家信服。
