戰略解碼與執行
源自哈佛，世界500強首推方法論
訪平衡計分卡理論創建者羅伯特·卡普蘭教授與大衛·諾頓博士
平衡計分卡理論是一種歷久彌新、首屈一指的戰略執行管理方法論。
根據貝恩公司（Bain & Company）的調查結果，“財富1000強”中，有一半公司使用了平衡計分卡。平衡計分卡論壇（Balanced Scorecard Forum）調查結果顯示，在使用平衡計分卡的組織中，有80%的組織改善了運營績效，66%的組織提高了利潤。
羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授與大衛·諾頓（David P. Norton）博士創建的咨詢公司Palladium集團調查發現，全球超過7500個組織受到了平衡計分卡方法論的影響。
卡普蘭教授與諾頓博士關于平衡計分卡和戰略地圖的經典闡述，及其應用于戰略性關系管理和企業風險管控上的最新研究洞見，使得這套理論的發展更加“均衡”。
這套得到補充和完善的理論，對于早在十幾年前就引進平衡計分卡概念但在應用中遇到重重挑戰的中國企業來說不啻福音。戰略執行有望重獲“平衡”，企業績效有望續寫輝煌。
卡普蘭教授和諾頓博士于1992年提出平衡計分卡的概念。在過去的20年間，他們在洞察平衡計分卡概念應用于企業實踐的基礎上，創造性地吸收、借鑒戰略管理領域的理論成果，把最初的注重指標平衡的戰略績效管理方法論，發展到如今的鏈接戰略與運營的管理體系，解決了許多企業深感頭痛的戰略執行難的問題。
他們把這套平衡計分卡戰略管理體系分為有序進行、循環往復的六個階段：制定戰略、規劃戰略、組織協同、規劃運營、監控與學習、檢驗與調整。
在制定戰略的階段，公司需要回答三個主要問題：我們做什么業務，為什么？影響戰略的最關鍵的因素是什么？我們如何最好地參與競爭？這三個問題實質就是先明晰公司的使命、價值觀和愿景，繼而進行戰略分析，并形成戰略。
第二階段是管理人員運用戰略地圖和平衡計分卡工具，對第一階段形成的戰略進行具體規劃，制定戰略目標、衡量指標、目標值、行動方案和預算，以此指導行動和資源配置。
在組織協同階段，經理們將戰略地圖和平衡計分卡分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰略協同一致。然后，通過一個正式的溝通流程將員工的個人目標和激勵與公司的戰略目標聯系起來，以使所有員工圍繞戰略而工作。
當組織內所有部門和員工都圍繞戰略整合之后，就進入了第四階段。經理們運用各種工具來規劃運營，比如質量和流程管理、流程再造、滾動預測、作業成本法、資源能力規劃以及動態預算等。
當戰略已確定、規劃好并與綜合的運營計劃相鏈接后，企業就開始執行其戰略和運營計劃，啟動監控與學習階段，監控績效結果，召開運營回顧會和戰略回顧會，針對新的信息和經驗采取行動改善運營、調整戰略。
卡普蘭教授和諾頓博士表示：“將運營回顧會議和戰略回顧會議分開，能夠使企業避免因短期運營和策略性問題的討論而沖淡戰略性問題的討論?！?/span>
在最后一個階段，經理們用組織內部的運營數據和新的外部環境、競爭數據來檢驗并更新戰略，啟動另一輪一體化的戰略規劃和運營執行體系的循環。
平衡計分卡戰略管理體系的核心，是“鏈接戰略與運營”。正是在這個核心之處，戰略獲得了執行?？ㄆ仗m教授和諾頓博士也因此常常把這個體系稱為戰略執行管理體系。
卡普蘭教授和諾頓博士表示：“一個組織只有把它的戰略與治理流程及運營管理流程相鏈接，才能保證持續性地發展。戰略一定要與運營相鏈接。”
在他們看來，有兩個流程能夠幫助企業實現戰略與運營的鏈接，一個是“改進關鍵流程”，它解決的是“哪些業務流程的變革是戰略所必需”的問題，旨在確保將戰略主題所需的變革轉化成運營流程的變革；另一個是“制定資源能力計劃”，它要回答“我們怎樣將戰略與運營計劃及預算相鏈接”的問題，確保資源能力、運營計劃和預算體現戰略的方向和需求。
平衡記分卡方法論被引進中國企業所遭遇的第一個挑戰，是不少人認為中國企業的管理基礎相當薄弱，還不具備引進此套管理體系的條件。這與其說是管理基礎上的挑戰，不如說是管理者觀念上的挑戰。
如果從相反的角度看，管理基礎差不正是實施平衡計分卡戰略管理體系的絕佳機會嗎？引進一套符合根本商業邏輯且已在全球被證明行之有效的管理體系，企業的管理基礎不就能夠得到提升嗎？關鍵是看企業的領導者有沒有意愿和決心這樣做。
平衡記分卡方法之所以經久不衰，在于它符合了最基本的商業邏輯——價值創造。具體來說，就是一個組織發展員工的能力，讓他們能夠實施戰略性的業務流程，通過這樣的高效流程向客戶提供令其滿意的體驗，促動客戶購買本組織的產品和服務，從而最終為股東等利益相關者創造其所期望的價值。
在這個看似線性的價值創造鏈條中，每一個環節都能為價值創造做出貢獻。而且，只有在所有環節協作時，公司才能持續地創造價值。卡普蘭教授和諾頓博士表示：“僅僅依賴財務衡量無法驅動持續性的價值創造。”他們認為財務指標衡量的是過去的行動所產生的結果，僅僅依賴財務衡量指標會鼓勵公司為了短期績效犧牲長期的價值創造。
在他們看來，客戶關系、創新產品及服務、高效的運作流程、員工的技能和知識、信息技術、組織氛圍等無形資產，在價值創造中的作用越來越重要。他們發現，1982年有形資產賬面價值曾占工業組織市場價值的62%，10年之后這一比例銳減為38%，到20世紀末有形資產的賬面價值已經不到公司市場價值的五分之一了。相對于有形資產價值的下降，無形資產如今已經發展成為公司競爭優勢的主要來源。
對不同的公司來說，雖然價值創造的基本邏輯是一樣的，但是由于每個公司面對的戰略性因素各不相同，價值創造的戰略及其目標自然不同?？ㄆ仗m教授和諾頓博士于是創建了一個“平衡”的框架，把價值創造和公司戰略的要素融入其中，致力于幫助公司持續地創造價值。
這個框架的核心是“戰略地圖+平衡記分卡”。戰略地圖是公司的戰略主題沿著學習及成長、內部流程、客戶、財務四個層面展開，形成一個只有一頁的視圖，說明這四個層面的目標如何被集成在一起描述戰略。每個戰略主題包含相互關聯的戰略目標。卡普蘭教授和諾頓博士表示：“每個公司都為其特殊的戰略目標定制戰略地圖。戰略地圖提供了一個戰略的可視化表示方法。”
平衡計分卡也是基于這四個層面，針對每個戰略目標，確立其衡量指標，并為衡量指標賦予目標值。
戰略地圖和平衡記分卡充分體現了卡普蘭教授和諾頓博士整套方法論的“平衡”特質。四個層面的構建，使企業能夠在短期目標和長期目標、結果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。
卡普蘭教授和諾頓博士認為，被選入平衡計分卡的每個指標都應該是因果關系鏈的一個環節，并能向企業傳達業務單位戰略的意義?！斑@里的關鍵是，要擁有一套更加強健的衡量和管理體系，把運營指標作為領先指標，把財務指標作為滯后結果，而且有若干個其他指標來衡量公司驅動未來績效的進展?！?/span>
平衡記分卡方法論被引進中國企業所遭遇的第二個挑戰，是如何掌握數量眾多的指標尤其是非財務指標。典型的戰略地圖的四個層面往往形成20-30個平衡計分卡指標，如此多的指標讓一些企業感到無所適從。對此，卡普蘭教授和諾頓博士指出，不應該把這些指標看作獨立的、相互沒有聯系的指標?！皯鹇缘貓D顯示了結構適當的平衡計分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。公司能夠在一個有二三十個指標的集成系統中制定并溝通他們的戰略?！?/span>
與供應商、客戶甚至競爭對手結成同盟，日益成為許多公司商業模式的核心。可是根據麥肯錫公司（McKinsey & Company）的研究，合資企業中只有半數實現盈利。
卡普蘭教授和諾頓博士把企業聯盟的失敗，歸結于它們采用了傳統的方式進行組織和管理。這種傳統方式使得聯盟雙方缺乏信任，在如何從戰略性關系中創造協同綜效上缺失共同的愿景，沒有能力定期召開有效會議來討論工作進展，因而導致雙方關系淡薄。
通過對蘇威制藥公司（Solvay Pharmaceuticals）和昆泰公司（Quintiles）聯盟進行案例研究，卡普蘭教授和諾頓博士發現，運用平衡記分卡戰略管理體系能夠有效地解決企業聯盟的難題，促進聯盟的健康發展。
總部位于布魯塞爾的蘇威制藥是一家位居全球前40名的制藥公司，開發領先的用于神經科、心臟新陳代謝及流感的疫苗和胰酶產品；而總部位于美國北卡羅來納的昆泰公司，則是一家生物制藥服務公司，曾是蘇威制藥的供應商，為后者提供臨床試驗服務。
2006年，兩家公司意識到，如果雙方把供應商合作關系提升到真正的企業聯盟關系，將會給雙方創造更多的價值。他們引進平衡計分卡戰略管理體系，管理其聯盟戰略。經過一系列的研討和訪談，雙方共同組建的聯盟項目團隊確定了該聯盟的多個戰略目標，并把這些戰略目標歸納為五個戰略主題：讓聯盟生存、合作、速度和流程創新、增長、雙方價值。雙方就聯盟的目標、指標、目標值、行動方案達成一致的過程中，展開坦率的對話，增強了互信，改善了合作，并在績效上取得了顯著的成果，如臨床研究的周期時間就縮短了40%左右。
把平衡記分卡戰略管理體系，從企業內部延伸到外部的戰略性關系管理，不僅是該管理體系背后的基本商業邏輯的自然應用，而且在當今世界競合、聯盟、供應鏈管理的趨勢下，尤其是對于OEM、ODM和外包盛行，以及企業發展極其不平衡的中國商界，具有重要的現實意義。平衡計分卡管理體系可以核心企業為中心，向OEM、ODM或受包企業輻射，在各個戰略聯盟取得成功的基礎上，大面積提升中國企業的管理水平。
卡普蘭教授和諾頓博士表示：“我們的方法論的一個令人激動的新發展，就是把它用于規范和管理這樣的戰略性關系?！?/span>
企業引進平衡計分卡戰略管理體系之后，企業戰略目標依然存在達不到預期的風險，或者說，是企業為了從戰略中收獲高回報而愿意承受的風險。卡普蘭教授把這種風險稱為戰略風險。
實際上，在他看來，企業面臨的風險有三類，除了戰略風險，還有可預防風險和外部風險?？深A防風險即企業內部可控風險，比如員工和經理因非法、不道德、錯誤或不妥行為帶來的風險，以及企業日常運作流程中斷導致的風險；外部風險則是源自企業外部的事件，超過企業本身的影響或控制，如自然和政治災難以及宏觀經濟巨變等。
卡普蘭教授和諾頓博士認為，企業的戰略地圖是對戰略的輸入、輸出和過程（流程）的一張綜合視圖，因而是洞察各種風險的最佳參照點。他們以大眾汽車巴西公司（VW do Brasil）和印度印孚瑟斯技術有限公司（Infosys）為例，說明公司是如何將其戰略地圖作為探討風險管理的起點的。
對于戰略地圖的每個戰略目標，這兩家公司都會問：“可能將戰略目標的實現置于危險境地的關鍵風險是什么？”當所有的風險都被識別之后，他們使用一張矩形風險地圖（縱軸和橫軸分別對每個風險的發生可能性和影響程度劃分為1-5個級別）確定每個風險的處理優先級。對于那些最重大的風險，他們設置早期預警指標，分派專門的經理制定風險管控計劃，配置相應資源，以成本效率最優的方式，消除風險發生的可能性和影響。
卡普蘭教授和諾頓博士表示：“把戰略風險的管理置于平衡計分卡和戰略地圖中，避免了按照人力資源、IT、品牌、信用等職能部門劃分風險的陷阱，使得戰略風險管理上升為高級管理者的責任，并以一個綜合集成的流程，而不是把風險劃分入職能部門的責任所導致的零碎方式，來促進戰略風險的管理。”
根據平衡計分卡論壇（Balanced Scorecard Forum）的調查結果，大約20%-34%的組織在實施了平衡記分卡管理體系之后，在一個或多個戰略目標上沒有實現目標值，或者說遭遇了戰略風險。
把平衡計分卡管理體系應用于風險管理，使得這套方法論發展得更加均衡。對“遨游”于機會型市場經濟中的中國企業而言，與機會形影不離的風險始終虎視眈眈。平衡計分卡風險管理方法，有助于這些企業管控戰略風險，從而實現其戰略績效目標。
雖然平衡計分卡戰略執行管理體系是一套行之有效的方法論，但是不同規模、不同文化、不同生命周期的企業組織在實施這個管理體系時，會或多或少受到自身因素的影響。此時，記住卡普蘭教授和諾頓博士同筆者分享的一句話，將不無裨益：“平衡計分卡方法論已被證明具有很強的適應性（adaptive），并且十分善于接受（receptive ）其他的管理思想。”
文章來源：《世界經理人》
