20世紀后半期，世界汽車工業進入了一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。
追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐“嫁接”的產物。2O世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業流程，更別提流水作業了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP (中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國產品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。
豐田管理方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
1.“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，
最大限度地使顧客滿意
人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等?，F代企業追求“效率”，就是為了達到企業的根本目標——“降低成本、提高利潤”。
不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉嫁給了消費者，對現代企業而言是行不通的。因為，消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。
對制造企業而言，為了在市場中存活下來，在盡一切努力降低成本的同時提高產品質量、最大限度地使顧客滿意才是上策。
2.“兩大支柱”是準時化與人員自動化
① 準時化(JIT-Just in time)
即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件在被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產。
② 人員自動化
人員自動化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。
3.“一大基礎”是指改善
這里的改善包括三層含義：
含義一：從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地
在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。
含義二：消除一切浪費
豐田式生產管理哲理認為不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。
含義三：持續改善是當今國際上流行的管理思想
它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
精益生產是豐田管理方式的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T. Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了豐田生產方式就是“精益制造”的先進理念。其目的是“喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對豐田生產方式的贊譽之稱。
精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，豐田生產方式才能在企業實施到位。
原則一：建立看板體系
豐田生產方式所運用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。這種紙卡大致分為兩類：①“取貨指令”或“搬運指令”；②“生產指令”。它在豐田汽車工業公司內部以及豐田汽車工業公司和協作企業之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。
使用“看板”還必須注意以下幾條規則：① 沒有看板時不運送、不制造；② 看板一定掛在作業的相關實物上；③ 必須保證生產百分之百的合格品；④ 保證各個工序“剛好及時”地生產；⑤逐步減少看板的數量等等。如實地執行上述規則，“看板”的作用就會越來越大。
“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業的證件?！翱窗濉笨梢灶A先防止生產現場可能出現的最大失誤——“過量生產”。
為了達到“必須保證生產百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發現問題的系統”?！安缓细瘛钡囊饬x不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是百分之百的合格品”的含義，就更加明確了。這也是“看板方式”的又一獨特作用。
所謂各個工序“剛好及時”地生產，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產生，后面工序必須立即停止生產。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產生。
由此我們知道，建立看板管理體系的過程就如同是對整個流程進行重新改造，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(理想狀態時達到零庫存)，更重要是將流程效率化。
原則二：強調需求為王
依據顧客需求，在必要的時候，生產必要量的東西，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。今天，改進豐田汽車工業公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。
“需求是發明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。例如，在豐田，“后一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。又如，在機械加工車間對機器的排列次序進行變革，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠學會和掌握多種技術，就是實現了“一人負責幾道工序”。這樣，能成倍的提高生產效率的有意義的變革便形成了。應該來講，這種變革不光在豐田有強烈的需求在其他任何企業也是同樣。
需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什么是真正的需求。
那么，在經濟緩慢增長的今天，我們的企業最大需求是什么呢？應該就是在不要求增加產量的條件下，如何提高生產效率的問題。
原則三：標準作業徹底化
豐田對生產過程中的每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾個步驟、需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。
原則四：徹底消除浪費
消除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源。即消除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間及人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。
原則五：重復問五次為什么
要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么，然后想如何做，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
(1) “為什么機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了?！?/p>
(2) “為什么超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
(3) “為什么潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
(4) “為什么吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，松動了?！?/p>
(5) “為什么磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”。
說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。就生產現場而言，當然需要重視“數據”，但是更應該重視的應該是“事實”。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，必須反復提出5個“為什么”。這構成了豐田式科學態度的基本精神。
原則六：生產平衡化
豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。
原則七：充分運用“活人和活空間”
在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來有六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間就會空出來，而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
豐田管理體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即豐田人所說的“制造技術”，使其發揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。
原則八：養成自動化習慣
這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。這也是企業的責任。
原則九：彈性改變生產方式
正常的流水生產線作業方式是一個步驟接著一個步驟組裝，但是，在豐田生產方式下有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺上同時作業生產。比如，一家手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，他們就必須采用上述方式，一個平臺三、四個員工同時作業，以此來解決現場生產問題。
概括地說，在國內企業推行豐田生產管理方式的過程中，我們必須要注意以下幾個方面：
1.關于準時化
豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準時化是豐田生產方式核心問題之一，拉動生產是準時化的主要手段。但是準時化是不能脫離人員自動化和改善而獨立存在的。因而豐田生產方式的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。豐田生產方式的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準時化的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如：先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行準時化生產。
2.關于推行豐田管理方式的基本條件
①持續改善是豐田管理方式的基礎
可以說，沒有持續改善就沒有豐田生產方式。改善是豐田生產方式哲理的基礎與條件，也就是推行豐田生產方式首先從持續改善入手。原因何在？首先是因為改善是貫穿豐田生產方式的產生、成長、成熟的發展的整個過程。
②全員參與是豐田管理方式的保證
豐田生產方式的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及以消除浪費為核心的改善活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。
③工業工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的
根基
日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為豐田生產方式這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。日本豐田汽車公司某部門部長指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”?？梢哉f工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的原理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業要推行豐田生產方式，特別是建立適合國情、廠情的豐田生產方式，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。
IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入豐田生產方式的國內企業借鑒與效仿。
3.關于質量管理
質量管理不是獨立存在的體系，它必須融于生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。
誤解一：豐田生產方式是一種很特殊、很復雜的生產系統
其實，豐田生產方式是一種常識，是任何人都可以實現的很簡單的系統。
豐田生產方式的原理，實際上就是一種對我們日常所熟知的各種常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經這樣表達：“豐田生產方式這些東西，只要是能數清自己10根手指頭的人，誰都可以導入?！泵總€工序都盡可能與旁邊工序以相同的節奏進行生產，由此得來的“節拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。
豐田汽車于2003年9月實現了與一汽的合資，成立了天津一汽豐田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經習慣于生產庫存，習慣于計劃生產的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現向豐田生產方式限量生產的“DNA”進行轉變。這樣做的結果，使天津豐田目前的節拍時間已經毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達到這個目標。這里，從老子所教誨的“無”出發，即認為自己什么都不知道，以這種謙虛的態度去面對，則豐田生產方式確實是一種誰都可以實現的簡單的常識。
誤解二：豐田生產方式只是生產現場的工作
其實，豐田生產方式是總部和非制造部門的工作。
豐田生產方式的確是一種從生產現場出發的限量生產的思想(只生產訂單要求的數量)，但如果沒有總部、營業、采購等部門的協助，很快就會碰壁。
生產現場只要實現小批量生產，工序流就會實現平準化，這一點是不錯的，但這不是根本，因為這種小批量生產的產品如果沒有訂單，則雖然已經完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是庫存的積壓。次級債危機后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內的日本車庫存，這也證明了當營業部門的生產指示批量，與生產指示的周期是1個月時，面對市場的急速變化，其應對時間就顯得過長了。從這點來看，豐田生產方式也是營業部門的工作。
此外，當停止大批量生產，轉而實行減量生產時，就會發生生產成本的上升。只要存在換線準備時間，就必然會這樣。對于由于轉為限量生產而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚。為什么呢？因為這樣的結果，是口袋里的現金增加了。相反，當集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚，相反必須予以嚴厲的監察或批評。如果公司的總部不能做出這種與豐田生產方式相對應的判斷，則豐田生產方式的導入就會失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的豐田生產方式已經做到了獨步于天下的地步，但如果把豐田生產方式的適用領域擴大到營業部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴展到全球時，則只能說其努力的進程也才剛剛開始。
誤解三：零庫存是豐田生產方式
其實，靈活持有必要的最小限度的庫存才是豐田生產方式。
大野耐一先生曾經說過:“希望大家不要誤會，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話。”首先,要根據自己的實力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標準手頭庫存。比如，某工序的標準手頭庫存是10個，當此庫存減少為7個時，就要生產3個予以補充，絕不能生產更多的數量，這就是豐田生產方式。
1.豐田管理的基本思維方式
通過學習和了解我們能夠發現，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎上和道德層面上，并沒有破壞傳統的結構，而且其傳統結構對于人的效率其實是正向的。
目前，中國企業管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國企業的主流管理思想，應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國企業？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統文化相結合，才是中國企業比較好的一條發展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發：他們既學習了西方，又繼承了本國的傳統。
其實，我們不一定要學習豐田的管理方法和細節，而是要了解，豐田管理方法的背后是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關系。中國企業目前最大的問題不是技術問題和方法問題，而是道德問題和企業的文化問題、組織體系中階層對立問題。
在中國很多企業里，大部分的企業家用手中的特權打造出很明顯的兩個對立階層，這對中國社會的長期發展或者對企業的長治久安是極其不利的。也就是說，其實在員工的內心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現出底層在道德上的反抗，而這個反抗將會并且也已經導致了很多嚴重的后果。
2.突破西方模式
其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒、釋、道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為“豐田復興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農民精神”，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。
日本的企業家從中國的傳統文化中吸取了精華，形成了系統的管理思想。而中國的企業家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業家越來越發現了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學熱。豐田最大的好處就在于它的整個管理體系是開放的，是很人性化的，即使是在生產車間生產也并非是第一位的，它更關注的是生產背后的勞資關系，收入分配的激勵體系，它和供應商的關系以及市場的變化。其實，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統的東西，這就體現出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產系統之道”。再反觀自己，會發現我們在這方面確實丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是：在“人”以及對“人”的理解。
從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。
具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：
第一， 用人方式
豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。
第二， 績效管理
它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。
第三， 解決問題方式
強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。
3.不同于精英文化的“員工智慧”
豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制，即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富。
西方的產權制度，是把農地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。
智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產品質量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發出來，而每一個員工也把發揮自己的才能去為企業做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。
對比一下我們國內的不少公司，我們的企業家在管理方面就表現得有些極端，就是完全西化，把標準流程當成解決問題一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現實中敗下陣來。
4.把少數“獎勵”分給多數人
因為注重員工的智慧和創造力，所以，豐田的獎勵規則是獎勵多數人。精英好獎勵，少數人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數人？
豐田提倡員工要勇于去“創意提案”，看上去人人都有可能因為優秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的，大家都有份的，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數。所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣，西方是一個產權管理體系，即圍繞權力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優秀的人挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創造的情況下，把現有的東西做得最好。
事實上，在戰略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者，就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲，領導者應該是微軟這樣的企業，它制定規則，不斷創新，引領世界的發展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉型。不過，中國多數企業目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發。
