1、 執行體系與執行的不同類型
執行力是把決策變為現實的能力。執行力的強弱就是執行結果達成決策目標的程度。
這種能力通常是對執行者（公司中的團隊或員工）而言的，但執行者只是整個體系中的一環，整個執行體系由“決策者－執行者、決策－執行”組成。
一個執行體系的片斷如下圖所示，對某一個執行者（包括團隊與個人，下同）而言，接收來自上級的決策，通過對決策的理解，然后將決策結合所處的執行環境，進行執行。如果有下級團隊，這時執行常常會進行再決策，將上級決策結合實際情況“翻譯”后作為對下級團隊的執行決策，從而轉換為對下級團隊來說的決策者身份，所以再決策也是執行過程的一部分。同時，一個團隊的執行，往往還需要其他團隊的協作。這樣通過決策流和信息流相互關聯的上下層次團隊形成一個執行體系。
從整體來看，執行不僅僅是某一層執行者的執行，而是整個執行體系的執行，執行力也應該是整個執行體系的執行力，而不僅僅是某一層執行者的執行力。脫離整個執行體系而僅從執行者來考察執行力，往往并不全面。
然而，執行力的問題，通常是從執行者身上反映出來。
在公司日常運營中，同一個決策，不同的執行者執行，往往效果差別很大。同一個團隊，在執行不同的決策時，往效果差別也很大。往往有如下幾種表現：
從主觀方面看，主要有三類：
1) 不執行：不理解決策；或不認同決策；或選擇性執行（部分不執行），對自己有好處的就執行，對自己沒好處的就不執行；
2) 消極：應付了事，表面上執行了，但出工不出力；
3) 積極：積極主動地執行決策。
從客觀方面看，主要有以下四類：
1) 不執行：不會做，無法做，不能做；
2) 亂執行：不會做，也不積極學習和想辦法，憑自己想象做；
3) 機械執行：不結合實際情況教條地執行；
4) 學習型執行：對決策意圖深刻理解的基礎上，千方百計達成決策目標。
主客觀結合起來看，可能有如下情況。
客 主
不執行
消極
積極
不執行
√
√
－
亂執行
－
√
－
機械型執行
－
√
√
學習型執行
－
－
√
主觀方面，同樣是做，如果做的人思想沒有統一到決策的高度和認識上來，帶著懷疑甚至抵觸的情緒去做，其做的效果可想而知。
客觀方面，同樣是做，一個沒有相應技能或精力的人去做，甚至對決策的事務沒有相應學習思考能力的人去做，做的效果也可想而知。
從執行效果來看，以上種種，只有積極的執行（執行者主觀上積極）、學習型執行（客觀上千方百計達成決策目標），才能指向決策目標，并且有最大可能達成目標，其他情況則常常偏離決策目標。
2、 不同執行力的原因分析
要提升和建設執行力，就是要盡可能杜絕不執行、消極執行、亂執行、機械執行，但是在實際工作中，這樣的執行卻時常發生。為什么？這需要我們以解剖一只麻雀的方法對這些情況的原因進行分析。
不同種類的執行情況原因約如下表所示：
種類
原因
主觀
不執行
執行者對決策本身認同感（價值觀）
對決策意圖認識不到位
執行者的大局整體意識（本位意識）
執行者責任感因素
利益驅動
懲戒驅動
消極型執行
積極型執行
客觀
不執行
可操作性差：流程復雜，可操作性差，與收益比執行代價過大
精力不夠：執行對象遠超人力
亂執行
責任心不夠
缺乏高質量的執行技能
缺乏學習（習慣、環境、條件、機會）
機械型執行
不清楚要做成什么樣子
缺乏學習能力
缺乏創造性
學習型執行
對決策意圖的理解
能結合實際情況學習創造
有自我完善能力
主觀上，在很多時候，執行者不是“我要做”，而是“要我做”。對主觀因素產生影響的，歸納起來主要有四個方面：
1) 執行者的責任感。執行者的責任感不是與生俱來的，責任感來自于使命感，即來自于執行者的價值觀和職業素養、內心對公司文化的認同感以及對公司的歸屬感、以及團隊氛圍的影響。
2) 執行者的認識。這種認識包括對決策的理解程度、對決策的認同程度。
3) 利益的驅動。當執行或執行后達到一定效果，會有相應的收益。
4) 懲戒的作用。當不執行或沒有達到決策效果，會有相應的處罰。
以上這些因素中，對執行而言，影響力和作用依次減弱，前兩者來自執行者的思想深處和價值判斷，對執行的影響最大，而后兩者更多是來自外部，對執行的影響較弱。而在公司運行過程中，由于后兩者更簡單省事更好操作，往往運用得較多，而對前兩者有所忽略。
另一方面，客觀上，在很多時候執行者并不完全具備相應執行條件、技能，而且缺乏有效的培訓、指導和必需的學習環境。對執行產生客觀影響的主要有三個方面。
1) 決策本身超出實際情況。主要表現為：決策本身所要求的操作或流程過于復雜或不夠優化，超出執行者的普遍能力；相對可能的收益而言執行的代價過大從而缺乏可行性。
2) 執行者缺乏相應技能。包括學習習慣與學習能力、學習環境（學習條件與機會）。一方面學習習慣與學習能力是執行者自身的問題，另一方面學習環境則是從上從上到下的問題。很多時候不是執行者不愿意學，而是缺少來自決策和指導團隊的相應培訓與指導。
3) 缺乏創造力，即針對決策目標結合千差萬別的實際情況實施相應的執行方法。這往往是執行者在執行領域的發現、分析、解決問題的綜合能力所致。
3、 打造學習型團隊提升執行力
通過上面的分析，執行力問題雖然是在執行者處表現出來，但其原因不僅僅是執行者的問題，提升執行力需要執行體系整體的共同努力。各層決策者（包括再決策者）作為執行體系的發起者和主導者，自身對公司執行力建設肩負著重要責任。
如果希望執行力得到質的提升，需要整個執行體系都能夠從公司運轉的內部和外部主動接收信息、加工信息、傳播信息、使用信息，掌握問題全貌，具備獨立學習能力、獨立思考能力和獨立操作能力。這正是學習的本質，也這正是學習型團隊的特征。從這個意義上講，決策的過程是學習的過程，執行的過程也是學習的過程，因此可以說，執行力來源于學習。
第一，科學決策。決策就是決定要“做什么”，通過深入的調查研究，從實際出發，實事求是，使決策本身更符合和針對實際情況，更具有可操作性。特別是再決策時，更應該結合不同的執行環境進行“翻譯”轉化為更實際的決策，而不是機械的轉發或做簡單的算術運算。此外，為了把公司的人力資源發揮在對公司發展最有效能的地方，需要精兵簡政，執行者（特別是末端和那些工作壓力無法傳遞的執行者）的精力總是有限的，要讓執行者把主要精力放在切實對公司發展戰略和核心競爭力有重大意義的決策上，就需要盡可能精簡決策數量、提高決策質量，精簡流程，提高可操作性。而不是面面俱到，只能把主要精力花在某些強勢決策者的決策上，長期疲于救火和應付。
第二，要把執行者作為一個社會人來關注和對待，這也是科學發展觀以人為本的要求。內心的和諧是人幸福感的源泉，能激發蘊藏在員工隊伍中的巨大潛力。在執行時，需要執行者把公司的決策轉變為執行者自身的決策，讓執行者內心認為所執行的決策是有意義的，而不是浪費時間和精力，從而不斷地取得執行的成就感和自我價值體現，提升執行者對公司的歸屬感。因此，決策在執行體系傳播時，不僅僅要傳播決策本身，更要重視傳播決策的意圖及其對公司發展戰略的意義，讓執行者明白于整體于局部“為什么要這樣做”，使執行者對決策意圖和目標的理解更為深刻，從而統一團隊思想、使執行者更能專注于目標，發揮執行者的能動性和創造性。其基礎是公司要提出明確的階段性與中長期發展戰略，并使之深入人心，而不是停留在紙面和文件。
第三，清晰地刻畫出決策的具體標準。在下達決策時，不僅要明確“做什么”，還要明確評價標準（“應該做成什么樣”），以使執行者可以自我對標，對自己的執行情況能進行自我評價。同時，逐步優化考核體系，通過利益導向，引導執行和再決策指向公司的發展戰略與核心競爭力，逐步理順長期與短期、整體與局部的關系。
第四，注重執行團隊的建設和指導，解決“誰來做更好”的問題。團隊帶頭人的價值觀、責任心、視野、認識高度、學習習慣、行事風格等對整個團隊的影響是非常深刻的。特別是價值觀，改造的難度比選擇的難度更大。因此，選合適的人做適合的事，是執行力的重要基礎。
第五，為執行體系創造學習環境。解決“會做”的問題，這直接關系到執行的效果。首先，做好培訓，特別是對團隊帶頭人培訓，這相對于一線員工的培訓更加重要。因為團隊帶頭人對團隊各方面的影響最大，影響的人員也較多，而公司對他們的遴選，往往是基于資歷或某一方面的才能的認可，但這并不表示其天生具有對其團隊負責的相應管理能力、學習能力和對公司戰略與決策意圖的自然理解。因此對各級團隊帶頭人的相應培訓尤為重要，這是上級團隊（往往是決策者）的重要責任。另一方面，是對一線員工的培訓，當一項決策下達時，特別是以前沒有可循的方法和經驗的新任務，或者對執行者來說這方面能力不足的時候，加強培訓是非常必要的。由于公司的行業特點，團隊人員特別是一線員工的流動性是比較大的，經常性地對他們進行培訓，建立起一種培訓制度，是十分必要的。調研和培訓以使執行者具備相應的能力，是執行力的重要源泉。此外，要建立和暢通下級反饋問題、答疑解惑、接受指導、學習先進、解決問題的渠道，為整個執行體系創造學習氛圍、學習機會和學習條件。
第六，過程跟蹤。對于執行者而言，事后考核只是對結果的功利性向往或恐懼，對于解決問題，提高執行力，并沒有根本性的意義。相對事后考核而言，及時發現執行過程中的關鍵問題，及時的指出和幫助才是雪中送炭之舉。可以抽取關鍵的過程性指標，隨時加以關注，對執行落后和優秀者，可以加強調研、提煉知識，并建立知識共享平臺，提供相互交流學習的條件。比如選取關鍵過程指標對不同類型的團隊分類排位（這種排位應只用于跟蹤而非考核），收集做得好的經驗與做得不好的問題原因，并在最短時間內將最新的知識（包括成功的做法和不成功所付出的代價）傳播到全體執行者，而不需要每個部分都去付出從零探索的代價，從而提高整體執行力。建立知識共享平臺時，不同團隊往往會保守知識不愿分享，這種情況通常是由考核導向造成，類似“末位淘汰”這種公司仍慣用的基于依靠橫向的執行者相對排位考核機制是影響知識共享的最大負面機制，應該廢除，改以自我提升目標或統一的評價標準來代替，使得一個執行者的成功完全掌握在自己手中，與其他執行者的成功沒有任何矛盾。
第七，建設“責任、關愛、協作、分享、共贏”的學習型企業文化。企業文化是看不見的手，是公司上下觀察問題、思考問題、處理問題的基本思維。對公司“競爭、創新、激情、誠信”企業文化大框架下，責任與關愛是對激情與誠信的更好詮釋，共贏是對競爭更好的詮釋，學習是對創新的更好詮釋，協作與分享是對團結的更好詮釋。各級執行者本身也需要加強職業素養，積極融入企業文化，把自身的發展與公司發展結合起來，從而強化使命感和責任感，增強工作主動性與積極性。對于上級決策，認真從決策意圖和決策目標角度進行理解和把握，積極結合執行環境想辦法找措施，千方百計達成決策目標。只有不斷地學習，不斷地研究新情況、研究新技術、研究新環境，學習必要的知識，自我培養必要的技能，自我完善知識結構，讓學習和思考成為一種習慣，才能適應快速變化的時代與環境，通過提高自身發現問題、分析問題、解決問題等綜合能力來執行力。對于某些具體決策所缺乏的執行技能，更要虛心向有經驗的同事請教和交流。
總之，如果從上到下都具備了學習的能力，公司就會有不斷自我完善與提高的能力，就會有快速適應不同環境的能力，就會有面對各種情況做出正確決策的能力，就會有把宏偉藍圖一步步變成現實的能力。
