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作者：張楨
微信號：15596631659
編者按：
律所人才架構的不合理為律所的正常運作與成長埋下了隱患，最終將引燃失敗的導火索。伴隨律師行業行走多年的三級人才架構問題，在新的外部環境下日益暴露了它的不足。那么適應這種新形勢下的律所人員結構應該是什么?其實律所除了律師，還需要這四類人。
優秀的律所各有各的不同，失敗的律所可能有相同的失敗原因。這些原因可能是市場開拓不足、可能是合伙人分崩離析、也可能是某項業務敗走麥城，但其中必然有一項是共同的，那就是律所「人員架構不合理」。
也許有人會說：律所的人員架構很簡單啊！律師助理-律師-主任這三級架構，而且這種人員架構從律師行業誕生之初就已經確定，伴隨律師行業走過了這么多年，并未出現什么大的問題。
誠然，如果按照「不出問題」的標準來衡量，這種人員架構確實沒有什么缺陷。但我們應該清醒地認識到：外部的環境已經發生了變化，進入了薩斯金《明日世界法律人》一書中所描繪的「事多錢少，執業泛化」的狀態。這種狀態下，律所與律所之間、律所與泛法律機構之間的競爭不僅僅是業務層面的競爭，更是知識管理、品牌、運營、人才的全方位競爭。這種情況下，我們還是固守傳統的人員架構，最終的結果恐怕是在激勵的競爭中被淘汰。
那么適應這種新形勢下的律所人員結構應該是什么樣的呢?其實律所除了律師，還需要以下這四種人。
第一類 · 知識管理主管
律所的本質是法律服務的機構載體，而法律服務的基礎是法律知識、技能、經驗、預判力、洞察度，這些構成了律所存在的根本，也是律所業務水平高低的判斷標準。但我們需要注意的一個問題是：知識、技能、經驗這些要素依附于律師，是律師賴以生存的根本。而律師和律所是兩個不同的主體，所以傳統的律所才會選擇合伙制。在合伙人的框架下，律所其實是一個「虛化」的主體，只是作為合伙人對外的標志以及承接業務的載體。一旦合伙人出現分歧、內斗，整個律所也會分崩離析。
近兩年有不少行業大咖提出建立公司制律所，也有不少律所標榜自身已經形成公司制的運作模式。那么如何判定律所是否是公司制律所呢？拋開其他附屬的指標，我們只要看看律所本身是否是一個實際的主體、是否有自身的積累即可判定。而積累方面最重要的就是知識的積累，通過知識管理的方式，將合伙人、律師的知識“轉移”給律所，并在律所內部實現知識共享。
在這個過程中“知識管理”占據了主導地位，可以將合伙人、律師本身的知識加以整理、提煉，形成律所的知識積淀，并在知識積淀的基礎上，一方面做內部共享，提升內部人員的業務能力；另一方面也是外部品牌塑造的基礎。舉個簡單的例子，陽光時代作為一個浙江地區崛起的專業所，能夠和京城一線律所在能源產業領域相抗衡，與其內部建立了知識管理部門是密不可分的。
當然不少律所也在說知識管理，但更多還是停留在律師或者團隊個人層面的知識管理，而未能形成律所層級的知識管理。也有律所僅僅把知識管理理解為公號運營、律刊出版，顯然是誤解了知識管理的真正作用。
解決這些難題，最關鍵的就是找一個優秀的知識管理主管。這個崗位可以是精通法律、熟悉知識管理的跨界人才，也可以是知識管理方面的專業人才。但前者可遇不可求，這方面的跨界人才畢竟很稀缺。
第二類 · 品牌主管
對于品牌的注解，我最認可的就是可口可樂的說法「只要可口可樂這個品牌在，即便公司被一把火燒成灰燼，我們仍然可以借助這個品牌重建可口可樂」。品牌是什么，在互聯網的語境下，品牌就是流量的入口，是注意力聚焦點，更是信任關系的載體。
法律業務做到一定程度業務水平必然會趨于「同質化」，以訴訟為例，一個簡單的勞動爭議，甲律所能做，乙律所也能做。在雙方報價相差不多的情況下，用戶的信任分就成為雙方競爭的焦點，而這個時候的競爭就是品牌的競爭。比如高端商事訴訟領域，貴州惟勝道通過多年的積累和品牌運營策略，已經建立起自身的品牌優勢，而這種品牌優勢就是惟勝道的“護城河”，阻擋了競爭者的進入，形成獨占的優勢。
品牌的第二個作用是對社會資源的「捐裹」。市場經濟中最重要的就是資源的配置，而掌握資源配置有如下幾個要素。首先是錢，如果某個律所不差錢，那么大可以「貨幣換資源」，但問題在于不差錢的狀態始終是虛妄，沒有哪個律所能真正通過這個方法做成大所。
其次就要考慮第二個要素——品牌。回到可口可樂的說法，為什么只要品牌存在，可以在沒有一分錢的情況下重建可口可樂，原因就在于這個品牌具有對社會資源的強大的「捐裹」能力。沒有錢，可以通過品牌信用找金融機構做融資；沒有人，可以借助品牌的聲譽吸引優秀的人才。有了錢、有了人，必然可以重建可口可樂。
而在傳統的律所中，品牌卻是一個盲區。舉個簡單的例子，律所的官網是律所對外的第一層次的品牌展示，但不少律所在官網中的介紹是“× × × × 律師事務所成立于× × 年，是經× × 市司法局批準成立的大型綜合性律師事務所，將為用戶竭誠提供最專業、最高效的法律服務 ”。
從品牌管理的角度來說，這段最重要的介紹沒有任何所謂的“特色”可以給人留下深刻的印象，也無法形成傳播，不能不說是品牌管理的一個失誤。而一個優秀的品牌主管就能改變這種現狀，幫助律所打造品牌資產，形成品牌優勢，賦予律所品牌競爭力。
第三類 · 運營主管
對于運營主管，我個人更傾向于稱他們為“增長黑客”。增長黑客這個詞匯源于硅谷，他們認為增長黑客是“一群以數據驅動營銷、以市場指導產品、通過技術化手段貫徹增長目標的人”。增長黑客不但了解技術，而且深諳用戶心理，擅長發揮創意、繞過限制，通過低成本的手段解決產品的增長問題。那么這類互聯網行業看重的人才，律所是否需要呢？
我們從增長黑客的職能來具體分析。增長黑客的工作可以概括為AARRR五大板塊，分別是獲取用戶（acquisition）、激發活躍（activation）、提高留存（retention）、增加收入（revenue）、傳播推薦（referral）。
獲取用戶相當于做市場開拓，獲取律所的增量用戶；激發活躍的要點在于創新法律業務，以存量用戶為受眾開拓增值服務；提高留存，要點在于做好用戶的維系工作；增加收入意在創新律所的盈利模式，突破傳統的以業務收入為主要來源的盈利結構，可以考慮做品牌輸出、知識變現等多元化的盈利方案；傳播推薦的操作要點是利用品牌優勢，借助用戶的社交鏈，做律所品牌的社群化運營。
通過這些分析，我們很容易看出來：增長黑客是律所必須用的一類人。
第四類 · AI律師
對于AI技術的引入，律師行業可以說是喜憂參半。喜的是可以借助AI技術提升法律服務效能，憂的是有了AI律師，傳統律師還有競爭力嗎，會不會被淘汰出局。
就我個人來看，這種擔心大可不必。AI技術從發軔之初，其設定的目標就是輔助人類而非取代人類，借用凱文凱利的說法：AI和人類是不同維度的智慧表現，AI在記憶、計算、分析方面優于人類，但在想象、直覺、情感方面就沒有優勢。所以對于AI，我們需要的不是和AI對抗，而是將他們看成我們的伙伴，與AI一起合作。
AI技術在法律行業的表現，最典型的就是IBM推出的AI律師Ross，據說可以在電子文檔檢索、語音智能咨詢、案例數據分析方面高效協助律師完成業務工作，而且已經成為外所律師團隊的一項標配。
在國內，Alpha系統也提出了AI的理念。在我們接觸Alpha的過程中，感覺這款SAAS系統會從管理輔助和業務支持兩方面對律所產生影響。
首先是管理輔助，做過律所的人都知道，團隊化、業務協同、知識管理是當前律所面臨的主要問題，如何才能幫助律所快速解決這三個問題，進而形成律所一體化。實際上，使用Alpha的過程本身就是這三個問題的過程，原因很簡單，Alpha系統的設計理念中本身蘊含了團隊運作、項目協同、知識管理的理念，我們使用、熟悉這款系統的過程也是掌握、踐行系統背后理念的過程。
在業務支持方面，當前Alpha提供了數據支持、模塊支持和文檔支持，其中包含了法律文書輔助編輯、案例數據分析等AI模塊。例如陜西肖軍律師團隊在引入Alpha系統后稱之為“法阿”，作為他們團隊的新成員對待，這本身就是律師與阿爾法系統互訓的一個最佳注解。
（Alpha文檔管理）
(Alpha數據支持)
律所，絕不僅僅是律師的簡單捆綁。要實現一體化律所的管理與發展，知識管理主管，品牌主管，運營主管和AI律師的加盟是必不可少的。在這個競爭日益激烈的律師界，律所管理也要與時俱進，充分發揮上述人員的工作效果，可以幫助律所站在發展的制高點，成長為一體化的、長遠發展的律所。
