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作者：陳祖鑫
來源：HRUP（ID：HRUP520）
阿里政委在外界看來一直是個神秘的組織，權(quán)力驚人，非常強勢。陳老師的這節(jié)課程，從阿里政委的起源、架構(gòu)設置、工作內(nèi)容等三大方面全盤解構(gòu)阿里政委體系，同時也給出了我們?nèi)绾谓梃b阿里政委體系的建議。
政委是怎么來的？
一、政委的起源
政委全稱叫政治委員制度，來源于意大利共和國雇傭軍。政委制度用得最好的是我黨，我黨的軍隊，政治等都用過政委體系，包括在大學里都有相應的輔導員制度，其背后有一套非常有好的邏輯，主要有兩點：
1）槍桿子：起到制衡和監(jiān)督的作用。
2）筆桿子：起到組織文化方面的引導和管理。企業(yè)層面，就是價值觀的洗禮、團隊文化的塑造，思想上的統(tǒng)一。企業(yè)為什么要設置政委制度？也是希望HR能夠在槍桿子和筆桿子上發(fā)揮作用。
二、阿里巴巴為什么要用政委制度呢？
1）業(yè)務上的原因：
2004年，阿里巴巴的B2B業(yè)務高速發(fā)展，人才不夠用，從人力資源配置來講，就需要有另外一條有管理經(jīng)驗的線，有經(jīng)驗有文化的專業(yè)線，可以輔助業(yè)務部門的經(jīng)理，建設好隊伍。
2）戰(zhàn)略上的原因：
阿里巴巴希望存活102年，政委設立的初衷是想保證企業(yè)能夠長遠地發(fā)展，避免業(yè)務經(jīng)理因為短期的業(yè)績壓力而采取短期的做法，業(yè)務部門的人看季度完成目標即可，而政委至少要看1-2年，甚至3-5年的長遠目標。
在2004年到2005年期間，阿里巴巴設立政委的靈感來自于當時的軍事題材電視劇《歷史的天空》和《亮劍》。阿里的創(chuàng)始人馬云和他的團隊，一直在想如何在公司層級的增多，跨區(qū)域發(fā)展的背景下，一線員工依然能保持價值觀的傳承，同時業(yè)務和人力資源培養(yǎng)方面，有快捷的支持，政委體系就是一個巧妙的載體。
所以阿里在2004年-2005年推出了政委體系，2008年-2009年之后，阿里推出了HRBP體系，當時包括國內(nèi)的很多企業(yè)都在陸續(xù)引進西方的三支柱體系以后，阿里巴巴才將政委體系轉(zhuǎn)變成了如今的HRBP體系。
阿里的政委體系并不完全等同于HRBP體系，它的政委體系將會優(yōu)先于國內(nèi)其他BP體系的發(fā)展。
相同點：基于企業(yè)的發(fā)展和需求，突破于六大模塊的創(chuàng)新。
不同點：BP來自于國外的理論，而政委體系來自于阿里巴巴的土生土長。
三、阿里巴巴有四個發(fā)展時期，匹配它的政委發(fā)展。
1）政委種子期：1999年-2003年是阿里巴巴培養(yǎng)政委體系的種子期。最關(guān)鍵的一年是在1999年，阿里巴巴B2B有一個核心產(chǎn)品：中國供應商，一種直銷的體系，中國供應商衍生出阿里鐵軍，鐵軍文化衍生出政委體系，是這么一個水到渠成的過程。
2）政委萌芽期：2003年非典時期，阿里巴巴有了他們的淘寶，淘寶激活了C端市場，同時又反過來關(guān)聯(lián)了B2B,B2C的市場。
3）政委發(fā)展期：2009年以后，阿里巴巴的天貓上線，還有螞蟻金服，阿里云，菜鳥物流，業(yè)務體系急速擴張。
4）政委生態(tài)期：2014年之后，阿里巴巴提出了大數(shù)據(jù)時代，電子商務平臺化，更多的時候是成為這個生態(tài)的端，云，還有金融，有生活，有音樂，有體育，各個領(lǐng)域都已經(jīng)在生態(tài)化，所以阿里的政委也在往生態(tài)化的方向發(fā)展。
四、阿里的政委體系出現(xiàn)是偶然還是必然？
中西合璧，政經(jīng)結(jié)合。
國內(nèi)的企業(yè)形式遠遠沒有趕上歐美企業(yè)，員工普遍缺乏，職業(yè)感和事業(yè)感。西方的成熟理論都是基于社會大分工，如果我們直接照搬西方的管理理論，肯定是過猶不及。比較理想的方式是以中式的政委為主，輔以西方的HR管理，雙管齊下，互為補充。
五、阿里巴巴的政委和傳統(tǒng)的人力資源差別在哪里？
六、阿里政委體系相比于傳統(tǒng)人力資源體系有哪些創(chuàng)新？
1）貼近業(yè)務
傳統(tǒng)HR會自成一體，與業(yè)務部門分離。阿里政委，包括現(xiàn)在的BP模式，是希望把傳統(tǒng)的HR部門拆掉，把BP派駐到業(yè)務線，讓政委更貼近業(yè)務線，更了解業(yè)務，更有效地支持和服務。
2）端對端的交付
傳統(tǒng)HR是職能分工，分頭支持業(yè)務，從業(yè)務提出需求到HR滿足需求，這當中很容易脫節(jié)。而政委是中端，強調(diào)端對端，把握中間環(huán)節(jié)。
阿里政委是如何設置的？
一、阿里政委的定位：上得廳堂，下得廚房。
上得廳堂：能進行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正的問題，具備HR專業(yè)能力，提出并實施解決方案。
下得廚房：做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢于說真話丑話。
二、阿里政委和業(yè)務經(jīng)理的關(guān)系。
監(jiān)督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)。對于業(yè)務經(jīng)理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業(yè)務線的決策有明顯制衡作用。
作用力與反作用力：業(yè)務線關(guān)注短期目標，業(yè)績導向；政委關(guān)注長期目標，文化傳承和干部培養(yǎng)，兩者之間是一對作用力與反作用力。
三、阿里的政委都是女生嗎？
阿里巴巴也有男政委，跟女政委的工作一樣，男政委負責除了薪酬，專業(yè)OD等之外的HR工作。有一個阿里政委能知道所有女生的生理期，每個員工家里有幾個小孩，知道同事今天有什么樣的狀況，所以做阿里的政委沒有那么高大上，有的很辛苦，需要做得很細致。
四、阿里的政委目標是什么？
四個核心目標：
1）懂業(yè)務：如果不懂業(yè)務，沒法和業(yè)務經(jīng)理達成真正的默契。
2）提效能：不遺余力地提升所在部門的人效產(chǎn)出。
3）促人才：促進整個團隊人才的增值和成長。
4）推文化：推動公司價值觀和文化的落地。
五、阿里政委的四個角色
學過HRBP理論都知道尤里奇提出的HRBP四個角色：變革推動者，戰(zhàn)略合作伙伴，員工代言人，運營專家。
而阿里政委的四個角色：人的合作伙伴，公司與員工的同心結(jié)，企業(yè)文化的代言人，幫助員工成長的角色。
六、阿里政委六個畫像，分三層。
1）第一層：正能量和好奇心。
這源自于阿里政委的個人特征。如果沒有正能量，怎么去穩(wěn)定團隊？可以觀察我們身邊的阿里人，不管是做業(yè)務還是做HR，老阿里人都特別有激情，好像都自帶血包，不用睡覺，有不斷奔跑的能量。好奇心是希望每個阿里人，能夠不斷地擁抱新的時代。
我認識的阿里小政委，其實工作年限都很長，但是跟90后一起學習的時候，態(tài)度都非常謙卑，給我的印象非常深刻。我曾經(jīng)寫過一篇文章，我們?yōu)槭裁醋凡簧习⒗锏恼紫热思乙呀?jīng)在混生態(tài)，借著生態(tài)的力量成長，第二他們一直保持著好奇心，保持饑餓和童真。而我們很多90后的HR們已經(jīng)老氣橫秋了。
2）第二層：知心姐姐和貼心小棉襖。
每個組織都有一些弱勢員工或者問題員工，他們經(jīng)常被邊緣化和忽視，阿里政委不會輕易放棄這些員工。這時就需要知心姐姐和貼心小棉襖的角色出現(xiàn)，貼心小棉襖的另一層含義是要做有溫度的HR，要感覺團隊的冷暖變化，要了解員工個人，家庭等生活情況，這樣才能有效地提供幫助。
3）第三層：指明燈和協(xié)作對抗。
指明燈給迷失的員工指路，讓自信的員工更篤定。有的員工需要大棒，有的員工需要糖，HR就要精準地交付。協(xié)作不是簡單地支持，是要下決心去做，同時要承擔責任。而一般的HR都不敢做，習慣了這個事情不歸我管。
七、阿里政委發(fā)揮了什么樣的作用
推力：好比開車，這個動作叫加油。
很多創(chuàng)業(yè)公司都喜歡推明星員工，業(yè)績就會立竿見影。但是當明星員工和團隊出走以后，公司就岌岌可危了。 所以HR要主動推動變革，從明星員工和團隊中提取基因，萃取經(jīng)驗，讓這個團隊的其他成員可以復制和傳承下去，這時就需要HR要有很強的推動作用。
拉力：還是比作開車，這個動作就叫踩剎車。
業(yè)務線永遠會關(guān)注眼前KPI，如果沒有完成KPI，這個團隊可能就完了。過度關(guān)注KPI會導致本位主義，很多部門會強行湊業(yè)績，這種違背公司價值觀的事情，HR一定要站出來干預。
八、做阿里政委還是不太容易，他們有兩大特性。
悟性：“在阿里做政委，需要有悟性，他們就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味兒。在阿里，很多領(lǐng)域沒有文字或者明確的要求，都是靠自己總結(jié)的，不會有人明確地告訴你該如何做”。
靈性：“在阿里，很多決策權(quán)在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡中 的節(jié)點是由每一個小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了自下而上的、自我驅(qū)動的機制”。
九、阿里政委架構(gòu)
這樣的架構(gòu)設計并不代表HR沒有向業(yè)務線匯報，只是說HR線會在公司里有比較強的話語權(quán)。因為馬云是教師出身，所以他會對政委這條線很重視，跟小馬哥和李彥宏完全不一樣。
阿里政委是如何開展工作的？
一、阿里政委的能力模型
1）判斷力：判斷力其實就是洞察力。團隊有什么問題，組織有怎樣的溫度，HR要提前感知確認，并且預知接下來會有怎樣的發(fā)生，變化和結(jié)果，且有相應的預防措施。
2）運營力：HR能不能在組織運營過程中，配合業(yè)務策略去完成內(nèi)容的落地。
3）專業(yè)力：從員工關(guān)系，招聘，培訓，績效都要精通。很多阿里政委也在兼做全區(qū)域的工作，比如員工成長，黑名單，圓桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但確實又多了很多其他工作。
二、阿里政委的特色工作。
1）通業(yè)務：經(jīng)常說的有“三陪”，培訓（陪同學習員工需要了解的基本業(yè)務、文化知識），陪練（陪著員工去練習業(yè)務管理的場景），陪訪（陪著員工訪問客戶）。
2）聞味道：用專業(yè)的診斷和模型測評團隊。阿里有一些工具：六個盒子，對組織進行判斷，上半年都會做一些盤點，這都是聞味道的抓手。反復觀察，反復溝通，悟出來調(diào)研不到的內(nèi)容。跟團隊通過正式和非正式的溝通，看看團隊，看看組織，看看個人。
3）摸溫度：要去感知團隊的目前狀況。阿里會用一些專業(yè)的OD工具：三板斧，六個盒子等，還有通過“共創(chuàng)會”將價值觀搖擺的人識別出來。
4）照鏡子：對待上級有膽量，對待平級有肺腑，對待下級有心肝。照鏡子還有一個關(guān)鍵抓手：以別人為鏡子，創(chuàng)造一個簡單信任的團隊氛圍。
我們?nèi)绾谓梃b阿里政委體系？
一、阿里政委的玩法如何借鑒？
1）行業(yè)：阿里政委目前在阿里系和淘寶系落地比較順利，特別是電商，互聯(lián)網(wǎng)O2O的成長公司。
2）規(guī)模：勞動密集型，團隊成員比較多，落地效果較明顯。
3）企業(yè)文化：阿里政委適合的是以銷售文化為導向的公司，而不是工程師文化和精英文化。
4）主營業(yè)務：地推、電銷，客服等。
二、政委體系應該怎么落地？
1）定位明確：公司上層要定位好政委的作用，是貼心小棉襖還是提升組織效能，業(yè)績提升。
2）職責明確：上層定位明確后，下層要把價值觀、愿景、員工的信仰，行為，習慣捆在一起，這樣政委可以找到抓手，知道政委跟原來的HR區(qū)別在哪兒。
三、阿里政委（HRBP）的匯報線
阿里政委在文化和價值觀中占了很大的比重，一定是歸人力資源管理。阿里的政委都會由總部派出去，好處是能夠調(diào)動總部的資源，壞處是很難得到業(yè)務真正的信任。所以派駐式適合新成立的項目和公司。
匯報線：大部分的HRBP匯報給業(yè)務線，勞動關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)到了BU。這時會出現(xiàn)總部的人力資源部對BP的管控力度變?nèi)酰顦O端的情況，政委和BP都會淹沒在業(yè)務線里。
我們的建議是采取漸進式的，有些團隊需要更多的人力資源支持，那么匯報線傾向于總部，而有些團隊已經(jīng)自成體系，那么匯報線傾向于業(yè)務線。
四、阿里巴巴的人力資源配置
如果其他公司要借鑒阿里的政委體系，先考慮自身有沒有能力做三支柱。
阿里政委能有效地做業(yè)務溝通，員工情況的摸底，那是因為他們企業(yè)目前三個支柱的支持。人家資源專家中心，企業(yè)內(nèi)部薪酬福利，組織發(fā)展，員工關(guān)系等會由這些專家來承擔。人力資源共享中心，員工的薪酬，入轉(zhuǎn)調(diào)離等都會有共享中心來提供服務。政委有了這兩大支撐以后，才能更好地做好他自己的工作。
五、阿里政委怎么成長的？
三重境界
1）享受孤獨：不管是做政委還是BP，在業(yè)務團隊內(nèi)部，當?shù)之攱?，走起來越來越孤獨，這種孤獨很難用語言描述，學會享受就對了。
2）克服焦慮：當你BP做到一定時候，你不知道往哪里走，在我們推行三支柱的時候，有的公司一會推政委一會推BP，一會要組織升級，一會要保持穩(wěn)定，在焦慮的組織里頭，HR很糾結(jié)很痛苦很迷茫，但是只要接受它，扛過去就好了。
3）學會忘我：我們很難回到原點。拿我自己來說，我不是很喜歡上課，我更喜歡搭臺子讓其他老師上臺講。但是有很多粉絲要求我上臺講，我就這么講了2-3年，做到現(xiàn)在我都忘了自己的定位，但好像我都沒有錯過什么。
六、跳出阿里政委的能力模型，HRBP成長的四個階梯
1）海量積累：想海綿一樣吸收，做碎片化的吸收，像釘子一樣去做專業(yè)的研究，做社交化的連接。
2）結(jié)構(gòu)化梳理：自我梳理。跟Excel表格一樣，要把自己的核心能力和機會點，做一個垂直和水平的梳理。
因為你一定要有很多不同的目標，但是外部有很多約束性的條件。你有什么資源，你的核心能力是什么，跟其他同事相比，你的優(yōu)勢是什么？除了做好本職工作，還可以嘗試兼職做其他企業(yè)的HR，或者轉(zhuǎn)型做講師，做培訓，做人才顧問。做行業(yè)版的HR，不要只拘泥于一個平臺。
3）個性化呈現(xiàn)：跟PPT一樣，可以用一句話，一個圖就能精準表達一個意思。也可以像我一樣，不停地重復，傳播你的情懷。
4）扎根業(yè)務：根據(jù)我們的調(diào)查，做得好HR不是HR出生，做得好的HRBP也不是HR出身。因為業(yè)務出身的BP對于業(yè)務天生有種敏感度，我們HR就缺乏這種感知，所以我們HRBP要去做業(yè)務，往業(yè)務里扎，而不是跟HR混在一起，提高業(yè)務理解能力，具體解決經(jīng)營問題。
