導語：
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相關性丟失與財務邊緣化：全球化現象
1987年世界一流的管理會計學家美國的托馬斯、約翰遜及羅伯特、卡普蘭教授寫的《相關性的消失：管理會計興衰史》這本書大家都可能看過，書中主要提到兩個觀點，第一個觀點即會計信息與公司戰略落地、價值創造、管理決策的相關性越來越淡薄，被稱為“相關性的遺失”，就是業務與財務的分離。如今的會計信息受到企業財務報告系統與會計周期的驅動，提供的信息太晚太不具體，已經扭曲得與管理者的計劃與決策沒有多少關系了。我們的財務會計信息基本上是多年固定不變的月報、季報、年報，但是生產經營的決策是天天都在做，我們根本就跟不上業務的需要，而且很多信息也不符合業務決策的要求，所以相關性已經基本沒有了。
第二個觀點是專業性的誤用。他說二十世紀20年代，管理會計從美國開始，1920、1930年代管理者們始終依賴的是產生財務數據的生產過程、交易事件信息來做決策。但是到了1960、1970年代，管理者們普遍開始依賴于財務數據本身來做決策。大家知道我們很多數據是按照會計準則編出來的，但是真正的業務數據是沒有準則的。現在我們很多CEO已經離不開財務數據做決策，所以卡普蘭教授覺得用會計數字進行管理，這是一種專業性的誤用。
實際上我自己總結在現實的生活中，也覺得是分離的。我們第一個是業財分離，比如說戰略，財務是很少參與的。 大家想想我們很多重要的業務決策會議，我們財務在其中有沒有建議？很少。開完會以后你就落實一下，把一些預測的數據再重新修改一下，把錢準備好，就是干這些決策以后的事情。在設計一個企業的商業模式盈利模式里面，財務也很少主見，只好盲從；我們企業應該做什么樣的業務？它的經營范圍邊界應該在哪里？部分業務老總想干啥就干啥，想做什么項目就做什么項目，盲目多元化擴張，我們最后大都是事后追悔莫及。第二個分離是管理缺位。我們很多財務是坐在辦公室固定財務，我們很少到市場一線去，所以參與一些決策會議很難有什么好建議。事后我們還有做評價，做KPI考核，很多業務部門根本就不認可，績效一鍋粥。財務績效算出來，KPI利潤是一個總數，但是這個利潤到底是誰創造的，誰貢獻的最多，誰貢獻的最小，誰沒有貢獻價值，財務是很難把賬算明白。很多的爭吵圍繞KPI，我們看到利潤較高就高興，虧損就不高興，實際上不是這樣的。我們應該有一個概念，有些利潤是有毒的利潤不要高興，有些虧損是有價值的不要過于擔心。
我們的財務跟業務，總是有些戰略規劃商業模式理解方面存在根本性沖突。我們常常是有數據無信息，但是數據不能說話，數據背后的含義是什么？我們講不太清楚。頑固的會計周期，有些企業財務天經地義認為我們只能出月報、季報、年報。現在有很多公司每天可以做三張報表，每天可以說出毛利率、凈利率、現金流量。所以很多業務老總上班回到辦公室，9點半三張報表的核心信息已在他們桌面上。但是傳統財務部門永遠總是月報季報年報。但是這個世界變化如此之快，我們如果還是以這種周期來為我們業務提供服務，大家想一想，我們沒有理由不邊緣化。很多老總跟我說，你們根本不是來自地球的人，你們的東西我完全看不懂，甚至有些我還學過財務，我仍然看不懂。所以他說你們不是跟我一個星球的人，應該來自會計星球。
知識錯位，我們做財務最熟悉準則，最熟悉國家的法律法規合規性。但是行業的商業邏輯，競爭策略，財務特征，盈利模式與風險特征等，這些東西我們是非常缺乏了解的。我們對業務的了解也是非常缺乏深度。比如說研發是怎么做的？營銷是怎么做的？制造怎么做的？品牌運營怎么做的？現在我們運用新技術也是這一個短板。成本誤區，老總說按道理財務算成本肯定是你們的優勢。非常遺憾，決策的成本跟會計的成本是完全兩個關聯度不太大的概念。比如說我們做決策時要考慮未來的成本，要少考慮過去的沉默成本，作一個重大的決策，老總們主要是看未來的機會成本為主。所以比如說這款產品應不應該立項，在預測未來的毛利率，未來的成本確實是怎么樣的？它生命周期內的凈利率是多少？現在我們做硬件產品，也要天天要關注期貨市場，這些大宗銅材鋁的價格走向，這是決策依據之一。我們重視顯性成本的管理，但很不重視隱形成本。隱性成本影響一個部門、一個崗位、一條生產線的績效。比如說這筆應收你沒有收回來，這邊存貨出問題了，事后的損失我就全部記入你銷售部門的成本里面，該從你的利潤里面扣掉這一塊。實際上我們沒有去扣，其實還有直接間接的物流存貨管理成本應該全部要扣掉，但是我們的會計準則里面是沒有的。重沉沒成本，輕機會成本。我們很多決策為什么做得那么艱難？其實我們都應該是機會成本為主，沉沒成本應該從道理上不管他。所以管理會計能夠幫我們解決這個問題，管理會計是沒有準則的，按照我們業務的需要，只要能幫業務解決的問題，對他創造績效有幫助。
這就是最好的管理會計。
