1）在精不在多——因為它是用來明確工作重心的（setone'spriorities）；?2）全體公開、透明——能夠看到你的同級（peers）、小老板（直接上級）、中老板（間接上級）、大老板（BOSS）的目標，根據這些多維度目標來隨時修正個人工作方向及輕重緩急，以此來進行目標匹配。
OKRs是一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對目標進行管理。我們以年度第一個季度為例，說明具體流程：
1、每年11月，集思廣益下一年Q1目標，然后分系統內部分享、溝通
2、每年12月，在公司層面溝通下一年及Q1目標，員工結合組織目標，起草個人目標
3、下年1月初，在公司、團隊不同層級會議上，匯報團隊&個人目標
4、1月-3月，目標監控
5、3月底，為目標打分并且溝通，同時重復上述過程設定第二季度目標
1、OKRs要可量化的（SMARTOKRs）——與KPI要求相同
2、OKRs中，最多5個O，每個O最多4個KRs——與KPI要求也一致，0~1.0分值計分，分數0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweetspot”）；如果分數低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發現問題的方式。
——與KPI要求“跳一跳夠得著”看似類似，然而更鼓勵設置挑戰性目標§每個人的OKRs在全公司都是公開透明的——這一點較傳統的KPI操作走得更遠，傳統上，很多企業能夠公示考核結果就已經不錯了
2、60%的O最初來源于底層——這不同于傳統KPI操作方式。傳統上，我們用KPI“解碼”公司戰略，更多的是一個自上而下的過程（雖然過程中也會強調自上而下、自下而上的雙向溝通）
相對于傳統的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。以前績效管理整天圍繞著“考核”轉，離數字、公式很近，離目標、管理很遠；通過OKRs體系的實施，把大家的目光轉移到了真正重要的事情上來：
1）對于員工而已，OKRs化被動為主動，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標設定變成上下級斗智斗勇、爾虞我詐的談判過程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認為有利于公司發展，就會“敢為人先”。
2）對于企業目標而言，OKRs化單項發送為主動鏈接，加強了企業目標的牽引效果。通過目標公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團隊目標；此外，一旦目標公示，在群眾的“火眼金睛”下，哪個員工會消極怠工呢？這也為peer-review提供了良好的基礎。
1、評分完、溝通了就沒事兒了？難道真的不考核員工嗎？
是的，當季表現并不會像我們想象的，有配套的激勵機制。這也是為什么很多人認為”沒有考核“的原因。
然而這并不是說不考核員工。每年都會做兩次正式的focalreview——這由自評和他評（peerreviews）兩部分構成：自評要求填寫個人自上次review之后的主要成就與貢獻、個人的強項及代提升項；他評要求選出（往往上級指派部分）3-8個與自己相熟的人，內容與自評類似，只是要求peers對被評估人進行相對排序，以方便獎金發放。Review之后會有相應的薪資、獎金調整機制。很多企業都采取類似的方式，只不過維度上略有差異——有的公司會單獨將直接上級單列出來，作為一個重要維度。類似谷歌等公司之所以沒有，是源于相信與其“民主化”的管理理念有關。
當然，也沒有一個明確的項目獎金計算“公式”——決定獎金額度的，在于項目的重要程度：獎金不是根據工作量分配，而是依賴于項目的重要程度。即使你負責一個非常小并且在其他人看來是超乎目前應用水平，或者毫無實際應用的軟件產品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎金同樣數目不菲。怎么判斷項目重要程度的？也是”peer-review——其中有一條，要求同事評價被評估人的project情況，由此作為判斷依據。
配合每個季度的目標回顧，每個季度末，公司會將每一個項目向所有員工公示。貼上每個人的名字、照片。在這種高強度“曝光”機制下，員工必然十分投入。
2、為什么以季度為單位？
首先，需要說明的是，是以季度為單位，進行一輪公司層級的目標回顧與設定——與我們常常做得（半）年度目標回顧與設定而已，是更快而不是更慢——也就是說，這是一個更敏捷的目標管理流程。
其次，對于員工來說，每個季度這個周期其實太長。大部分人能夠明確說出下1-2個月的，但是再遠一些其實并不能說的很清楚——因為可能的變動比較多。在OKR流程之下，員工有另外一個工作習慣：Snippet。Snippet也不神奇，實質上是一個結構性的郵件周報機制，每周末，每位員工都會以郵件的形式明確三個方面內容：1）本周工作回顧；2）下周計劃；3）支持需求。工作回顧或者計劃都會簡單的把該周的工作事項、目標、計劃及成果羅列出來，之后將Snippet發送給固定的幾個人，作為工作過程溝通。
所以總體上，采取的是“周Snippet 季度OKRs 半年度focalreview”的績效管理方式。
第一，沒有利益糾結的目標管理，反而更能激發員工積極創見、參與——保證“敢想”。這一點在這個變化越來越快的時代，尤其是對于科技型企業，顯得越發重要。
第二，需要同時采取合適的方式激勵員工為目標奮斗——保證“敢干”。除了采取了公示的方式，也可以有其他方法。
第三，不對人員評估工作耍花腔——一個人表現如何，同事一定看得清清楚楚，將這件事交給他們來完成——同級也好、上級也罷，只要評價要求說得明白、評估有依據，總能比較客觀的反應實際的。
第四，不要希圖找到藥到病除的靈丹妙藥——OKRs、Snippet的過程都是枯燥的，需要良好的習慣支持。
第五，慎思之，明辨之，篤行之。
