Part1:公司戰(zhàn)略分析解讀
１、戰(zhàn)略澄清工具：研討會/解碼會/BSC
２、層級：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略
３、步驟：
A、總體戰(zhàn)略：公司高層管理團隊研討，進行SWOT分析，根據(jù)外部的環(huán)境、優(yōu)勢、不確定性、競爭程度、進入壁壘、盈利水平、國家宏觀政策、挑戰(zhàn)者、行業(yè)成長性、產(chǎn)業(yè)價值鏈條等因素；內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢、核心競爭力、領導方式、管理風格、歷史業(yè)績、市場份額、贏利水平、企業(yè)形象等因素；綜合考慮客戶是誰、能夠給客戶提供什么、怎么提供來確定公司的遠景和使命。
B、業(yè)務戰(zhàn)略：討論清楚公司在未來一年或三年，你必須干成的幾件事情是什么，或者叫必須打贏的幾件關鍵戰(zhàn)役是什么。那么這個仗我們要求不能太多，要聚焦，因為公司的資源是有限的，高管們、中層們的精力也是有限的。
比如說你要開辟北歐市場，這場仗怎么樣描述就算是描述清楚了呢？需要從六個層面進行描述。叫做這場仗是什么；不是什么；這場仗當它打成的時候，它成功的樣子是什么；怎么樣去衡量你這場仗是成功的；這場仗可能未來在打的過程當中，你的有利因素是什么；你的阻礙因素是什么。只有把這六個方面描述清楚了，我們認為必須打贏的仗在內(nèi)涵方面才是描述清楚。
C、職能戰(zhàn)略：根據(jù)公司主要價值鏈（研發(fā)、生產(chǎn)、運營）和輔助價值鏈（財務、人力、信息）分析，為了實現(xiàn)上面的業(yè)務戰(zhàn)略和目標，各個環(huán)節(jié)的流程與節(jié)點是什么，是否需要進行流程節(jié)點劃分和重組，確定組織設計。包括組織結構、信息技術、管控系統(tǒng)、生產(chǎn)、運營、技術、人力資源政策、組織文化、組織溝通機制等內(nèi)容。
對組織管理有效性，可以從六個角度進行分析：工作流程、管控結構、信息溝通及知識管理、決策機制、報酬與激勵、人才管理。
是否設計合理有效，可以從以下標準考慮：組織是否有效支撐業(yè)務目標實現(xiàn)？各組織要素之間的整合性如何？是否有聯(lián)動機制？組織設計是否收到股東、核心關鍵人員等利益相關方認可？組織對行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、外部內(nèi)部環(huán)境適應性如何？對組織成果的衡量指標是什么？是否符合Smart原則？
Part2:能力保障
職能戰(zhàn)略確定后，根據(jù)各個流程環(huán)節(jié)的分析，輸出業(yè)務運行機制，包括經(jīng)營單位設計、總部設計、關鍵流程設計、運行機制設計、關鍵崗位設計，進而輸出關鍵環(huán)節(jié)職能和權責利關系，最后輸出能力需求。
確定公司目標實現(xiàn)，需要哪些組織能力和關鍵崗位角色，以及崗位勝任力、能力模型等內(nèi)容。這些關鍵能力到底采用什么方法彌補：build/buy/Bounce/bind/borrow，最終分解為人力資源關鍵舉措。
Part3:人力資源分析
1、分析與模擬：即將戰(zhàn)略對話所收集的定性分析轉化為定量分析。需要經(jīng)過以下幾個步驟：
A、尋找人才需求的驅(qū)動因素。驅(qū)動因素：與某一類人群增長或減少密切相關的，可衡量可量化的因素指標。驅(qū)動因素有３種類型：
業(yè)務類指標：例如物流公司汽車數(shù)量增加、汽車到港次數(shù)等
財務類指標：例如收入、費用、利潤等
人員類指標：例如支撐業(yè)務人員輔助后勤人員數(shù)量
對于某類人數(shù)確定可以獲得多個驅(qū)動因素，可確定其主要因素和次要因素，是否可以合并；驅(qū)動因素的指標必須是持續(xù)獲得且獲得簡單；驅(qū)動因素是否在行業(yè)內(nèi)具有可比性。
B、確定關鍵角色與人才需求驅(qū)動因素的配比關系
C、進行人才需求及供給分析，找出差距
業(yè)務的增長（即驅(qū)動因素）對不同職位人員增長的需求也是不同的（即配比），因此公司不能簡單地從銷售額增長來決定需要招聘多少人。在與各業(yè)務領導的目標分析對話中，了解到業(yè)務需求后，HR在這個階段要做的就是，用定量方法推演出細化到各個關鍵角色、細化到各個年度的人力資源規(guī)劃，包括人數(shù)、質(zhì)量、結構、能力、預算、地域等方面的合理配置。
2、人力資源規(guī)劃測算模型常用有７種工具模型，公司根據(jù)不同的需求，靈活組合使用各類工具：
Ａ、工時法：根據(jù)一定時間內(nèi)的工作時間來測量人員需求，一般多用于生產(chǎn)人員。
Ｂ、標桿法：采用多家標桿公司進行建模，然后套用到企業(yè)。
Ｃ、對標法：直接套用某標桿公司人員數(shù)量與驅(qū)動因素的比例。
Ｄ、內(nèi)部分析法：對公司內(nèi)部數(shù)據(jù)進行分析研究建模，測算未來人員需求。
Ｅ、研討法：在部門總數(shù)確定情況下，細分到具體職能時通過研討切蛋糕的方式進行決策。
Ｆ、相關法：按照監(jiān)管部門和國家規(guī)定來測算人數(shù)。
Ｇ、戰(zhàn)略分析法：分析該職能的戰(zhàn)略定位、未來戰(zhàn)略要求，決定人員數(shù)量。
３、外部及內(nèi)部人才分析
A、外部勞動力市場供應情況（OD能力調(diào)整）
B、企業(yè)內(nèi)部人才現(xiàn)狀評估（人才盤點、薪酬盤點）
戰(zhàn)略的制定是“從外至內(nèi)和從內(nèi)至外”相結合的，在做人力資源規(guī)劃時，也要同時考慮外部市場及內(nèi)部現(xiàn)狀，從而制定合理有效的行動計劃。
４、供求差距分析
根據(jù)內(nèi)部人力需求預測分析和內(nèi)部人才盤點后，得出人力供求差距，包括數(shù)量、質(zhì)量、結構、能力、時間、成本等的差異，形成人力需求報表。
５、關鍵崗位標識
把未來所需要的關鍵崗位和能力標識出來
Part4:人力資源方案設計
1、彌補差距
在經(jīng)歷了公司戰(zhàn)略分析與解讀，人力資源分析后，需要去彌補差距。可以從四個維度分析：人才、地點、時間、成本。配套“選用育留”機制，保障人力資源目標和業(yè)務目標實現(xiàn)。承接人力資源組織結構管理、職位管理、能力管理、薪酬福利、績效管理、招聘管理、培訓、領導力、文化管理等模塊，對接人力資源計劃。
2、優(yōu)先級
人力資源規(guī)劃不僅僅是人力資源流程，也是企業(yè)業(yè)務流程之一，是集戰(zhàn)略、流程、數(shù)據(jù)和工具于一體的過程。人力資源規(guī)劃一旦制定，后續(xù)的落地、實施尤為重要。HR所做的戰(zhàn)略溝通、需求分析、行動計劃等等都是為了能在繼任者計劃、領導力發(fā)展、招聘、員工保留、敬業(yè)度等政策制定實施時，有更明確的優(yōu)先次序、制定更好的舉措。
計劃編制過程中，也要考慮計劃的可行性、產(chǎn)出價值和投入、成本和投資收益、時間以及風險來綜合評估計劃的優(yōu)先級。人力資源切不可貪大求全，一年就挑出２－３個大的項目開展，保障有成果產(chǎn)出和落地，收到老板、業(yè)務領導認可，你在去申請預算和實施時候的支持力度就會大不同。
３、制定推進計劃
制定實施推廣計劃，界定里程碑和成果輸出，進行各部門會談與訪談，同時也要對其他部門進行人力戰(zhàn)略與計劃解讀和宣貫，獲得業(yè)務領導者的支持。大部分人力資源從業(yè)者開展計劃時，都把計劃鎖在抽屜中，導致計劃延遲或流產(chǎn)。
４、VUCA&敏捷應對
制定實施計劃，本來就是科層制工業(yè)化時代的產(chǎn)物，ＶＵＣＡ時代的來臨，對計劃的敏捷性要求更高。一個計劃如果不包括變化，就不是一個好的計劃。在計劃實施過程中，需要進行階段性回顧和糾偏，甚至推翻重來。
