中臺的概念是2015年由阿里巴巴提出來，在2019年成為技術熱點，隨著數字化轉型的推進，中臺一直都被廣泛關注。但是中臺的概念在中國發展是一波三折：
2019年，中臺概念熱起來之后，各類技術大會、公眾號都在宣傳中臺，而企業信息化部門也在尋找中臺方案供應商，將實施中臺戰略列上了計劃日程，似乎不上中臺就落伍了；在2020年初，開始出現質疑中臺的文章，比如《中臺，我信了你的邪》、《中臺翻車紀實：一年叫停，員工轉崗被裁，資源全浪費》，暴露出一些企業實施中臺后并沒有取得期望的效果；進入2021年，仍有中臺的討論，很多文章對中臺是明貶實褒，標題是拆中臺，吸引讀者閱讀，但仔細閱讀之后，文章卻是在推廣中臺的。
中臺能夠被廣泛關注，其理念一定是符合一些IT架構發展的必然趨勢，才能被專家、企業認可；而一些中臺項目的實施效果不理想，也說明中臺理念、技術還需要完善。
本文嘗試從中臺用戶特點的維度對中臺做分析，找到中臺實施的關鍵因素，促進中臺理論、中臺技術的完善。
第一次了解中臺的概念，是2018年3月31日，聽寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授李平老師的三臺架構的演講，李教授通過互聯網、高科技企業的案例，分享了小前臺、大中臺的發展趨勢。
李教授分享了阿里的中臺策略、華為的“讓聽得到炮聲的人做決策”理念、海爾的打散組織架構的實踐，這些實踐都具有小前臺、大中臺的趨勢。
阿里的中臺用戶是誰？是阿里的最終用戶，還是阿里應用的開發者？
仔細閱讀鐘華先生的《企業IT架構轉型之道：阿里巴巴中臺戰略思想與架構實踐》，會發現阿里的中臺主要還是為阿里業務的開發者服務，為了實現數據共享、通用組件復用而構建中臺，基于中臺開發相關的業務；而阿里的最終用戶并不直接使用中臺，而使用的是基于中臺開發的業務應用。
華為聽得見炮聲的人做什么業務？任正非提出“讓聽得到炮聲的人做決策”時，華為的主要業務還是運營商業務，而運營商業務需要根據目標客戶制定有針對性的解決方案，這類業務通常需要具有一定的專業能力和決策能力。
海爾平臺用戶是誰？2020年海爾講得最多的工業互聯網的案例，是利用工業互聯網平臺，快速搭建了醫療資源平臺，緩解因為新冠疫情帶來的醫療資源的稀缺難題。海爾的平臺用戶，是新業務的開發者。
Supercell的中臺用戶是誰？提到中臺概念，很多人都會引用的Supercell的案例，Supercell是位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司，以小團隊模式進行游戲開發，一般兩個員工、或者5個員工，最多不超過7個員工組成獨立的開發團隊。Supercell將游戲開發過程中公用、通用的游戲開發素材、算法做了沉淀，構建了“中臺”能力，為中臺用戶（游戲開發者）賦能，幫助開發者快速研發新游戲。
總結這幾家企業的用戶特點：每個平臺用戶的工作都是具有創新性的工作，是知識型工作，利用知識創造價值；不是傳統的日復一日、月復一月的重復性的工作。
在《中臺，我信了你的邪》一文中，提到了兩個中臺項目算不上成功的案例：
由于盲目上中臺，深圳一家女裝企業的CIO被開除。
“一分錢都不給，讓你們滾出茅臺。”中臺服務公司“云徙科技”的一名前高管對36氪說，由于茅臺對該公司承建的中臺項目極不滿意，一度如此放話。
這兩個案例是傳統的經營性的企業，企業員工的工作主要是日復一日、月復一月重復性的工作，這類工作需要的IT能力是對員工操作規范的管控，在保證工作質量的基礎上實現業務、流程的暢通。
而這兩個案例的企業，業務通常比較穩定，在系統上線之后，業務流程相對固定，業務流程不會頻繁變化。這類企業的管理架構，最適合的還是層級式的組織架構，這類架構非常適合管控。
與管理學老師談起中臺時，經常討論的組織架構變化，而中臺支持組織架構從金字塔的管理模式，轉變為小團隊的模式，這是組織架構變革的方向。
金字塔的組織結構是在工業經濟時代獲得驗證的管理日常經營性業務的高效的管理模式，對于勞動密集型的企業這種模式仍然會適用，就如富士康生產線工人的管理，層級式的管理模式仍然是非常適用的。
在面對VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性，ambiguity模糊性）時代的挑戰時，企業需要快速創新，當創新成為瓶頸的時候，傳統筒倉的組織架構會抑制創新，才需要打破傳統的功能架構，組建跨能力的創新團隊。
因此選擇組織結構模式時，需要考慮企業當前主要瓶頸：是管控瓶頸，還是創新瓶頸？
如果管控仍然是瓶頸（就如富士康產線上工人操作的管理），傳統的金字塔的組織結構仍然是高效的；如果創新是瓶頸（比如富士康產線設計人員的管理），項目型的臨時團隊模式，即跨能力的小團隊模式是高效的。
當前處于從傳統的工業經濟向數字經濟轉化的過程，既有傳統的企業信息化管控的需求，也有創新業務企業數字化的創新需求，還有從傳統的管控型向創新型業務過渡的企業，因而數字化轉型的需求不同。
而對于管控型的企業，工業時代完善的ERP無疑是最佳的選擇；對于創新型企業，利用數據賦能的中臺是最佳的選擇；但是對于管控型向創新型過渡的企業該如何選擇呢？無疑既支持ERP模式又支持數據賦能的平臺模式的方案是最佳選擇。
實際上現在數量最大的數字化轉型企業，需要既支持管控型業務，也支持創新型業務。
中臺概念的流行，源自VUCA時代所有企業都有創新業務，而傳統的管控型ERP抑制了創新，因而對創新業務有共性的需求，所以中臺的理念被廣泛接受。
但是現階段，創新業務的比例相對管控型業務比例低，而一味地突破業務創新能力，而忽略了管控業務，（或者用創新業務模式去解決管控難題的中臺項目），通常很難達到預期期望。
Gartner在2014年提出了IT雙模的概念：
模式1：在企業中存在一些領域，他們是確定的，目標是清晰的，因果關系是可以理解的，我們可以預測和計劃。
模式2：企業中存在另外一些領域，需求不明確且多變，行動和產出關系不確定，在開始階段存在許多未知事物。
實際上中臺是Gartner的模式2，當用戶需求不明確的時候，需要的是一個敏捷的平臺，在敏捷平臺上，用戶可以自主創新，基于平臺做創新應用。平臺為用戶實現創新的應用提供工具，讓用戶可以構建新應用，是流行的平臺模式。中臺強調的是通過數據共享、代碼重用為創新業務開發者賦能，本質上是平臺。業務中臺，相對于平臺模式，更強調的是行業性（行業經驗的賦能），我個人認為業務中臺的本質是工業互聯網的垂直行業平臺。
支持模式2，同時基于模式2的平臺，提供模式1的解決方案的平臺，是最有競爭力的平臺：模式1應對管控難題，模式2應對創新難題。而為了提升創新效率，融入創新方法論工具的平臺，將是最有競爭力的中臺方案。
