第五單元
組織結構：活動與職權相互關系的系統
一些具有明顯任務的人，為了實現共同的目標，就構成了組織機構。組織圖僅僅是組織結構的生組織圖是一種規范的文獻，它表現了組織機構應該如何活動，但沒有表明組織機構實際上是如何起作用的。因此，組織結構僅僅是一套組織機構中各種不同的職位和層次之間人為規定的關系。那么，組織被認為是把組織機構的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關系的過程。作為一名管理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些問題：
①誰將要做些什么(限制)?
②誰將要向誰匯報工作(職權關系)?
③如何使人們和各種活動聯系起來(歸類分組)?
④如何通過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關系(正規的溝通和匯報關系)?
組織包括四個基本步驟：
確定組織的目標 → 確定各項活動(順序、時間等) → 把各種活動按邏輯進行歸類分組 → 分派職責和職權
組織的最終結果是要形成組織結構——活動與職權相互關系的系統。組織結構是歸類各種活動和委派職權緊密結合的一個系統。因此，進行組織，基本上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權。
歸類各種活動 + 委派職權 = 組織的結構
管理人員與組織職能
組織職能有四個要點：
1 組織職能是每一個管理人員的職責
因為組織是所有組織機構的一個絕對基礎的職能，所以，各層次的管理人員都要不同程度地實施組織的過程。當然，組織職責的范圍將隨著管理層次的不同而變化。雖然，重大的改組計劃是高層管理部門的獨有特權，但是中層和下層的管理人員要負責他們直接管轄的部門或單位的組織計劃的實施。
2 任何管理層次上的管理人員都不能隨意以他喜歡的方式進行組織活動
其實質是說，不能以自己希望的方式去隨意設計部門的結構。事實上，沒有一個管理人員可以例外。一個組織機構必須在一系列內部的和外部的限制因素下工作，如預算、技術、內部技術實力、才能、弱點、控制、檢查和程序、管理目標、宗旨、重點、市場和經濟力量、政治和政府規章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產生要求和影響。
3 組織的最終產物之一是產生職位或工作
組織過程的最終結果是產生一個具有行政層次、部門、關系和職權與職責系統的正式組織結構。組織過程的核心產物就是以某些方式把各項活動進行歸類，并且產生由組織機構的潛在成員來充實的各種職位。
4 組織不是一個一次性的過程
由于組織結構是為了實現某特定的目標而貫徹執行計劃的手段，所以組織是一個不斷進行的過程。既然結構在很大程度上是由組織機構的目標所確定，它是隨著上述的內外部限制因素的變化而不斷變化，那么組織過程實際上就是一個連續不斷的過程。
職權與職責的平衡
職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權時，必須同時委派給他職責。那么，下屬人員的職責就是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權與職責的平衡原則是一個重要的理論概念。這個原則的實質，就是要有效地委派和授予下屬人員職權，同時，必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權的需要，并且強調委派職權時應留有充分的余地，以便可以完成指定的職責。
從根本上講，組織機構是一種實現目標的工具，所以必須先于組織機構的開發而系統地提出一整套目標。明確規定的各項目標，會使組織機構有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全面管理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構存在的理由。
經理化解與下屬矛盾的心理學原則和技巧
(1)疏導的原則。對于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、說服教育，提高下屬的覺悟，讓其實事求是地分析和認識問題，把思想引導到正確的方向上來。
(2)發泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，就是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當的時機和方式，進行引導和教育。這種發泄，實際上是一種“安全閥效應”。
(3)升華的原則。對于下屬的某些需求(很可能是正當的、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現或者無法全部實現，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原來的需要，借以減輕心理痛苦，化解矛盾。
(4)轉移的原則。當著下屬十分激動，任何說教都已無濟于事，矛盾沖突已經發生的時候，應當設法轉移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。
(5)自我控制的原則。這是指領導者在解決下屬的問題和困難，化解矛盾、處理上訪等事情時，必須善于控制自己的情緒、語言和行為，設法避開焦點，防止正面沖突。這樣才能有效地控制事態向沖突以至惡化方面發展。
□ 控制的幅度
根據定義，控制的幅度(有時稱作管理的制度)是指直接向一個管理人員匯報工作的人員多少。管理人員控制幅度的大小顯然影響著組織單位或部門的數量與分布，以及組織機構內行政層次的數量。因此，部門的結構影響著組織機構內信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數量就體現了溝通路線的長度。
在一個特定的組織機構中一個管理人員控制的幅度越大，管理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，控制的幅度越小，管理的層次越多，溝通的路線越長。因為管理人員擁有的知識、能力和時間都是有限的，所以他可以有效地監督人們的數量將有一個極點。若超出了這個極點，那監督的質量，以及其它種種事情的質量必將下降。
事實上，并沒有“理想的”控制幅度。那么，怎樣來確定控制幅度的大小呢?經驗表明，管理人員在可以有效地監督多少人員方面有著相當大的差別。一些管理人員可以監督10~15人(或更多一些)；另一些管理人員則只能監督5~8人；而還有一些管理人員連1個人也不能監督，他們只能勉勉強強地管理自己!
雖然，控制幅度過窄將會導致龐大的組織結構(具有多層次)，但是，這樣確實有助于更快和更有效地解決問題與集聚成績。然而，嚴密的監督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方面，控制幅度太大將導致一個松散的組織結構。這種類型的組織結構有助于發揮個人的積極主動性和承擔對自己工作應負的職責。
在特定情況下，控制幅度取決于以下各種因素：
(1)監督才能(能力)；
(2)下屬人員的才能(能力與技巧)；
(3)被監督活動的復雜性(活動越復雜，控制的幅度就越窄)；
(4)活動合并的程度；
(5)管理人員必須履行的非管理性義務的范圍；
(6)人們和單位對個人時間的要求；
(7)工作標準的適度；
(8)授予職權的大小；
(9)可利用的輔助援助；
(10)組織機構內標準化程序的程度；
(11)管理人員所處的管理層次(一個人在組織機構中的地位層次越高，他的控制范
圍就越窄)；
(12)組織機構的財政能力(控制幅度越窄就意味著管理人員越多和代價越高)。
分工與專業化的分權與集權
分權就是把制定決策的職權，分散到整個組織單位。在集權制的組織機構中，所有的決策都是盡可能地由最高管理層作出。在分權結構的組織機構中，制定決策的職權被委派到下層組織單位的管理人員。那么，集權結構與分權結構的組織機構的區分標準，就是制定決策的職權由哪一組織層次所掌握，即實際上是由哪一組織層次制定的。
值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情況。因此，集權與分權的情況并不是一種非此即彼的情況。分權的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構是不會完全集權化，也不會完全分權化的。一個組織機構內授予職權的程度是一種衡量該組織機構職權分散程度的標準。同樣，一個組織機構的分權或集權的程度取決于該組織機構所涉及的職能與活動的性質。集權的有利因素和不利因素同表642所提出的分權情況完全相反。要在這兩種情況之間進行一種選擇，一定要估量和評價這兩種情況的優劣。
有利因素 不利因素
1 對工作環境和局部條件的變化可作出迅速的反應
2 決策是由最熟悉局部情況的人制定的
3 使上層管理部門從日常的監督職責中解放出來，使其可以注重于制定組織機構的重大計劃和決策
4 給下層管理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決問題，以開發他們的技巧和才能
5 鼓勵個人的積極主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足
1 可能導致交迭和重復活動
2 分散制定決策的權力可能阻礙創新的采用
3 失去控制
4 成本的考慮5 可能鼓勵各部門之間的競爭和增加沖突
分工與專業化的工作設計和任務專業化 組織中下屬之間發生矛盾沖突的原因 解決組織中下屬成員間沖突的方法 產生部門矛盾的原因 群體沖突理論與沖突解決方法 經理處理部門之間矛盾的方法
要把組織機構的全部任務(或其任何部門的全部任務)劃分成許多專業性的任務是一個重要的組織原則。當然，任務的專業化程度或一般化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質、技術、工作人員的背景和成本考慮等。
任務專業化是一種分工的重要形式。因為專業化是當今世界的一種特征。組織機構要實現其未來的職能，越來越依賴于技術和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學技術界來說，這種情況比其它任何領域都更為顯著。任務的專業化是一個重大的組織原則，特別是在工程技術和研究與發展工作領域，這種情況更為重要。這樣，管理任務需要管理人員成為一個多面手。
(1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創新與守舊等因素造成的沖突。
(2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評價。評價不同，當然難免發生沖突。
(3) 由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。
(4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理問題上有時首先想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，這樣不同部門或崗位上的成員就可能產生沖突。
(5)由于人的心理行為習慣的差異造成的沖突。人的心理行為習慣多種多樣、各不相同。比如有的人性情溫和，有的人性情暴躁；有的人性格內向，有的人過于外向等等。當不同心理行為習慣的人相處或共事時，有可能引起沖突。
(6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員積極向上，奮發圖強。但如果過于片面強調競爭，不注意處理好相互合作的關系，可能會引起成員間的沖突。
(1)調查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領導者在處理此類問題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或經驗，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調查研究，通過對事實的了解，弄清沖突的內在原因，雙方應負擔責任等等，然后作出應有的決定。這樣才可能做到公正合理。
(2)勸導法。下屬之間發生矛盾沖突，領導進行適當的勸導是很重要的。下屬之間發生沖突后，內心一定很苦悶，也積淤了很多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情況下，領導者如果能及時地找他們談談，即使有些問題一時難以解決，也可以起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。當然，勸導也不是一件容易的事，其中有很高的藝術性。
組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種原因也常常發生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一般有四種情況，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統與參謀系統的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的原因，一般有如下幾點：
(1)各團體之間目標上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構成組織大目標。但在執行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的協調，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產生。
(2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領導者認為實施A方案最好，乙單位的領導者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以協調，有可能引起各團體的沖突。
各團體之間的職責權限劃分不清。例如，對于不斷發展而出現的新任務應該由哪個部門或單位承
擔，存在著不同的看法；尤其是一些麻煩事出現之后，部門或單位互相推諉，都說不是自己職責范圍內的事；另外，并非在多數組織都能制定完善的部門責任制或崗位責任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責權限的不明確，都容易引起團體的沖突。
(4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領導者一般要從大局考慮，根據該部門或單位對整個組織的貢獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊。
組織行為學把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現為當一個人面臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感覺。群體內個人間的沖突，是指群體內兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發生的分歧狀態。群體與群體之間產生的矛盾是群體與群體的沖突。
群體沖突理論對領導者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領導以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它對于提高各級領導干部對所屬人員的心理和行為的預測、引導和控制的能力，及時地協調個人、群體、組織之間的相互關系，充分調動和發揮人們的積極性、能動性和創造性等，具有重要的意義。
領導者應隨時密切關注組織內部潛在的或已發生了的沖突，努力找出沖突的發生根源，采取適當措施加以處理。對于可能帶來不利影響的破壞性沖突，更應予以密切關注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的：
(1)協商解決法。即經過沖突雙方或多方協商，以求達成一致的意見。 (2)仲裁解決法。在雙方爭執不下時，由領導或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非。
(3)權威解決法。有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時就需要由權威人士(機構)做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應負起必要的責任。
(4)調整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調整政策，使之合理，這樣才能使沖突得到良好解決。
(5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮尋找別的途徑。
(6)暫緩解決法。有些問題雙方存在沖突，但一時又難以斷定是非，如果不是急需解決的問題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決
(7)求同存異法。這一方法尤其對于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。就是對解決重大問題的沖突，也有積極作用。沖突不應只是對立，還應相互啟發，相互諒解和讓步。
對于帶有一定破壞性的組織沖突，處理辦法最關鍵的是防患于未然。即預防為主，及早預測，及早發現，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的損失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀察、正確的判斷、恰當的方法。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。
一般說來，沖突預后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地說，沖突的結局可能有以下幾種情況：
(1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方經過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導地位；而另一方則服從之。
(2)雙方僵持不下，繼續維持現狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。
(3)雙方意見各有道理，不易統一，也不宜統一，可各自保留意見，隨著時間的推移在實踐中解決。時間和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，都是可行的。
實質上，沖突的出路只有一條，那就是解決問題。因為，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。所以，沖突一經發生，就要想方設法予以解決。至于用什么辦法為佳，那要看領導者的水平與藝術以及有關條件；至于什么時候能解決問題，那就要看時機了。
組織系統部門之間的關系，在很大程度上是部門領導人之間的關系問題。領導人能否顧全大局，他們之間的人際關系是否融洽，對部門關系影響很大。因此，作為領導者來說，要處理好部門之間的關系，就要加強配合與協調，具體說來有以下三點：
1 強調相互溝通
這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識，這是協調各部門領導關系的重要基礎。
2 倡導相互支持
各部門領導之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，并用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。
3 促進合理競爭
由于各部門在組織系統中處于不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。組織內各部門的地位差，功能差，既反映了相應的權力和義務，也反映了相應的責任和貢獻。這是組織系統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統不斷發生變化的功能。這種功能既可以使組織系統發生進步性變化，使組織的作用充分發揮出來，也可以使組織系統發生破壞性變化，造成組織系統的不穩定，產生結構性內耗與功能內耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關系，求同存異，互相支持，密切合作，千帆競發，百舸爭流，最大限度地發揮積極性和創造性，努力實現組織系統的整體目標。
