許多中國國企或民企的領導人一旦掌權，總是習慣性地實行一種控制型的管理風格，以勢壓人，武斷跋扈，對下屬分享權力甚為恐慌。相比之下，臺灣宏基總裁施振榮先生卻反其道而行之，以人為本，充分授權，讓下屬真正發揮出自己的決策和管理能力。他的內在動機是什么呢？
20世紀90年代中期，眾多日本企業陷入嚴重的經濟危機和困境，在組織變革上躊躇不前，與此同時，韓國三星卻能制定出一套積極的組織變革方案和戰略決策，在集團內大刀闊斧地徹底實行改革，終于在2001年實現利潤2 9兆韓元，超越日本索尼當年的利潤1530億韓元。導致三星成就的根本原因是什么呢？
答案是：領袖的價值觀。
領導力和價值觀第4章卡特在下臺后的行為，與他長期形成的“做人要做善人，做事要做好事”的核心價值觀和強烈的宗教信仰有很大關系。沒有這種內在的價值體系，卡特不可能20多年如一日去為世界和平做貢獻。宏基總裁施振榮之所以對員工能夠大膽授權，對下屬寬容厚愛，關鍵在于他所堅信的“人性本善”的核心價值觀。他的價值觀使他深信，作為一個領導人，要帶動一個企業，必須要發揮全體員工的力量，燃燒所有員工的激情和熱情，借助全體員工的力量順勢而為。韓國三星總裁李健熙的成功改革，與他對改革堅定不移的理念和價值體系有直接的關系。面對危機，李健熙鎮靜自若，大聲疾呼：“要具備世界一流的競爭力，必須勇于改變，除妻子和兒子以外，其他什么都要變。”
價值觀對領導力至關重要。作為一個領導者，或者正在培育領導潛力的未來領軍人物，如果還沒有自己的一套價值體系的話，這個領導是很難當的。
一、什么是“價值觀”
價值觀是領袖行為的內在推動力，是決定領袖期望、態度和行為的心理基礎。核心價值觀代表一系列基本的信念和人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評判。人們對各種事物，比如自由幸福、企業目標、人生價值、公司使命、管理授權、獎金獎勵、自尊榮耀、誠實坦率、服從包容等，在心中有輕重主次之分，這種輕重主次的排列和標準，構成了個人的價值體系。在同一的客觀條件下，具有不同價值觀的企業領袖必然會對事務有不同的看法，從而產生不同的行為和結果。
德魯克在研究了689家企業后發現：一個企業所能依賴的只有企業精神，而這種企業精神的實質往往受到企業領軍人物核心價值觀的影響。企業領袖的精神是企業生存、公司基業常青強有力的心理支撐，領袖精神影響到企業文化的形成發展和公司重大政策的制定落實，是企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、績效評估、職業發展以及行為準則的總和。
價值觀代表一系列的理念和信念。人的價值觀有很多層次，這幾個層次在一起，形成了我們所講的價值體系。
價值觀和價值體系決定了你對事物的態度和渴望，這是你一切行為的心理基礎，是很重要的。很多人的心理發生問題，一個很重要的原因就是心里沒有價值觀這個指南針，就好像心里缺一盞明燈，不清楚自己怎么往前走。
每個人的價值體系都是不一樣的。有些人對地位看得很重，有些人對地位看得很輕；有些人對工作成就看得很重，有的人更在意生活質量；有些人追求名，有些人追求利；有些人享受追求本身的快樂，有些人則認為最終的得失才是根本。這些都是一個人價值觀的表現。
價值觀的最終點就是理想，你的人生追求。有的人的人生以服務為目的，有的人以追求真理為目標，有的人則追求物質的享受。企業也有自己的價值體系。比如，有的企業說我們以人為本；有的企業講，我們視顧客為王；還有的企業認為，什么都不管，只有股東說了算。這些就反映了企業最高領導的價值體系排序。很多同學希望自己未來能夠成為企業里的領軍人物。如果目前為止，你還沒有為你的價值體系排好順序的話，那恐怕你成為領軍人物很困難，頂多可能做一名職業經理人。因為一個人的價值體系和他的影響力有很強的關系。有沒有明確的價值體系也是一個領導者和經理人之間的很大差別。
現在，大家來反思一下自己的價值觀。我們來用羅克奇的18個核心價值觀體系，18個價值觀分為“終極價值觀”和“工具價值觀”兩類。“終極價值觀”就是一生中，你的終極目標是什么，你要達到一種什么境界；“工具價值觀”就是你實現終極價值觀的過程中，采用什么樣的手段達到你的目的。給大家五分鐘時間，你來選出你認為最重要的三個終極價值體系和三個工具價值體系。
終極價值觀：舒適富裕，振奮刺激，成就感、貢獻，世界的和平，美麗的世界，平等的友情，家庭安全，自由獨立，幸福滿足，內在和諧，成熟的愛，國家的安全，快樂閑暇，救世永恒，自尊自重，社會承認，真誠的友誼，睿智成熟。
工具價值觀：雄心勃勃，心胸開放，能干效率，歡樂愉快，清潔整潔，勇敢堅定，寬容諒解，助人為樂，正直誠實，富于想象，獨立自給，智慧知識，符合邏輯，博愛溫順，順從責任，禮貌氣質，負責可靠，自我控制。同學1：我是北大數學系的。我的終極價值觀：家庭安全，真誠的友誼，內在和諧；工具價值觀：助人為樂，正直誠實，智慧知識。
我的終極價值觀：幸福滿足，成就感、貢獻，舒適富裕；工具價值觀：歡樂愉快，正直誠實，勇敢堅定。
同學3：我是北大醫學部的。我的終極價值觀：親情友誼，美麗的世界。工具價值觀是智慧知識，博愛溫順。
同學4：我是人民大學的。我選擇終極價值觀是成就感和貢獻，內在和諧，幸福滿足。
同學5：我是北大新聞系的。我的終極價值觀：幸福滿足，成就感、貢獻；工具價值觀：心胸開放，智慧知識，禮貌氣質。很多人選了內在和諧，我想問一下為什么內在和諧是你很重要的價值體系？同學：我覺得如果心態能夠平和的話，過相同的生活你會比別人感覺更舒服。今天的時間有限，總而言之，羅克奇的價值體系很有意思，每一個人都應該認真地思考一下，你的價值體系究竟是怎么排列的。價值體系時刻在影響一個人的態度和行為。如果你的價值觀與社會的現實、組織政策的價值屬性不符，你不僅會失望，而且還會很沮喪。
二、價值觀是怎樣形成的
我們來思考價值觀是怎樣形成的。
1價值觀的6大影響因素價值觀的形成受到遺傳和環境雙重因素的影響。大部分人的價值觀都是在人的早年形成的，相對穩定和持久。同學們現在20歲左右，大概是在10～15歲期間，你的價值體系逐步形成。大學4年之后，這個價值體系相對穩定。我們來看圖4 1。它演示價值觀的形成受到父母、同伴、宗教、技術、媒體、教育這6大因素的影響。
大家考慮一下，在你的人生中，你認為哪一個階段、哪一個人、哪一件事情對你的價值觀體系產生了重大影響？同學：影響我最大的是在小學二年級到五年級的時候，我的外公是一位很有名的律師，他教育我道德始終是凌駕于金錢之上的。當時很多想鉆法律空子的人來重金找他，他都不會做。是自己父母的父母，也就是他的祖父，給他影響很大，在這個影響力中，一個核心的價值體系就是道德觀，道德本身在我們的言行中，是極為重要的一個因素。同學1：影響我最深的應該是我的父母，我爸爸特別寬容、特別正直。我媽媽特別有進取心、特別熱情。他們對我從小到大的影響很大，尤其是現在，我越來越發現他們對我影響很大。
同學2：我認為影響我價值觀的就是教育，特別是上大學后，周其仁老師的課令我印象特別深。他去年講了一個產權理論，分析到產權理論是怎樣使經濟很好地運轉起來，人與人之間是靠交換的方式獲得巨大的效應，而不是靠搶。這就讓我形成了一種貢獻的價值觀，要想使自己過得更好，就要為別人做出貢獻。剛才很多同學都講了自己的價值體系，我想跟大家再次強調，價值觀和價值體系是人生發展中最重要的一個點，在這個方面你一定要注意，特別是在現階段要仔細思索，將來會幫助你走好人生的整個過程。同學：無數人追尋北大精神，我經常想北大精神是什么，如果我們把眼界放長遠一點兒，我覺得一個人的價值觀念是一個目標，但是目標本身不重要，這個過程是最重要的。這個同學講了一個很重要的觀點，目標不是最關鍵的，能夠追求自己心中的精神、追求自己的一個核心價值觀的過程才是最關鍵的，也是自己感覺最好的。我發現很多同學在價值觀這方面很用心，思考了很多，在逐步形成自己的價值體系。
的確，你是一個什么樣的人，完全取決于你的價值體系。你的價值體系如果不夠穩定或不夠清晰的話，你做人都會很難，因為價值體系就是一個指南針，它指到哪兒你就走到哪兒。為什么我們的課上一再要求大家反思，因為價值觀跟自己的興趣、情感有密切的關聯，只有你自己心里最清楚你想要的是什么。
價值觀對領導力影響很大。我們以前講到，領導者一定要對情境有正確的判斷，價值體系就影響到他怎么去看待這個情境。價值觀決定你是用什么眼光去觀察，怎么去選擇，怎么去解釋。
在解決問題的過程中，價值觀對領導者解決問題的方式有很大影響。人文主義精神的領導者在做事的時候，會以人為本、與人為善，在事件發生的時候，首先從人的角度出發。對事情本身極為重視的領導者就會對人的問題不敏感，他最關注事件的發生和結果；關注結果的領導者，為了目的不擇手段，做事情會踩著別人肩膀走，也可能會過河拆橋；重視過程的領導者，更重視達到目標的方式方法，那么他在追求的過程中會努力達到雙贏。我們都知道，從長遠考慮，企業應該采取雙贏戰略。但是大家仔細想一想，誰去做出這個決定，是領導者，如果領導者本身的價值觀達不到這個層次的話，企業的經營怎么可能雙贏？
價值觀還影響領導者對組織壓力和目標的接受性。一個人如果面臨壓力可以心里平和，就是剛才很多同學所看重的，內在和諧，那么面臨再大的壓力，也能應付自如。
這里，我們看兩個電影片段，是關于毛澤東與鄧小平的，他們都是我國歷史上有巨大影響力的領導人。我要問的問題是，為什么在不同的時代（毛澤東在20世紀60年代，鄧小平在20世紀90年代），他們具有那么大的影響，注意參考三環圖（見圖1 1）來解釋。
這一段講毛澤東接見紅衛兵，廣場上人山人海，大都是20多歲的年輕人，你看到他們都異常激動、熱淚盈眶，其實不光紅衛兵，當時全國上下都是這個情況。大家思考一下，毛澤東用的是什么樣的價值體系，如此強烈地影響了當時的這代人？同學1：我認為毛主席、鄧小平能受到當時人們的強烈支持，有一個相同的原因：毛主席建立了新中國，使人們的生活發生翻天覆地的變化。鄧小平的改革開放，也使人們的生活發生了翻天覆地的變化，使當時的人們堅信，我們的領導人會帶我們走向幸福。尤其是毛主席，他成了人們的信仰，所以人們才會狂熱地追隨著他。
同學2：我認為這兩位領導者從個人角度說，是一種魅力型的領導者，他們的個人魅力在領導過程中發揮了很大的作用。再加上教育、媒體的作用，大家互相傳播，可能就會形成一種強烈的追隨。大家還記得，領導三環圖中的三個環是領導者、追隨者和情境。成就一個領導的影響力跟當時的情境很有關系。所以要思考，當時中國是一種什么樣的情境，面臨這種情境，領導者采用了什么樣的領導方式。
毛澤東時代我們大多數人沒有經歷過。當時中國是什么情況呢？我們當時面臨美蘇的對抗，美國把中國當做頭號敵人；20世紀60年代之后，前蘇聯又把中國當做一個很大的敵人。在這種狀況下，中國需要一位領袖，特別是一位精神領袖，能夠振奮民族精神，能夠代表中華民族的意志，能夠站起來跟別人說不。那一段時間美蘇給我們的壓力很大，美國發動越南戰爭，打到中國邊境。當時，毛澤東說了一句話：“精神可以變成巨大物質力量。”人是需要精神支持的，中國有這么一位領袖，不論生活怎么艱苦，大家都會被這一位領袖的視野和價值體系所吸引，所以說，毛澤東正好適應了當時的國情。
鄧小平的時代又怎么樣呢？1979年中美建交，80年代第一批留學生出國，突然間中國人看到了世界，突然間感覺到，自己的生活和世界有這么大的距離，我們在經濟上太落后了。這時候，全國人最強烈的要求就是提高生活水平。時代呼喚一位領導能適應中國的國情、能與時俱進，提出新的戰略，把重點從精神走向實務，從階級斗爭走向經濟建設，這個人是誰？就是鄧小平。他的改革開放政策不僅給中國社會帶來了巨大的變化，而且給感受巨變的人們也帶來了巨大影響和震撼。所以，他獲得了很高的威望。
這兩位領導人的例子再次告訴我們，一個領導者一定要跟當時當地的情境以及追隨者的內心精神、物質需求結合起來，他才能夠成為一個偉大的、受擁護的、被別人追隨的領軍人物。
我們再舉幾個企業領導人的例子。
美國惠普公司的創始人休利特和戴威•帕卡德的核心價值觀是人。對他們來講，公司組成的要素很多，但最重要的要素是人，人才即是一切，有人才，惠普就是最大的贏家。惠普創始人的價值觀為后來舉世聞名的惠普之道奠定了基礎。松下幸之助本人也有他獨特的價值體系，他對人品或人格極為重視。他認為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。”松下幸之助的核心價值觀，為后來飛速發展的松下電器的企業文化定了基調。
再說李嘉誠。一次李嘉誠在取鑰匙時，不小心帶出來一枚2元硬幣，滾到了車底，當時他估計假如汽車開動，硬幣會掉進下水溝里，他就蹲下身要撿起來，這時旁邊一個值班員比他早了一步撿起來給他。李嘉誠很高興，當即給了他100元的酬謝。他的解釋是，我覺得不能浪費。如果我不拾起這枚硬幣，讓它滾到坑去，它就永遠從世界上消失了，而100元給了值班員，值班員可以把它花在需要的地方。這是李嘉誠的價值觀，他在一點一滴的小事上都能影響他的下屬。
西點軍校在美國陸軍領導力的培育中，尤其重視軍人的核心價值觀的形成、培育和發展。西點軍校通過高標準的學術、體能和軍事訓練，幫助士官生形成自己的價值體系，并通過一系列不同的情境設計去提升西點軍校士官生的領導力和執行力。西點軍校美國陸軍的核心價值觀由以下7方面的因素構成。
（1）忠誠：全心全意效忠憲法、陸軍、部隊和戰友。忠誠是雙向的，如果領導不準備奉獻忠誠，那他就不該期望獲得忠心。忠心是下屬給你的禮物。只有當你好好培訓他們，公正地對待他們，并且貫徹自己所說的理念時，他們才會給你忠誠。
（2）責任：履行義務和職責。士兵們是以宣誓效忠美國法律而開始他們在陸軍的軍旅生涯的；而憲法則是政府和法律之基。責任要從遵守法律、規章制度、命令等一切要求開始做起，但其內涵遠不止于此。領導人物應該敢于為人先，在被告知做什么之前就能指出需要做的事情。
（3）尊重：善待他人。對個人的尊重構成了法治的基礎。尊重意味著認可并欣賞所有人的尊嚴和價值。有效的領導人是能夠包容異己的，理解他人的背景，換位思考，明白什么對別人來說是重要的，這樣才能表現出對人的尊重。領導者還必須營造良好的氛圍，使得每個人都能活得有尊嚴，受到尊重。
（4）無私奉獻：以國家、軍隊和部下的利益為己任。無私奉獻不是說士兵不能有強烈的自我、自尊心或正常的雄心壯志。無私是指你所做的任何有利于自我或職業發展的決定和行動，都不能傷害到他人或破壞任務的完成。一個軍隊只有結成團隊才能運作，而為了這個團隊能有效地運作，個人就必須為了整體的利益放棄個人的利益。
（5）榮譽：實踐所有的陸軍價值觀。榮譽就是個人品質和行為的“道德指南針”。對一名軍官來說，榮譽就是把軍隊的價值觀置于個人利益和榮華富貴之上；對所有士兵來說，榮譽還意味著把軍隊的價值觀置于茍且偷生之上。
（6）正直：做合理合法的事情。正直的人都按原則行事，正直的領導會讓別人知道自己的原則，并身體力行。誠實意味著不管外界壓力如何與自己背道而馳，也要永遠講真話、行正道。正直意味著既要保持道德上的完美無缺，也要忠于你自己的內心。有正義感的人不是因為方便或別無選擇而去做正確的事，他們這樣選擇是因為他們的品格不允許自己降低標準。
（7）勇氣：直面恐懼、危險和逆境（身體上或道德上的）。勇氣不是說沒有恐懼，而是一種克服恐懼去做該做的事情的勇氣，它有身體上的和道德上的兩種形式，好的領導是兩者兼備的。身體上的勇氣是指克服對身體傷害的恐懼，履行自己的職責。道德上的勇氣就是堅定地捍衛價值觀、原則和信仰的意愿——即便遭受著威脅。
從世界級卓越的領軍人物的價值體系，到西點軍校的使命和校規，我們得到的最大啟迪是：卓越領導的動力來源于領導者本身的內在推動力——核心價值觀。領導力并不是研究如何從技術層面做一名有效的領導者，而是探索什么是有效領導者的最重要的素質和品格，怎樣才能成為優秀的、受歡迎的領軍人物。因此，領導力的實現必須有領導者本人內在核心價值觀的心理支撐。領導人要贏得下屬的支持，首先必須身體力行、以身作則。西點軍校前校長拉里•杜尼高在《西點領導課》中是這樣解釋領導力的：
“許多人幼稚地認為，領導力就是領導用來施之于他人身上的一套技巧：怎樣影響別人。但是以我們的經驗來看，陸軍的領導力并非始于以他人為中心，而是以自己為出發點。領導藝術就是關于怎樣才能成為領導的問題，而不是怎樣去做領導。只有一個人有率真本色，有一套強烈的價值觀，所作所為都與這個價值觀保持一致，并表現出自律精神的時候，這個人才能開始領導人。 ”
西點軍校前校長的這段話，對中國一些人熱衷于運用功利主義的“謀略”、“帝王術”或“厚黑學”的招術去研究如何有效地控制員工，是一個極有力的反擊和批判。中國文化遺產中的某些糟粕，“文化大革命”的十年動亂給人們帶來的價值觀混亂以及市場經濟對道德的挑戰和沖擊，使得中國相當多的企業領導者不明白什么才應該是真正卓越的領導者的素質和品格。今天，越來越多的中國企業走向世界，大批國外企業進入中國，中國企業的領導者必須完善自己的核心價值體系，認真提升自己的領導力，不斷磨煉自己的品格和素質，爭取在最短的時間內從思想上、理念上、行為上與卓越的國際企業家的價值觀和行為準則相接軌。
所以，我希望大家今后不論做什么，都有自己的一個堅定的核心價值理念，并且發揮主動性，嘗試在行動上去影響他人。有的人說，我現在自己干我自己的，以后當了領導再考慮怎么影響別人。但是，領導力需要在平時行為舉止上去鍛煉。你要學會怎么去激發、激勵別人。更進一步說，就是一種“感染”，真正的領導能夠感染他的下屬去做事，這時候下屬就會感覺，我做這一件事情，不僅僅是為公司，實際上我在為自己做事。當他有這種感覺的時候，他對公司的支持、奉獻，他貢獻的力量，會大大超出你的想象。這絕對要比單純的管理者用鞭子抽的效果好得多。
三、價值觀分類
奧爾波特把價值觀分為以下六種類型：
（1）理論型，理性地尋求真理。
（2）經濟型，強調效率和實用。在追求自己個人私利的過程中，它實際上對集體、對別人也能產生積極的作用。
（3）審美型，重視外形與和諧。
（4）社會型，強調對人的熱愛，當前中央政府強調中國和諧社會的發展，就是這樣的一種價值觀。
（5）政治型，重視權力的使用。
（6）宗教型，著眼于對宇宙整體的關照。
這六種價值觀常常綜合作用，我們每一個人多多少少都受其中某幾條的影響。
格雷夫斯又把價值觀分為七個等級：
（1）反應型，這種類型的人并沒意識到自己和周圍的人是相關聯而存在的，他們按照自己基本的生理需求做出反應，喪失了人的主動能動性，幾乎等于嬰兒，或者跟動物沒有什么區別。這類人比較少見。
（2）部落型，這種人依賴成性，服從于傳統習慣和權勢。
（3）自我中心型，這種類型的人信仰冷酷的個人主義，自私并愛挑釁。
（4）堅持己見型，這種類型的人對模棱兩可的意見不能容忍，必須表露出自己的決策，不能接受別人的意見，一定要按自己的想法行動。
（5）玩弄權術型，這種人非常現實，通過擺弄別人，篡改事實，達到個人目的。
（6）社交中心型，這種類型的人把被人喜愛和與人善處看做自己的發展核心。受現實主義、權力主義和堅持己見者的排斥。
（7）存在主義型，這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點。在一個整體目標不清晰、環境不確定、信息不完整的環境下，他能夠生存得很好，適應能力強。
這套等級理論提出之后，管理學界于1974年就美國企業的管理人員進行了調查，結果發現，過去管理人員大多數屬于第四級和第五級，即堅持己見型和玩弄權術型。現在情況發生了變化，管理層逐漸被社交中心型和存在主義型所代替。
本節課講的一個核心的理念就是，從個人到集體，從一個組織到一個國家，價值體系極為重要。這就是為什么企業總要強調它的企業文化。成功的企業都離不開成功的理念，這個理念源自領導人，領導人把他個人的理念變成了企業的理念，把他個人的文化變成了企業的文化，當企業文化出現的時候，大家的步調就是一致的。很多企業家，比如王石、張瑞敏、任正非、牛根生、比爾•蓋茨、杰克•韋爾奇，他們的企業能夠基業常青的秘訣就在于領導人自己的核心價值體系，把自己的核心價值體系變成企業的文化，而這種文化最后形成系統的結構，這個結構實施企業的經營戰略。
企業的核心價值觀和企業的核心競爭力有密切的關系。核心競爭力是大樹的根基，決定了樹葉、樹枝、花朵和果實是否繁茂。核心競爭力不是派生的，而是內散的，源自企業的核心價值觀。核心價值觀是發展、孕育和維持企業核心競爭力的內在驅動力，是組織的靈魂！
同樣，我們個人的核心競爭力也不是派生的，也是內散的。這節課我想跟大家講的最后的話就是：我們每一個人要進步、要發展、要成長，要形成自己的核心競爭力。真正支撐我們核心競爭力的內在推動力是什么呢？就是你的核心價值體系。
