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導讀：對許多人來講，應該已經非常了解“內部控制”這個詞匯或概念了。早在多年前，很多企業就啟動或完成了內控體系建設，幾年下來，很多企業卻始終受困于不能落地、難以執行的困惑，其中不乏出自于大型會計師事務所、知名咨詢機構之大作。

那么，產生這一問題的原因究竟是什么呢？

01.理解內控的特征與設計要素

內部控制，這一詞匯本身比較獨特，更具體地說，聽起來十分簡單直接，但要實施起來，過程和管理機制卻相當復雜，并非不少人認為的“人多產出快、質量好”，也不等同于“畫流程”，更不是產出一套內控手冊，就代表完成了內控體系建設。

在一些內控書籍、內控規范中，對內部控制進行了明確定義，但都沒有觸及它的本質。至于把內部控制理解為“不相容崗位的分離”、“為控制風險采取的措施”等觀點，都有成立的理由，但未免有些狹隘。

對每一個組織、每一個人，甚至對具有一定功能的產品來講，控制無處不在，以不同的形態、方式、形式體現出來。

國家法律、地方法規、行業政策、國家部門行政規章、企業制度、業務流程等等，都可以理解為對特定對象明確期望，通過設定一些偏離期望值的結果狀態，形成與狀態后果對應的懲誡措施，通過提前設計一些監督與糾正措施，防范超出容忍度的結果狀態發生（過程控制），這是控制的基本原理與特征。

當然，也會存在由于“監督與糾正措施”缺失、無效或失效的問題，導致狀態結果超出容忍度，這是內控評價存在的原因。

在內部控制規范中，對內部控制賦予了特定范圍的定義，意指“企業內部的控制”。企業是一級組織，通過實施管理，以保證企業、員工行為的偏離值不超出限定的狀態，一旦進入限定狀態的臨界值，就會觸發預設的措施實施糾正，這就是控制的作用。

企業內部控制，并非單純“就內控而建內控”，或者說把企業中常規的一些“控制項”顯性出來，脫離控制賴以存在的業務軌跡而形成的內控，沒有任何意義。

現實中，企業任何業務域所希望的業務軌跡，通過制度或流程的形式體現出來，由此：設定偏離軌跡的臨界值，構成了該業務域的內控目標，內控目標要符合業務目標要求，且應具備一定的可度量性。

內控建設的本質就是基于業務目標，通過對管理邏輯、運作程序、作業流程的梳理，反映符合目標要求的流程產出。通過業務目標要求，設定控制目標，對內控主體、內控客體、內控評價與監督依據進行規范設計（圖中反映了企業內控建設各角色的設計要素），用有效的內控，為流程產出提供支持與保證。

02.企業內控落地的條件

對企業來講，內控是一個非常寬泛的概念，涉及到不同性質的組織、崗位角色等等。對于不相容崗位分離，可以認為是一項內控措施，也可以是內控形式的一種體現，但不是內控建設的本質，本質在于“控制主體、客體的規范設計”，建立了控制主體與客體要素，崗位分離是自然產生的過程。

如何理解“內控是控制風險的一項措施”？風險是一個概念，但風險的描述不能原則化。置身于內控本質與特征模型，“風險”意味著“超出臨界值的各種狀態”，本質是風險底線，如果用數據化的視角闡述，即活動狀態變量的標準值，也稱為閾值，閾值的設定需要具體化，否則不可能具備“可衡量”的條件。不可衡量，如何形成控制規范或標準，又何談“控制有效”？同樣道理，內控信息化的實現條件之一，就是“控制規則引擎”的建立。

理解了內控設計的機理，還需要解決內控設計的范圍問題。企業內部的控制在一定的范圍、層級，以不同的形式、內容表現出來，內控建設的范圍需要界定，否則很難完成？

很多第三方機構將18項內控指引作為界定內控建設范圍的基準，在18個方面進行內控建設，當基本能夠反映指引內容時，意味著內控建設項目完成。

筆者認為，以18項指引為導向，通過評估與企業現實關聯的主要風險結構，分析可能產生重要風險的業務域，從而確定內控建設范圍和重點，可能更為合適。但無論從哪個視角入手，與財務相關的內部控制建設都不能缺失。

內控是否能夠有效落地，取決于兩個條件：一是設計要合理，具備落地的條件，這是前提；二是要通過主管機構的管理、引導、檢查、監督，為內控的落地提供支持，即內控體系的治理機制問題，這是保障。兩個條件的目的是一致的：不能讓內控飛起來。

內控是否具備落地條件的必要衡量標準是：內控建設的產出需要具備可領會、可執行、可操作、可衡量、可評價的條件。

03.內控不能落地的具體原因

內控是管理的一項職能，內控目標與業務目標緊密相關，與目標實現緊密相關的要素在于流程、流程活動的規范與標準，這與企業建立制度，從內涵上原理一致。也就是說，通過制度進行內控建設也是一條途徑。

制度有一個固有的本質缺陷，由于采用文字化描述，不可能細化到流程角色中的活動規范。所以，我們經常說，制度只能落實到組織或個別的重要角色，很難與業務中的角色建立聯系。但，流程可以彌補這一缺陷。

制度是企業用以管控風險的實踐與總結。內控涉及企業中的各個業務領域，并通過管理模式、方式與方法的理解、領會，通過不同層級的制度、流程體現出來。

為避免內控建設中梳理的流程，出現與制度描述流程的“雙標”問題，化解內控建設范圍廣、內容多、時間長、難度大的困境，一般情況下，制度成為內控建設的輸入源，前提是企業的制度是“全面的、合理的、規范的、能夠反映常規與非常規場景”。但現實是，不少企業的制度并不完整、規范，因此，內控建設仍離不開具體設計。

正是由于企業制度基礎薄弱，內控建設需要結合企業運營目標、管控要求、風險結構進行創新設計，就必然涉及到業務管理模式的認識、流程的梳理水平、內控的合理設置、控制活動規范的設計質量等問題，創新設計不是“簡單復制”，更不是“共性大挪移”，這是企業內控能否有效落地的第一個“先決條件”。

企業是一個運營體，內控設計的基礎是對管理邏輯的認識，各業務域的專業化管理之間有著必然的協同關系。從認識開始就需要具體的設計團隊擁有幾個基本條件，我把它概括為5個方面：

（1）設計是產生內控提案的條件，設計團隊需要具有“參謀型”能力特征，能夠結合實際識別常規、非常規場景，通過流程梳理、重要流程活動、控制活動規范、產出標準設計，形成具體內控提案。

（2）設計團隊需要具有多業務域的知識和經驗，否則很難理解企業的現實環境，控制是管控中的“核心”，且容易涉及跨部門、跨組織、跨崗位問題。

（3）要具有企業整體的視角，或至少能夠從企業目標、業務目標進行審視和度量，找到問題或風險。

（4）要具備解決問題的能力。雖然我們經常講內控旨在防范風險，但流程風險很多體現為企業運營中具備一定發生概率的“重復性問題”，控制規范設計的本質，仍是防范“問題重復發生”的風險。

通過以上理解，我們把影響企業內控體系落地的具體細節問題歸納如下：

（1）對企業整體運營思路理解不準確，梳理的流程不能反映業務域的管理與運作邏輯、常規程序及特殊非常規程序。大家都知道的邏輯程序，不具備參考價值，所以手冊無人問津。

（2）缺乏對控制主體關注內容、控制標準的設計，對具體控制角色沒有參考、借鑒和約束力。譬如“制度審核”控制，“關注什么？審核什么？控制什么？”，這些內容不明確，控制結果只能是“已閱”、“同意”，控制形同虛設，控制對象一路通行。這樣的內控手冊只是“書柜中的資料”。

（3）風險矩陣的真正意義沒有弄清楚。風險評估的結果，如果采用“模糊的原則假設” 表述，而不是“具體超出閾值的偏差狀態”，除了“矩陣的形式”，本身沒有意義。

（4）控制是為了糾偏，但并不意味著絕對消滅風險，超出容忍度的“偏差”，需要有控制主體、控制客體的后果責任措施。措施缺失，還會有誰去關注手冊嗎？

（5）控制缺乏表單支持。表單是體現內控執行非常重要的內容、最直接體現與控制結果的反映。聯系到具體IT建設，表單設計要盡可能避免主觀行為，而是通過“選擇”，建立“控制標準與場景的關聯”。

合理、完善的表單，能夠體現控制、審批的產出流轉與責任關系，區分控制與決策、審批的不同，提高審批流效率。

（6）沒有處理好制度與流程的關系。內控建設梳理的流程，反而比不了制度描述的嚴密，與“風險點、控制活動”相關、影響產出的關鍵活動，沒有活動規范與產出要求的描述，失去了通過流程“映射到角色”的作用，不能彌補“制度的本質缺陷”，流程作用必然會大打折扣。

04.結語

以上，我們就影響內控落地設計環節的常見問題進行了簡單的總結。現實中，還有很多“內控設計的本身缺陷”，甚至影響到后期“內控評價”工作的開展。

在本文寫作中，筆者也在思考，到目前為止，已經委婉回絕了4個企業提出的“內控優化與完善項目”，原因是，對方的需求僅停留于“完善手冊”，且能夠感受到把“內控優化與完善項目”視同為一次“畫流程的勞動”，這種條件下的項目，不過是又一次“不關注落地、效能”的過程，即使完成也沒有意義，不做也罷。

企業開展內控體系建設，本質是一次從“內控”維度展開的精細化管理提升。對于制度基礎薄弱的企業，能夠借助內控體系建設，通過梳理流程，彌補企業運營規則的缺失或存在的缺陷，強化合規管理（梳理流程不僅僅是流程的形式，也包括重要活動的規范與產出要求）。

對于制度基礎完好的企業，內控體系建設不僅是落實上級主管部委的要求，還可以借助流程梳理，通過流程活動規范，建立制度與角色的關聯，形成制度、流程、組織、角色、合規的映射，提高制度的執行力。把企業內部控制體系化，還有利于為企業向數字化轉型提供必要的流程與節點控制支持。

整理/編輯：審計經理人
內容來源：天錦咨詢
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