導(dǎo)語(yǔ)
人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度繞不過(guò)去的重要內(nèi)容，請(qǐng)看一位資深HR，運(yùn)用4-D這臺(tái)檢測(cè)儀，發(fā)現(xiàn)了與HR角色定位的奇妙關(guān)系，發(fā)現(xiàn)了快速探測(cè)高潛人才不易識(shí)別的社會(huì)背景。
由于我多年來(lái)一直從事人才發(fā)展的工作，也由于服務(wù)的都是快速發(fā)展的企業(yè)，所以人才的供應(yīng)一直是我頭疼的大問(wèn)題。多年來(lái)，人才梯隊(duì)建設(shè)一直是我工作的重點(diǎn)。
人才梯隊(duì)建設(shè)工作的重點(diǎn)是篩選和培養(yǎng)兩個(gè)部分，篩選是重中之重，能不能把合適的高潛力人員納入到接班人計(jì)劃中決定了人才梯隊(duì)建設(shè)的成敗，更影響到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。因此，工作中，我會(huì)用最大的精力去進(jìn)行篩選。其實(shí)這件事是不容易的，人的潛力并不是輕易可以判斷出來(lái)的，也是難以排序的。
而我學(xué)習(xí)了4-D之后，我覺(jué)得用4-D來(lái)進(jìn)行篩選是一個(gè)比較好的方法。將4-D運(yùn)用于人才梯隊(duì)建設(shè)應(yīng)該能快速有效地篩選人才，有事半功倍的作用。
戴維尤里奇被稱為現(xiàn)代人力資源管理之父，因?yàn)閾?jù)說(shuō)他第一個(gè)提出了人力資源管理這個(gè)詞匯。而現(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)施的HR三支柱模式，也就是把六大模塊的形式變成了COE、SSC、HRBP的形式，也是根據(jù)尤里奇的理論而改變的。但是，尤里奇說(shuō)了，你們都誤解了我的意思了，我是說(shuō)HR應(yīng)該有這三個(gè)方面的職能，誰(shuí)讓你們把部門(mén)拆了，部門(mén)拆了之后好像除了HRBP以外都不關(guān)心業(yè)務(wù)了。其實(shí)，尤里奇是要求每個(gè)HR都要承擔(dān)這三個(gè)職能。要想了解他對(duì)HR的職能最清晰的闡述，還是要回到1997年《人力資源最佳實(shí)務(wù)》里面提出的HR四角色。
大師都是善于坐標(biāo)系統(tǒng)的，在橫坐標(biāo)中尤里奇根據(jù)HR的關(guān)注對(duì)象把人力資源工作分為了關(guān)注人和關(guān)注事務(wù)流程兩個(gè)方向，在縱坐標(biāo)中根據(jù)HR工作的戰(zhàn)略性分為了面向未來(lái)和面向日常操作兩個(gè)方向，由這樣的橫縱坐標(biāo)形成了四個(gè)象限。
我們按照4-D解讀象限的順序，面向未來(lái)又關(guān)注人的是策略助推器角色，因?yàn)橐獙⑽磥?lái)的策略通過(guò)人來(lái)現(xiàn)象，推動(dòng)人實(shí)現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型和變革。面向日常操作又關(guān)注人的是員工政委角色，其實(shí)政委這個(gè)詞是被阿里從軍隊(duì)借用過(guò)來(lái)的，確實(shí)放在這里非常合適。這個(gè)角色要在日常就關(guān)注員工的思想、能力、績(jī)效等，要打造敬業(yè)的員工隊(duì)伍。面向未來(lái)又關(guān)注事務(wù)流程的角色是戰(zhàn)略伙伴角色，通過(guò)流程工作把未來(lái)的戰(zhàn)略落地。二面向日常操作又關(guān)注事務(wù)流程的角色是行政專家，要通過(guò)日常的流程改進(jìn)達(dá)成高效的行政HR流程。
分析完了這四種角色，我們也就知道了尤里奇對(duì)于HR的角色闡述，絕不是簡(jiǎn)單的劃分三支柱這樣一種形式就可以做到的。每個(gè)HR都要有這樣的四種角色職能。
下面，我們分析一下4-D的坐標(biāo)系統(tǒng)。所謂決策的方式，分為邏輯和情感，通過(guò)邏輯進(jìn)行決策就是關(guān)注事務(wù)流程的邏輯，通過(guò)情感做決策，就是關(guān)注人的情感。收集信息的渠道是直覺(jué)就是對(duì)事務(wù)有宏觀的快速判斷，這種直覺(jué)多數(shù)時(shí)候應(yīng)用于對(duì)未來(lái)的判斷。而通過(guò)感覺(jué)收集信息，則是通過(guò)日常的材料累積，進(jìn)而進(jìn)行推導(dǎo)的信息獲取方式。具體到4個(gè)象限中，綠色是關(guān)注人的未來(lái)發(fā)展，黃色是關(guān)注人的現(xiàn)實(shí)感受，藍(lán)色是關(guān)注未來(lái)的事物發(fā)展愿景，橙色是關(guān)注現(xiàn)在的操作行動(dòng)。
所以，HR的四角色可以用4-D進(jìn)行描述。一個(gè)優(yōu)秀的HR就是一個(gè)4-D的HR。落實(shí)到我們今天的主題，人才梯隊(duì)建設(shè)中來(lái)，就是通過(guò)現(xiàn)在的流程操作，篩選出面向未來(lái)的高潛人才，培養(yǎng)出有著共同價(jià)值觀與愿景的接班人。那么我們后續(xù)的方法和工具就有了4-D的基礎(chǔ)了。
能力模型與價(jià)值觀系統(tǒng)，這是人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。能力模型展示的是接班人過(guò)去和現(xiàn)在的能力和績(jī)效表現(xiàn)，而價(jià)值觀是預(yù)測(cè)其未來(lái)工作表現(xiàn)的重要考察要素。換句話說(shuō)，能力模型解決現(xiàn)實(shí)行為的績(jī)效水平，價(jià)值觀系統(tǒng)解決未來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性。
我們一般把能力分為三個(gè)層次，即工作能力、績(jī)效能力和接班人能力。工作能力是指完成工作時(shí)通常情況下表現(xiàn)出來(lái)的行為，展示出來(lái)的是這個(gè)崗位上所有人的崗位平均水平。績(jī)效能力指的是成功完成一項(xiàng)工作的關(guān)鍵行為，由這項(xiàng)工作匯總績(jī)效最高者展示出來(lái)。工作能力和績(jī)效能力類似于班級(jí)里平均成績(jī)與學(xué)霸成績(jī)的關(guān)系。第三個(gè)能力是接班人能力，能夠通過(guò)學(xué)習(xí)和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)得以提升的更高一層級(jí)的崗位能力。很多企業(yè)在提拔員工時(shí)，都關(guān)注于績(jī)效能力，其實(shí)這是錯(cuò)誤的，績(jī)效能力高并不一定有接班人能力。
在原有崗位上的績(jī)效再好，也無(wú)法證明員工有能力勝任更高一層級(jí)的工作。所以我們考察接班人的能力，決不能緊盯著過(guò)去和現(xiàn)在的績(jī)效表現(xiàn)，必須著眼于未來(lái)。而著眼于未來(lái)，更加起作用的考察內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀系統(tǒng)。價(jià)值觀系統(tǒng)對(duì)于決策的制定至關(guān)重要，如果說(shuō)能力模型表示具體工作行為表現(xiàn)出來(lái)的水平，那么價(jià)值觀就代表了行為的框架，或者說(shuō)行為的背景。用4-D的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，就是社會(huì)背景。
在接班人價(jià)值觀系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，我們最常使用的還是依據(jù)企業(yè)的文化和價(jià)值觀提煉出來(lái)的基本素質(zhì)要求。比如包融、責(zé)任、專業(yè)、及時(shí)、開(kāi)放、溝通等等。這些價(jià)值觀是一個(gè)組織對(duì)于員工的要求，我們尤其要提煉出來(lái)公司對(duì)于將要走上管理崗位的人員的基本要求。但是這些價(jià)值觀是否全面，是否涵蓋了卓越領(lǐng)導(dǎo)力的基本價(jià)值觀或者說(shuō)基本特質(zhì)呢？為了保證不遺漏，可以把他們用4D的要求來(lái)提煉。
從這張表里可以看到，我用4D的要求來(lái)做價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。基本會(huì)涵蓋原來(lái)的價(jià)值觀的要求。在這張價(jià)值觀系統(tǒng)識(shí)別工具表中，要對(duì)候選人的價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，從1到10來(lái)對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并排序，找出他最看重和最不看重的價(jià)值觀。并與部門(mén)和公司的價(jià)值觀進(jìn)行排序。找出他們?cè)趦r(jià)值觀上的相同點(diǎn)與差異。通過(guò)這方面的尋找，可以篩選出組織所需要的適合的接班人選。我們一定要清楚一點(diǎn)，就是選拔接班人與招聘是一樣的，不是要找到最優(yōu)秀的，而是要找到最合適的。
能力和價(jià)值觀共同使用，向員工展示他們的個(gè)人愿望是如何反映在支持績(jī)效的行為中的。這張能力—價(jià)值觀流程圖就是展示的流程。能力模型是從工作角度定義行為，而價(jià)值觀系統(tǒng)是從社會(huì)背景角度定義行為，有沒(méi)有很熟悉的感覺(jué)呢？這就是4-D的8項(xiàng)行為。有了這兩方面的行為表現(xiàn)，將對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生影響。
我們介紹在發(fā)掘高管的高潛人才時(shí)要進(jìn)行篩選的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)瓉?lái)在做篩選時(shí)一直總是覺(jué)得這些標(biāo)準(zhǔn)是否真的足夠，以及是否真的有效。另外，也一直覺(jué)得對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的描述是似是而非，并不是特別清楚的。雖然我經(jīng)過(guò)了實(shí)踐的驗(yàn)證，但是理論高度和樣本量不夠，但是結(jié)合了4-D之后我覺(jué)得這些標(biāo)準(zhǔn)足夠了。
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一共6個(gè)方面。第一、對(duì)公司價(jià)值觀的支持，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在行為上就是對(duì)公司現(xiàn)實(shí)的正視，并100%的投入到工作中，這才是最大的支持。第二、領(lǐng)導(dǎo)才能，什么是領(lǐng)導(dǎo)，與管理的區(qū)別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同邁向目標(biāo)的技能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最重要的就是能夠真誠(chéng)表達(dá)對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的欣賞感激，并找到共同利益。
第三、人際技能，適度地包融他人，遵守對(duì)他人的協(xié)議。才能處理好人際。第四、達(dá)成結(jié)果。所有的企業(yè)組織都要以實(shí)際達(dá)成的結(jié)果說(shuō)話，作為高潛人員必須能夠以達(dá)成結(jié)果來(lái)展示能力。而達(dá)成結(jié)果要求能夠避免指責(zé)者的狀態(tài)，以結(jié)果為導(dǎo)向。在過(guò)程中要厘清職責(zé)，關(guān)注流程，為確定的結(jié)果而采取行動(dòng)。
第五、發(fā)展傾向。這條標(biāo)準(zhǔn)是要求被篩選的高潛人員愿意跟隨公司一起發(fā)展，因公司的壯大而獲得提升與成長(zhǎng)。所以要求他們有樂(lè)觀的愿景，并有100%的投入。第六、離職風(fēng)險(xiǎn)。做接班人計(jì)劃最怕的就是辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的人離你而去，最糟糕的是走入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。其實(shí)，很多時(shí)候高潛人才的離開(kāi)是自認(rèn)為沒(méi)有得到認(rèn)可或者公司沒(méi)有遵守對(duì)他的承諾。所以，這點(diǎn)上主要應(yīng)該由公司采取行動(dòng)。要公開(kāi)對(duì)高潛人員表達(dá)欣賞與感激，并遵守對(duì)他的協(xié)議。
總結(jié)一下，HR的四種角色與4-D維度有異曲同工之妙，一個(gè)優(yōu)秀的HR必然是4-D的HR。人才梯隊(duì)建設(shè)就是用日常的操作流程去篩選和培養(yǎng)出未來(lái)的接班人。能力模型與價(jià)值觀系統(tǒng)是人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵。能力模型展示過(guò)去和現(xiàn)在的績(jī)效，價(jià)值觀系統(tǒng)是預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效。能力模型從工作角度定義行為，價(jià)值觀系統(tǒng)從社會(huì)背景角度定義行為，二者合理產(chǎn)出工作績(jī)效。高潛人才的篩選標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)其發(fā)展傾向和離職風(fēng)險(xiǎn)的管理都可以用8項(xiàng)行為來(lái)規(guī)范。
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