人力資源管理#培訓開發#溝通
【見】
在工作中，很多人把“對事不對人”這句話放在嘴上，深入想想，什么是對事不對人呢？這句話應該怎樣理解對待？什么時候應該說這句話？什么時候不應該說這句話？?
【感】
這句話，常常出現在開會的場合，發現或發生問題后，大家一起解決問題。發現問題，就是為了解決問題。解決問題有幾個層面：一是就事論事，客觀反映問題；二是商量解決方案，解決當前問題；三是分析問題根本原因所在，解決今后的一類問題。?既然是發現問題，反映問題，解決問題，這些都說的是：“事”；事，就是事情、事件或問題，以及處理問題的方法、為避免出問題而采取的措施，以及為防止問題再次出現、為了徹底解決問題逐步固化下來的制度、規則等都可以理解為“事”。圍繞事，針對事，本著解決問題的目的，也是大家一起坐在一起談的核心，也是基礎。?
【思】
對事不對人”強調以“事”為中心，的確，解決的是問題，應該以“事”為中心。但是，事都是人做的，人是主體。人是很復雜的。人的復雜主要是人性的復雜性決定的。不同的人來做不同的事情，同一個人在不同的時期、不同的心理狀態和情緒狀態下做的事情都是不一樣的。而且人與人的成長環境不同，知識水平不同，性格不同，思維方式不同，立場不同，對事情的認識不同，態度也不同，職業化程度不同......如果沒有人的復雜性，也就不會有這樣那樣的問題了，也就不會出現這樣那樣的事情了！? 雖然人很復雜，也正因為人很復雜，所以我們解決問題的方法要求同存異。問題要解決到什么程度，什么時候解決，什么標準，誰來做，大家如何做配合等等，這些還是可以討論和解決的。這就是“對事”，針對事件，圍繞事情本身解決問題。?那么，什么是“不對人”呢？不對人，就是不針對人。雖然事情是人做出來的，但是，除了人自身復雜以外，人與環境有著復雜的、千絲萬縷的相互作用和聯系。而且，人都帶有一定的主觀性，這種主觀性很難說誰的想法一定是對的，或誰的想法一定就是錯的，很難形成一個標準，誰也說服不了誰。更為重要和關鍵的是，人的本性都是趨利避害的，人都是愛面子的，人都是有情緒的，保護自己是人的第一反應，即使是用不恰當的方式。我們常常看到的不恰當方式有：找理由、推諉扯皮，抵觸、不配合、當場發生沖突等等。這些都偏離了解決問題的初衷。如果針對人去解決問題，就變成批判會了，就會跑偏，常常是現在的問題沒解決，反而出現了新的問題。?
??對事不對人，這句俗話是有一定道理的。對事相對簡單，對人相對復雜。對事的方式方法可以直接了當，但是針對人，考慮問題就要相對復雜得多。所以不對人，也是一種謹慎的規避矛盾的做法。我們解決問題是要快刀斬亂麻，迅速做出積極應變；現代社會，分工合作越來越普遍，很多事情都需要團隊來配合完成，我們要在有限的資源和有限的時間里做出成績，很多工作必須團結大家來完成。大家的認識水平，態度，能力，素質雖然不同，但是還是可以在一個共同的目標下完成工作的。而且，作為一個組織，大家可以制定共同的規則和要求。哪些可以做，哪些堅決不可以做，要做到什么標準，如何評估，哪些是做得好的，哪些是可以接受的（或者說是合格的），哪些是需要改進的，哪些是高壓線，已觸犯就要被清除出組織的。只有制定了這些規則，組織才能夠真正稱為一個有領導的組織，而不是烏合之眾；只有制定了這些規則，經過宣講和溝通，使大家認同，也相信這些規則會保證大家共同的目標的實現，是對大家都有好處的，大家才愿意按照規則來辦事。在執行的時候，還要有效監督，有相當的公平性，大家才會更加自覺地按照規則去做，久而久之，這些共識變成了實現目標的有力保障。
對事不對人，這句話也有一定的局限性，不是放之四海而皆準的解決問題的方法。不論是一個優秀的個人還是一個優秀的組織，對自身提高改進的意愿都是很強的，會經常反思檢討自己，主動發現問題，主動改進。一個職業素養很高的人，已經養成了主動發現問題，主動承擔責任，主動檢討自己的習慣；但很多人自然的第一反應仍然是抱怨和找理由：我沒做好是因為'......人總是不喜歡被別人說的，自己主動針對自己，先從自身找原因，也可以起到很好的示范帶頭作用，激發大家端正態度來反思自己。這樣的組織和個人成長進步的速度，肯定要比一般的組織高的多，也有競爭力得多；與此相對的，是一些那些你好我好大家好，忙于美化粉飾自己的組織和個人，也要高于那些互相推諉扯皮，誰都不愿承擔責任的組織和個人。初級階段，先要有人干活；高級階段，對人也就有了更高的要求。不同的人，干不同的事；人也可以各種事件中學習提高。當組織倡導的積極嚴謹、不斷學習風氣逐步形成的時候，也就有了快速提高的基礎。重大問題上、小范圍的會議場合，除了單純的說事，還可以結合人，結合具體情況看問題。
把“人”的問題解決了，才能從根本解決“事”。??對事不對人，這句話適合在建團隊的初期、各項規章制度未健全的情況下使用，適合開會時上級對下級（尤其是新員工）、同級別部門溝通時說，適合適合處理和解決一般性事件時說。這句話也常常出現在不是特別嚴重的問題上，可嚴可松的問題上，我們還是要以團結同志為重；這句話也常常出現在領導力不強、不強勢的中基層管理者的嘴上，對于還處于“人盯人、人管人”階段的公司和管理者來說，缺乏制度建設和執行能力，缺乏監督和評價考核能力，所以怕得罪那些自己難以搞定的人，擔心引起沖突矛盾。
但是，隨著企業的發展，制度規則越來越明細化，分工合理、責任到人是大勢所趨，由高素質、職業化管理者為主組成的團隊，解決問題的能力也相應地提高，解決問題的要求就不會停留在解決一時的問題，而是深入、深刻剖析問題，標本兼治。如果制度明令禁止，領導也三令五申強調過的事情，還是出了問題，那就是人的問題了。例如發生了火災，就不是一個“對事不對人”能解決問題的了，相關責任人必須受到處分。?
【行】
人可以成事，事也可以改變人。很多成功的企業和管理者，都有能力透過現象看到本質，把“事”的本質看透了，把人的本性也摸透了。什么環境，什么范圍，用什么樣的管理手段，實現什么樣的目標，把握什么樣的尺度，是管理的智慧，也是領導的藝術。?根據我們的工作經歷和經驗教訓，關于事和人的管理，總結了以下幾點：?先對事，后對人；多對事，少對人；高調對事，低調對人；大范圍對事，小范圍對人。?總之，對事一定要定標準定規則，對人一定要講方式講方法。對“事”一定要事先培訓好規則，對“人”一定要事先做好要求；希望大家能夠區分清楚，與大家分享。
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