鄒：我目前在某電子企業（以后簡稱F公司）擔任人力資源部經理；已有2年時間；我的背景比較簡單，也比較特殊，加入F公司之前尚在管理學院攻讀管理學碩士學位，因為管理咨詢項目的業務往來和朋友介紹，加入了F公司。
我公司的目前情況是這樣的：整個行業處于快速發展階段，國內的廠商主要的戰場并不在國內，而是在國外，大家都在期望向研發型轉移，但都缺乏核心技術。主要的競爭對手實際是日本和歐美。我公司目前處于一個快速發展期，每年速度基本在50%以上，前三年甚至達到100%.總的來說，如果按照通常的定義：創業、發展、穩定、龐大（官僚）、變革、穩定，這樣幾個階段來定義企業的階段，那么我們顯然是在發展階段。這也就決定了HR部門的所處階段，我們尚在創立和發展期。在我加入之前，只有人事部，沒有現代意義上的人力資源部，加入F公司之后，我們成立了人力資源部，并由我擔任HR經理。此后，我們開始進行一系列的模塊建設。預計在今年年中完成各模塊搭建工作。
我們的模塊是這樣劃分的：崗位分析（包括技能模型、素質模型、崗位等級、薪酬等級），招聘管理，薪酬管理，績效管理，培訓管理，崗位調動管理，企業文化建設，信息化及知識管理。此外還有將要開始的大學計劃。
中人網：當前的企業人力資源在人才結構上大致是什么樣的狀況？
鄒：按學歷上分，本科及本科以上的約占10%，大專占10%，其他占80%.一共約1000人。
按年齡結構上分，平均年齡23歲。按組織結構上分，設計部（包括中試組）10%，其他間接部門30%，直接部門（即制造部門）60%，屬于比較典型的電子制造行業。但是，我們立志于培養自己的研發人才及工藝工程技術骨干。
中人網：根據目前所在產業與行業狀況以及企業處于當前的快速發展階段和公司未來的發展戰略來講，貴公司的人力資源管理的重點目前主要是什么？
鄒：HR部門管理重點是我們每次做部門年度規劃及半年度計劃的時候都會考慮的問題。目前我們是這樣考慮的。
先分析一下F公司的戰略環境：現有競爭對手：外部的市場競爭較為激烈，但行業前景不明，前端研發方向不明。
潛在進入行業者：存在較多進入者。
供應商關系：供應商的合作關系尚未形成戰略合作關系，存在價格上升的可能。
客戶：高利潤客戶的開發尚在進行中，新老客戶的開發和合作進展較為穩定。
政策環境：社會勞動力成本、社會法制環境、三資企業扶持政策都有趨緊可能，或已成為可能。
然后分析我們人力資源部門的戰略環境：同行業：超越同行業競爭對手的人才培養戰略，向日系看齊，并適時超越。
潛在進入者：與IT行業、電信行業開展人才競爭，制定人才引進策略。
供應商及其他：供應商對于公司來說是成本，人才對于人力資源部來說也是成本，我們要面對社會普遍的勞動力成本上漲環境，同時提高平均員工利潤率。此外，供應商對于公司來說是原材料供應者，高校和職業技術學校對于HR來說就是供應商，所以，我們與高校、職校的合作將是未來的重點。
客戶：兩類客戶。首先，我們的人才就是我們的客戶，穩定關鍵員工，提高關鍵員工的利潤率是我們重點。另一類，公司其他部門是我們的客戶，我們的HR管理流程優化了，對他們的管理有效，也是我們的管理重點。
這里面我要說明幾點：首先我們的行業內對于人才培養并沒有成熟，而我們的優勢在于已經有比較成熟的招聘和培養機制。
此外，供應商這一方面，即人才成本和校園合作，我們的成本壓力很大，如何幫助員工快速成長，如何與校園開展雙贏的人才培養合作，同時控制培訓成本，創造最大的發展空間和利潤空間，是我們的重點。
我們目前已經有幾所合作院校，已經開設以企業命名的大專班，同時與高校的技術合作也在洽談中。
最后，關于內部客戶，如何優化人力資源管理流程，如何將流程中體現的員工信息和工作知識記錄下來，是我們關注的重點。同時我們關注“非人力資源管理者的人力資源管理”，也就是目前行業中比較熱的，對于各部門人力資源管理水平的輔導和提升。
中人網：作為希望打造具有自主核心技術和產品的企業，依據企業這樣的戰略目標，作為人力資源管理部門，您們將在這個進程中擔負什么樣的角色，且有哪些具體的計劃、方針措施來保證企業“自主核心技術和產品”目標的實現？您剛才談到了關鍵員工的穩定問題，同時我們希望了解，對于關鍵和核心員工在您們企業里主要具體是指什么樣的崗位。
鄒：要回答這個問題，首先我們要定義自主核心技術和產品。真正意義上的自主核心技術在整個行業中都是很難獲得的，我想這只能使一個長遠的戰略目標。我們分解到目前3-5年內，實際上還是“品種緊跟、新型產品面世時間緊跟的策略”，緊跟的當然是國外的領軍企業。在未來的5-10年內，希望推出自己的核心技術產品。
所以，HR的計劃是這樣的：1、高端人才儲備。首先在高校里儲備。與研究生院開展合作，培養對產品熟悉的基礎研發人員，研發前端產品，即不急于面世的，有前瞻性的產品。其次在公司內培養，從高校挖掘出的優秀畢業生，在公司內迅速培養成為工程師、主任工程師，這需要整個設計部門的結構性調整，從組織結構到任職資格的調整。打破以往培養一個硬件工程師需要5年甚至10年時間的行業慣例。
但這里面最大的問題就是：資金。基礎研發是需要大量資金支持的。曾經有一個高校導師跟我提到他的校企合作經驗：“最早合作的是當地的一些國有企業，軍工企業；然后是南方的民營企業；目前是國外的日資企業美資企業。最后發現，還是日美的方式比較正確，他們不像本土企業，寄希望于產品級研發，而是注重基礎科研，產品級的問題由企業解決。在資金和時間上都非常充裕，而且也往往有很好的收獲。本土企業總是要求時間短見效快，但實際上這樣的校企合作，無論是技術突破還是人才培養都是得不償失的。”我認為他說的非常好，是我們的前車之鑒。
HR的計劃：2、重點人才的儲備。在我們的崗位分類中，有明確提出重點崗位是哪些崗位。除了剛才提到的高端人才，即研發人才以外，工程技術人才、工藝技術人才、質檢質保人才都是我們的重點人才。這兩類人才利用內部培養和外部招聘的方法儲備，包括前面也已經提到的校園方案，以及正在實施的崗位晉升制度。即我們設計了一套技能模型（各崗位的技能要求），以及一套考核晉升方案，鼓勵內部招聘。同時，將要出臺一系列績效考核措施，鼓勵并監督各崗位的上級主管支持本崗位員工的調動和升遷（顯然，優秀的人才很多人都是不愿意放棄的）。
說明：這些重點人才的儲備，實際上是為了保證產品質量，而不是核心產品的研發的。
HR的計劃：3、核心知識的積累。實際上，核心知識的積累應該屬于“知識管理部門”，以及“首席知識官”CKO管理的范疇，但是由于公司的知識管理尚在起步期，而且我們開展知識管理的情況沒有預想的好，所以，CKO的選任以及知識管理部門的組建都正式開始。但是，信息管理已經開始。人力資源部門的目標就是，在業務流程、人力資源管理流程、研發設計流程信息化的基礎上，開展有效的知識積累，提高員工成長速度，同時也為高流動性的勞動力市場做好積極的應對。
最后再來說一下目前的一些障礙：1、高級管理人才的需求難以得到滿足，我相信這是很多并非知名民企HR遇到的共通問題。這個問題有幾個影響因素：獵頭行業的不成熟為其一，企業缺乏培養長期穩定合作的獵頭公司的意識為其二，企業情況變化快，企業最高管理者對于高級管理崗位的要求時常變化，一個獵頭三個月的獵尋時間早已夠我的獵尋目標變3次。當然，最后這個問題是應該靠自己解決的。
目前的一些障礙：2、HR知識及信息渠道的建設缺乏行業經驗。企業成長期，各項工作講究的是效率。不知道有沒有HR同仁與我們一樣為一個問題發愁，當組織膨脹的時候，HR怎么知道最優秀的人是誰，希望成為優秀的人需要具備什么素質。我相信這些都是動態變化的。而如何應對快速的變化，以及面對組織膨脹期，官僚體系的同時形成，在HR找到優秀人才的意愿與組織內部壓制優秀人才的意愿（新老交替）相沖突的時候，HR的決策支持如何做到最優、最快，是我們考慮的重點。但還沒有好的結論。
中人網：通過前面的交流，我們了解到貴公司人力資源管理的重點其實是在2個方面，1即人才隊伍的建設：關鍵員工的穩定，校企聯合辦學機制，出色的人力資源開發即培訓系統；2是作為業務部門助手和伙伴出現的企業人力資源管理專家定位。您剛才重點談到了人才的招募和儲備，這里，請為大家介紹一下您們企業在行業內的優勢即內部人力資源開發培訓方面的有效手段和方法。
鄒：內部人才的開發和培養方面，我們先談培養。培養和培訓實際上是兩個概念，我們認為，培養注重的是一個人的職業生涯的管理，而培訓注重的是崗位技能和素質的培訓，兩者是單個階段和整體的關系，而又可以各自獨立。
先說“整體”意義上的培養。我們經過一段時間的摸索，發現很多企業和管理者都更青睞有工作經驗的人才，他們認為有經驗這更省錢省心，好用，但實際上我們忽略了一個問題，那就是“人才好用”的定義是什么？但要回答這個問題，需要的是非常難得的大智慧。
為了回答這個問題，我們首先對各個崗位進行分析，分為“崗位技能”、“崗位素質”、“任職資格”幾個大類，運用了一些日資企業（我們公司有日籍管理者）的經驗和國內建立素質模型的普遍經驗，在各個模塊的分析都接近尾聲時，我們發現，這套模型對于培訓是有相當大的作用的，因為他們成為了各崗位培訓的基礎文件，但是對于“什么是好用的人才”還是沒有做出完美的答案。
所以，簡單來說，我們對于“培養”的思考幫助實現了“培訓體系”的搭建。技能模型中包括所有崗位需要的技術和能力，包括所有技能對應的教材（教材編訂完成率約70%），對應的考題，對應新近人員的培訓（大專畢業生1個月，本科畢業生2個月，其他1-4天），對應的每三個月一次自學考試和集中培訓，對應晉升制度。
從中我們得到的經驗是，如果你要做培訓，不要過于盲目地尋找外包培訓機構，形成自己的技能模型、教材體系、講師團隊、培訓管理制度才是實現好的培訓效果的關鍵。
進而我們反思“培養”。好用的人是什么樣的人？是達到了崗位技能的人嗎？是考試合格的人嗎？是，但不完全是。為了尋找表面技能之外的人才要求，我也很苦惱，當時正好讀了一本書，《第三次浪潮》，讓我對人才的定義，以及如何成為人才開始重新思考。
這本書IT業的人看了，會對未來網絡對人的影響有新的理解；做公共事務管理的人看了，會對政府職能對人的影響有新的理解；而做HR的人，應該會對未來人性，及知識的獲取有新的理解。
首先，第三次浪潮的來到，是獲得知識的途徑和方法的改變，任何人都可以通過一臺電腦，一根網線，獲得你想要的知識。企業的培訓無非是將這些知識集中在一起，讓你獲得得更簡便。所以，你在培訓行業共通的知識是沒有競爭力的。至多可以穩定員工，提供合理的晉升理由、途徑和空間。
其次，第三次浪潮的來到，人性變得更加個性化，獨立而豐富，人們的社會屬性已經隨著第三次浪潮而改變，他們對于個人的成長的要求是個性化的，而不是通用的知識和你所謂的晉升途徑可以滿足他的。我們常常會在員工訪談時為員工的思想感到驚訝，他們往往對自己的發展定位與企業可以提供的相距甚遠，而在你聽來卻是合情合理的，比如一個普通員工他的愿望是3年后自己開工廠，比如一個研發人員，他的愿望是做業務。而企業，尤其是制造型企業，依然處在第二次浪潮中，即，你雖然生產的是信息時代的產品，但你的生產方式和對人的要求依然停留在工業時代。所以，是人的社會性的改變要求企業對人的培養方式發生改變。
所以，我們應對的人才培養方法類似于柔性生產，提倡靈活的人才晉升，提供足夠細致的崗位要求，以及足夠靈活的晉升或調動制度，讓人才自由選擇，自由搭配，有的崗位的要求會有交集，那么你可以省去重復學習的時間，同時檢查自己能夠最快滿足要求的新的崗位。
但是，這又回到了最開始的問題，即，“人才的定義”，技能好學，素質難教。在使用行業通用的素質定義來分析我們的崗位，并且用于招聘、晉升選拔時，我們遇到了明顯的困難。
那些看似專業的術語，比如“團隊能力”、“創新能力”、“預期應對能力”等等，實際上是相當難以落到實處的，及時你再利用案例方法來研究每個人。
所以，我們走過了“技能培訓階段”，走到了一個階段，即將看似不同的崗位中所蘊含的相同的職業素養要求，提煉出來，作為人才終身培養的關鍵指標。
但是，這種指標是相當難提煉的。目前我們能夠提煉的有幾個，一是思維能力，二是項目管理能力。
我們反思過跨國外資企業的培訓體系，為什么在跨國外資企業中的人才如果想要跳槽，比較容易受到同類公司的青睞，而其他性質企業的卻不能。我想，也許關鍵在于，在前一類企業中，已經形成了通用的人才標準，他們的素質能力看似不同，實際是相似的。這才是“好用”的本質原因。
而大部分外資公司的管理規則都是美式MBA教育出來的規則，而美式MBA的教育是概念統一、案例統一、方法統一的優質教育。所以，無論是培養還是培訓，我們最終希望的是，統一的思維方法、統一的概念、統一的工作方法、統一的文化。在培養要求上統一，在培養路徑上個性，這就是我們面對這個時代的人才培養思路。
中人網：介紹和闡述得很詳細，謝謝。非常感興趣您早前內部客戶問題，及“優化人力資源管理流程”和“非人力資源管理者的人力資源管理”也就是通過對業務部門人力資源管理的輔導來提升業務部門對人力資源管理的理解，減少人力資源管理部門在人力資源管理政策和制度執行中的障礙和成本。從某種意義上說，就是人力資源管理部門與業務部門的共識達成，促進企業人力資源管理系統的效率，這里，您認為要建立和完善這樣的工作體制，人力資源管理部門就本部門來說需要做哪些具體工作。
鄒：首先將人力資源部門定位為服務部門，任何流程和制度都必須服務于公司整體戰略，不能今天看到哪個工具新鮮，就上哪一套工具，這樣做一方面得不到支持，一方面浪費公司資源。
做這個定位就需要人力資源管理者與高層及各部門管理者充分溝通，掌握具體情況。但我想，很多公司談戰略，實際上高層也許連戰略都沒有成文的文件，這個問題HR要自己去思考。
其次要做的具體工作是這樣的：編制完整的人力資源工作手冊，開展輔導；實現信息化，提高效率。
需要說明的是，有幾個原則必須遵守：1、新管理者上任，及時給與管理手冊，并且做正式溝通。2、新方案出臺前，要做有效的適當范圍內的討論，再定稿，不要搞一言堂。3、新方案出臺，要及時公布，且公布到位，并且及時修改管理手冊。
這些原則我們自身也還有待改進，也有不足。
中人網：通過前面的交流，我們注意到無論是您在理念識別或者是在實際的人力資源管理活動中，都非常清晰和有條理，我們希望知道，作為一個入職并不長的女性，怎么能夠在如此短的時間內，完成自己從在企業人力資源的基礎構架從而到比較有開拓性的人力資源管理工作中來。
鄒：其實這一方面靠自己的規劃，另一方面也有運氣。
規劃指的是，當我正式接手的時候就開始考慮如何根據傳統的經典的管理模塊來構建整個hr體系，一旦有了這種思路，然后不斷學習，然后找到公司適合的，分階段實施，這樣就不難。
這里面的學習是一種自覺的、深入的、有體系的學習，書本我一般找三類：世界觀（問題的本質）、方法論（管理工具）、案例（咨詢公司編寫的書籍、公司員工自身編寫的“自傳性”書籍等）。這樣的體系可以幫助我快速提高，同時保證質量。精確地選擇書籍應該算是我個人成長中最重要的一環。我看書是精讀，對于非常重要的書，做詳細筆記和讀后感。有的人喜歡泛讀，其實我認為案例性的可以泛讀，世界觀和方法論的，必須精挑細選，寧缺毋濫。這與交友是一個道理。
再說運氣，我的運氣包括兩種，一種是我的直接上級，也就是總經理（執行董事），算是我的伯樂，基本上各種公司事務人資部都會參加籌劃，所以我這個位置，實際上可以了解很多公司層面的東西，對于視角的提高，視野的擴大，有很大的幫助。如果沒有這樣的機會，也許我就會成為一個非常郁悶的hr，畢竟hr的工作經常為了平衡勞資關系有很大心理壓力，但有了這種視野，我會相應地早些接受公司的目的，戰略的統一和貫徹在我這里是比較明顯的。
第二種運氣是，我經常碰到讓我這個年輕人自省的人。比如有個名企的HR經理，告訴我，“你的很多思路是對的，但是這是因為你聰明而反應快，所以你可以自覺地去做這些，但不是因為你有意識地知道要這樣做。”我想他這樣說的意思是，當時我的很多直覺是對的，但是對于企業管理的需求并不明確，沒有從戰略上去衡量，從戰術上去運作。
還有一個母校的老教授，教養身和古典文化，他告訴我，“女人的強是養來的，不是要來的”。我的頭一年是鋒芒畢露的，堅而易折，后來經過這些老師的指點，才慢慢體會管理中的理性和感性，慢慢應手一些。直到現在這兩句話也一直是我的律己之言。
中人網：作為以技術創新來構建企業發展戰略的企業，對于研發人員的管理應該是人力資源管理工作中的一項具有指標性意義的重要工作。這里，我們希望了解的是，因為我們國內就企業來講就創新科技而言主要是應用研究領域，所以，就可能出現技術突破與產品之間技術突破與市場之間等各種對應關系，作為人力資源管理部門，您們是怎樣去平衡研發人員研發結果的滯后和研發人員的卻需要及時激勵之間的矛盾？
鄒：研發結果的滯后，我想這個問題大部分同類公司都會出現，而它一旦出現，大家就一定會從人員激勵上面去找辦法。其實我這兩年的心得是，研發結果滯后是一連串問題的結果，而不是問題。這實際上需要hr具有較好的研發管理流程意識和組織結構意識。首先，我們公司的研發結果落后是由于研發預定周期短導致的，而研發周期短是由于市場變化快導致的，市場變化其實不是快，是它的變化你不能預計，因為你不是行業龍頭，所以你只能做市場跟隨者，我相信大部分做海外市場的電子企業都是如此，貼牌和自主品牌之間，差異在于引領還是跟隨。
所以要想引領，就必須狠下一條心，投入資金搞基礎預研，而不單是產品級研發；基礎的前端預研是很可能失敗的，所以，同時不能放棄對于現在的研發體系的調整，首先要調整產品企劃部門。我們在去年年初力推產品企劃部，加大力度在產品規劃和立項時即做好調研，力圖避免后期出現成本提升而改單，需求變化而改單，技術失敗而改單的各種延遲現象。實際上，我想這種部門應該是大部分企業都具備的，我想我所能表達的只有：加強，再加強這個部門，如果你不想激勵和各項后期的事務出現扯皮現象的話。
我想對于研發人員的激勵，我沒有很多可以說的心得，畢竟用項目制來考核都已經是各企業比較成熟的東西。反而對于產品企劃部（也就是產品預研或市場預研部），我的經驗來自總經理，他敏銳的知道中小企業在成長時，不可能有大量的資金來挖數據買報告，所以，通過有目的地和一些上游或下游企業的合作，反而可以獲得很多有益的信息，這是非常聰明的。
中人網：您剛才說到您們不僅僅是做產品研發，也做基礎預研，您說的基礎預研主要是指的什么，和我們常規理解的基礎研究應用研究基礎應用研究里的基礎研究是一回事嗎？
鄒：基本上是一回事，或者可以理解為兩個角度：一是技術的角度，何種技術會有市場價值；一是產品的角度，何種產品（或者僅僅是技術與技術的集成）會有市場價值。這方面我是憑直覺的，還沒有很完整的理論體系。但我們目前是這樣分類做的。
中人網：恩。那這里就有個問題的提出，我們知道，就基礎研究來說，基礎研究的結果未必是能夠運用到實際中，因為在基礎研究領域，證偽與證實是同等重要，比如研究得出，我們不能進行這個方面的應用研究和生產，而企業的最終目的而言，卻是希望結果能夠實行產品的上線。所以，也就使得對于研發人員的考核成為我們今天交流的主題之一，請簡單介紹下貴企業對于研發人員的考核體系以及著重點……謝謝
鄒：研發主要是用項目制，根據研發項目的進度和質量，人員涉及整個項目組以及對項目有幫助的測試人員、試產人員，這兩面有兩個需要注意的：一個是約定，約定的條款要詳細，標準要清晰，由于什么原因導致的進度延遲，質量達到和標準才能算合格，分成試產，量產兩個環節，具體標準按照TS16949體系做簡單化。之前也考慮過用軟件和硬件來劃分，但是幾位項目經理認為根據我們目前的管理情況，無法劃分那么具體，所以放棄了；后也考慮過用項目的技術模塊來劃分，但是項目經理同樣認為可能模塊之間會有相互干擾，也放棄了。所以只用了試產和量產兩個環節。我們沒有使用研發人員提成制，即賣了多少臺，每臺提多少百分比，主要是公司股東們沒有同意，我們也沒有到一定要如此激勵的地步。
這樣的體系運作時間也有一兩年了，實際情況還是項目延遲嚴重，主要原因還是在源頭，一方面是立項書常改，市場需求一變就跟著變，另一方面是供應商管理體系，原材料的選擇、供應商的選擇應該在一個研發開始時就重點考慮并確定，而這部分的權利沒有完全交給研發部門，采購部門力量又比較弱（一直處于只懂“成本控制”不懂“戰略采購”的管理狀態），所以嚴重影響了研發的效率和質量。
中人網：就您們企業來說，應該說研發體系是比較完整的，您剛才也談到項目組里的了測試，試產人員。一般來說，完整的研發體系應該具有產品線資源線以及職能管理線等，在您們的實際考核操作中，相關研發體系目前建立了相對的指標庫嗎？
鄒：我們只有看似完整的研發體系，實際上我們的研發流程還是比較混亂，目前在用信息化系統（PDM）來解決這個問題，希望破釜沉舟，用外力來強推。你說的產品線的體系是不是可以這樣理解：一方面是試產測試的體系，一方面是量產的體系，一方面是職能部門的體系。量產的和職能部門的考核體系我們已經完全建立了，非常完整；試產和測試屬于研發部，沒有完全建立，我們嘗試建立過，但是當時由于種種原因被擱置，我們希望以后通過組織結構調整和重點人員調整來帶動考核的重新建立，強行推考核并沒有益處，需要各種條件的匹配。
中人網：是的，就具體崗位來說，可以把產品經理、項目經理等歸結在產品線里，而測試軟件硬件工藝卻可歸結在資源線-研發部門里。其實，在現實中現在關于績效考核貌似又轉入另外一個極端，就是非量化的就不能說是考核，其實，對于這個的誤解是很深的。這里有個問題，對于不能量化或者量化不了的指標您們是怎么處理的？
鄒：首先，我們明確一個哲學觀點，即“當一個事物的變量多到一定數量的時候，那么該事物不可解，應該放棄對于它的研究”，這是我認同的，但是即使哲學家也沒有明確“多到一定數量”這個數量是多少。換言之，我們考核一個事物，除非復雜到某個程度，其它都是可以量化的，我想，這個程度就是“企業可以承受的管理復雜度”。
你想要量化，自然有辦法，只不過你不去仔細想，我見過的大部分說不可量化的人都是出于懶惰，但是他們的懶惰是有理由的，如果量化過度，效率會低，這與“公平與效率的反比關系”是相同的。
所以，我們把量化的指標定義為：當某個指標有用一個公式即可得到，而這個公式中的所有變量可通過一次量化的調查得到，即使用這個公式來量化該指標。量化的調查指：客觀的數字調查和主觀人為的調查，主觀人為調查必須分解到結構化的基礎指標中（如客戶滿意度，一定要分解為一張滿意度調查表，表中有多項結構化的基礎指標），這樣可以降低人為指標的隨意性，但到此為止，否則效率極低。
總的來說，我認為考核不是追求分數的絕對完美，考核的絕對客觀，而是在于管理者使用這個工具可以達到提高效率，提升勞資雙方的價值。過于追求完美，一定會損耗掉很多“企業內力”，不是“治家”之道。
