前段時間有很多人問人力資源邏輯框架是什么樣子的，剛好有機會系統梳理一下，不廢話直奔主題，就是下圖。
一、組織架構
組織是承接戰略的唯一載體，有效的人力資源管理運作都是建立在健康良性且合理的組織設計基礎上的。所以組織設計是基礎核心部分，是人力資源管理體系的第一步。
組織架構不是一成不變的，而是需要隨著戰略方向與業務模式的變化而不斷調整。以前我也說過，我們只是在特定的時間和階段給組織結構拍了一張照片而已，實際上在一直不停的變化、異動、成長。隨著市場競爭和業務模式的變化發展，組織對結構提出更高的要求：架構清晰、職責明確、文化統一、高效協作、機動靈活等。
1、基于目標
組織設計應先明確組織目標、突出組織的核心能力。按照價值鏈邏輯：研發能力、供應鏈能力、營銷能力、抑或是增值的采購、服務能力？
2、基于現狀
在明確核心能力要求后，應該對自身的組織能力現狀進行分析，發現能力短板，明確需要重點提升的能力，為組織架構設計及調整提供輸入。同時針對所有待加強的職能模塊進行重要性及緊迫性分析，判斷出該組織最為需要提升的組織能力領域。可以按照重要性和緊迫性來進行取舍。
3、原則明確
在明確目標和差距后，組織設計還要遵循扁平高效、責權明確、動態靈活、限定管理幅度一般性原則，才能稱之為一個優化、合理的組織設計方案。
4、結構清晰
組織設計的最后一個要素是確定適用于自己的組織架構。職能型、事業部型、矩陣型、項目型……
二、職位體系
確定組織架構之后，為了進一步將組織職能分解、落實到人，需要完成重要的一環——職位體系建設。崗位是人力資源管理的最小單元，職位分析是人才資源的基礎工作，角色分析是職位承接核心能力的橋梁。
1、崗位職責界定（ARCPI、）
A審批(Approval-Veto)：審核以批準或否決的權利。
R 主要負責(responsibility):負責啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結果負責。主要是“管理”該活動，不一定需要親自完成它。
C咨詢(Consultation)：為活動提供咨詢或建議。
P參與（Participate）：為行動小組成員之一參與該活動。
I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒有直接影響力。
2、職位體系框架
職位體系框架的搭建主要可從橫向的“序列”和縱向的“層級”兩個維度來考慮。
首先，綜合考慮工作性質、崗位價值貢獻、專業技能要求、業務聯系緊密性等因素，設計橫向的崗位序列。簡單說來，一個“序列”可以理解為一個專業門類。常見的職位序列包括管理序列、研發序列、營銷序列、職能序列、操作序列等。序列劃分既要覆蓋組織現有的所有職位，讓所有職位都能找到自己的發展通道；又要考慮到機構未來戰略發展的要求，體現能力培養的前瞻性。職位序列設計需要明確各序列間的界限，清晰、準確定義其各類專業屬性。
其次，縱向來看，組織應從專業知識和技能水平、是否領導他人、完成工作的獨立性和重復性等維度，綜合設計職位的層級。各層級要非常清晰地界定差異，并且層級設置不宜過多，以避免層級間區分度不高，定位不明確。可以參照職業發展路徑來區分，新手-有經驗者-骨干-專家-資深專家，管理自我-管理他人-管理經理人員-管理職能部門-管理事業部-集團高管。
3、崗位任職資格
在職位體系的基礎上，需要界定崗位的任職資格，可以從崗位職責、勝任力資格、績效要求等方面從知識、技能、素質、資格等方面進行闡述。
4、職位說明書
職位說明書是組織和個人的鏈接，也是人力資源基礎的信息，當然職位說明書不是一成不變的，隨著組織結構和職能、角色都會變化，動態管控就好。
5、崗位價值評估
崗位價值評估的方法有很多，基本上都是舶來品。例如：海氏評估法，美世IPE，因素定制法等。基本上所有的評估法來都來源前兩者的方法論。海氏的比較符合人力資源邏輯，投入知識技能，轉化為行為，輸出成果，自己學習的mercer，適用范圍廣，個人覺得挺好用。至于如何使用，最好還是接受一下培訓。
三、薪酬激勵
薪酬激勵管理決定了人力資源管理的成敗。
1、明晰付薪理念和分配原則
組織需要明確付薪理念，即我們獎勵什么樣的人，以什么樣的方式來獎勵？
付薪理念應當承接組織整體的戰略思路與業務發展，做到為崗位、能力、績效、市場付薪（4P原則）。
2、搭建薪酬架構
在確定整體付薪理念原則的基礎上，組織需要考慮制定合理的薪酬架構，即在崗位層級的基礎上，確定不同層級、不同序列的員工所對應的薪酬標準。
3、確定薪酬水平
組織薪酬水平往往通過市場對標來確定，即通過選取相關的市場調研數據來設定內部薪酬水平，以保障薪酬的競爭力。
4、設計合理的薪酬結構
員工總薪酬=固定薪酬+浮動薪酬（績效/獎金）+長期激勵+福利
5、固浮比與激勵
組織內不同的員工，可采取同樣的薪酬結構但實行不同的薪酬比例。通常而言，職級更高的員工浮動薪酬比例更高。激勵主要是長期激勵、例如股權、利潤分享等。
有人說薪酬說的太簡單了，是的，詳細的內容可以回看歷史文章。
四、績效管理
績效管理是銜接組織整體目標和員工日常工作的重要工具。從組織角度，績效管理幫助組織落實戰略規劃，優秀的績效管理使人力資源得到更合理的再分配和激勵，并且起到識別和發展人才的作用。從員工角度，績效指標將幫助員工明確工作目標和方向，顯著增強員工的工作動力和對組織的忠誠度，從而達到組織績效和員工個人成長的雙贏。
1、考核指標體系
在設計績效考核指標時，首先需要選取適宜的考核指標，既兼顧對上級績效目標的支持，同時反映該部門或崗位最主要的工作職責，由考核人和被考核人共同討論確定。
績效指標選取應考慮多個維度。在指標大類上，一種比較簡便的劃分方式是分為業務類指標、管理類指標和扣減類指標；其中業務類指標是與員工工作結果直接掛鉤的指標，管理類指標是與工作過程、個人能力發展、個人行為態度等相關的指標，而扣減類指標是指一旦發生即影響績效的指標，分為減分項和否定項。 績效考核的指標制定應與崗位設計相結合，針對不同的工作職責模塊，設置對應的考核內容。當工作職責發生變化、模塊需要重新組合時，績效考核的內容也需要做相應調整、重新組合，確保與工作內容相匹配、靈活適應。
在初次引入績效管理體系時，不要寄希望于一次性設計非常完善的、復雜的績效指標體系。可以先選取較少的、較容易實施的核心績效指標進行嘗試，理順管理流程，在操作中逐步改進和完善考核指標體系。
2、績效管理流程
明確績效管理的職責劃分、流程、周期等，實現績效管理的規范化。此外，也應對各部門負責人進行績效相關培訓，由部門負責人對部門下各崗位進行績效指標分解。最終建立一個從績效計劃（年初績效目標設定）、績效實施和溝通（過程輔導）、績效考核（年終結果考核）、績效反饋到績效結果的運用的績效管理循環。在年初績效目標設定階段，需注意績效指標是多方面共同設定的結果。因此，應首先由員工自發設定下一年度的績效目標（自下而上），然后由管理層匯總并適當調整（自上而下），確保目標設定可達到且具有挑戰性。最后在雙方達成一致后，簽訂績效合同，績效計劃生效。
3、應用績效結果
將員工績效考核結果作為績效薪酬發放、年終獎發放、薪酬調整的重要依據。根據考核結果，有針對性地制定績效改進與提升計劃，同時為機構下一考核期的績效計劃提供依據。將績效考核結果作為員工職業成長的重要參考，具體涉及職位升降、職級評定、辭退或轉崗等情況。將績效考核結果作為培訓發展的重要依據，具體涉及考核結果有待提高員工的針對性輔導、考核結果比較優秀員工的培訓計劃等。
五、能力模型
能力模型體系包含通用能力、專業能力和領導力三方面。
通用能力，指適用于一個機構全體員工的能力素質要求，通常與機構戰略重點、組織文化等息息相關。
專業能力，則指針對于不同的專業序列有不同的專業要求。
領導力，通常指針對機構中管理人員應具備的，有效管理自身和他人的能力。
對人力資源從業者來說，通用能力可以模仿，領導力也可以模仿，專業能力沒有辦法，只能自己來。至于能力模型如何做，可以回看歷史文章。
六、培訓發展
培訓發展是針對人才能力的短板和實際的培訓需求，設計和提供多樣化的培訓和學習機會；最終滿足組織能力的需求。
1、支持戰略
我們要培訓定位是什么，我們最終要達成什么樣的目標，為了達成這樣的目標，我們需要什么樣的架構支撐，以及我們要用多久的時間逐步達成，達成路徑是什么？根據公司戰略的發展規劃，根據現有人員能力和標準差距，制定出同步的培訓發展規劃。
2、保障體系
保障體系是培訓管理運作的基礎平臺。培訓項目說到底是課程、講師、時間、費用等的不同的組合，主要包括課程體系、講師體系、運營體系。
課程大致可以分為領導力課程、專業力課程、核心力課程三類，當然課程按照精度及形式等也可以再分。
講師體系可以分為領導力講師、專業力講師、核心力講師，一般講師根據課程來定義，而不是按照講師來定義課程，即哪些課程有哪些講師可以講授，以及適合哪種場景的講授。
運營體系即項目運作流程、課程開發授權流程、外部課程引入流程、培訓項目評估流程等等運作管理標準。
七、人才供應鏈建設
人才供應鏈建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養接替人做好人才儲備，當人才有變動能及時補充上去和頂替上去。對內，在重要崗位人員發生離職或晉升時能夠有繼任者快速頂上；對外，形成組織招賢納才的良好形象，在自身造血的同時吸引更多優秀人才。
1、確定關鍵崗位
關鍵崗位取決于兩個維度，崗位戰略價值：崗位的決策影響度，崗位的戰略地位、崗位所處的價值鏈條位置；可替代性：專業知識技能的獨特性、招聘周期、培訓周期。
2、定期評估
建立并追蹤一些關鍵的人才供應指標，例如針對考核這個崗位有沒有影響和輔導其他人的職能；外部人才儲備數量等。
八、招聘配置
為啥要專門提招聘，一方面招聘難，另外一方面是招聘是人力資源管理的入口，還有就是有難度。
知識、經驗、能力、動力是判斷一個人的維度。
員工“投入”知識和技能，通過行為“轉化”，“輸出”業績或成果。
知識—他知道什么？（順利完成工作所需要的專業知識和技能）；
經驗—他做過什么？（順利完成工作所需要的教育和工作成就）；
能力—他能做什么和做的怎么樣？（工作中表現出來的行為）；
動力—他這個人如何？（個性/價值觀/動機/適配性）。
知識？關于知識，可以通過畢業證書、培訓證書、測試判斷他是否具備掌握工作相關的知識和技能。
經驗？可以通過他的工作履歷來判斷他是否取得過相關的工作成就。主要的工作職責？上下級關系？主要工作業績？
能力？羅列面試崗位所需要的能力，采用STAR面試法提問。
動力？個性特質風格是否匹配？工作地點是否匹配？薪酬是否匹配？工作職能是否匹配？工作環境是否匹配？企業文化是否匹配？企業發展階段是否匹配？職位是否匹配？職業發展是否匹配等等。
END
