當公司達到一定規模之后，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首先要解決的是設計先進的架構，在此之下才是操作層面單個流程的設計。
①分權——美的公司的案例
美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權，美的提出在非關鍵路徑上放權管理，美的的分權手冊備受業界推崇。
企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。由于美的采取高度分權的管理模式，它的業務流程簡潔、快速、高效。
分權在相當大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。一個畢業生在美的成長起來需要多久？答案是半年到一年。背后的原因何在？相當一部分要歸功于分權為員工提供的工作機會，分權為員工帶來的責任與壓力，分權把員工團隊激活了。
另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效。由于美的分權結構是高效的，管理決策點低，決策點貼近業務一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設計也是高效的，加上美的務實進取的企業文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應與高效率。
與其他大多數企業對比，美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結構（分權結構+部門接口結構）決定的。
如果分權結構上不做優化，企業的流程肯定是沿著組織架構階梯逐層爬到總經理去決策，流程效率一定是低下的。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團是這方面的標桿。
②架構——華為公司的案例
華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業界領先實踐的基礎上，結合自身實際情況，完成了流程架構的整體設計與持續優化，從而保證了流程體系在結構上處于領先水平。
由于華為在流程架構設計上的先進性，從結構上保證了華為公司整體的卓越運營，從格局上已經與絕大多數國內企業拉開了差距：在某個點上，你看不出華為的優勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優勢非常明顯。
另外，由于華為采取全球統一流程的策略，對于近200個國家和地區原則上采用同一套流程標準，推行全球統一流程（少數國家允許做本地化設計）。這種流程管控結構，做到了一次設計，全領域共享，并且共享的是全球最佳業務實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。
華為真正實現了流程驅動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現在業務運作過程中，因此華為必須追求操作級流程設計的精準與精細。
從局部的點上來看，華為在流程設計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復雜的流程設計過程，保證了全球統一流程設計的質量，保證了數萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數萬名流程用戶的執行力，極大地提升了業務流程運作的效率。
③美的公司與華為公司的對比
對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長。
華為在分權管理方面應當向美的學習，高度集權管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應的能力。
美的應當學習華為端到端流程的管理能力，變部門導向流程管理為戰略導向端到端流程管理。美的在低階流程設計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構設計上，存在較大的差距，具體如下：
④小結
美的的分權結構決定了其業務流程簡潔、響應快速；華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協同與共享能力。所以當公司達到一定規模之后，流程架構設計質量成為企業運營效率的關鍵，企業首先要解決的是設計先進的架構，在此之下才是操作層面單個流程的設計。
