為了更好地服務客戶，一直以來，華為始終堅持自己的降落傘自己先跳，利用自身豐富的企業應用場景，如銷售、研發、供應、制造、工程交付、服務、行政辦公等，打磨產品創新并開拓數字化、智能化實驗田。
縱覽華為的發展歷程，我們可以清晰地看到，數字化轉型在華為的重要發展時期都發揮著非常顯著的作用和成效。
春暖花開
來源：書享界，本文摘編于《華為數字化轉型》
作者：周良軍、鄧斌
從1998年起，華為邀請IBM等多家世界著名咨詢公司，先后開展了數字化戰略規劃（ITS&P）、集成產品開發變革（IPD）、集成供應鏈服務變革（ISC）、集成財經服務變革（IFS）和從線索到回款營銷變革（LTC）等一系列重大管理變革項目。
這些管理變革項目，大家看到最多、討論最多的是戰略選擇、流程、組織和運作機制，但有一個價值被嚴重低估的關鍵視角，那就是“Digital Inside”（業務數字化）。事實上，華為以上這些管理變革，其背后都是典型的數字化轉型工程。
我們一起來回顧一下其中幾個關鍵節點。
IPD開發
以集成產品開發（IPD）為標志的管理變革和數字化轉型，是華為邁出國門成為國際化企業的鋪路石和里程碑。
它一方面成功使得華為產品的研發周期縮短了一半，故障率減少了95%以上；另一方面，由于全面推行這套標準化、數字化、全球異步協同的產品研發流程和管理體系，以及基于該流程和管理體系的產品數據管理(PDM)等數字化平臺，國際客戶對華為產品的質量和創新有了充分的信心，推動華為迅速打開國際市場新局面，使華為海外業務從2000年出海初期的屢戰屢敗迅速發展到2008年超過75%的銷售收入來自海外的大突破。
可以說，IPD變革作為華為有史以來規模最大的一場“洋務運動”，對華為海外市場的有效規模增長立下汗馬功勞。
供應鏈變革
以集成供應鏈服務（ISC）和全球供應鏈（GSC）為標志的供應鏈領域管理變革和數字化轉型，在面對海外業務浪涌式增長、保障海外業務規模化低成本供應交付中發揮巨大的作用。
ISC變革把供應鏈流程的共性部分，抽取成為共享平臺進行集中化管理以獲得降低成本優勢，把數字化平臺標準化，將集成供應鏈流程擴展到全球，經過三年時間，供應鏈的及時齊套到貨率從管理變革之初的20%提升到85%，供應鏈處理效率提升了35%，華為躋身為信息通信行業全球范圍內供應鏈運作效率最高的企業之一。
IFS變革
以集成財經服務（IFS）為標志的管理變革和數字化轉型，不但拉開了華為數據治理體系建設的序幕，也支撐了華為從全球化規模增長向全球化有效增長的轉型，大大提升了華為整體的經營管理能力和效益水平。華為CFO在解讀2014年年報時指出，包括集成財經服務在內的管理變革給華為帶來的收益占整體收益的72%。
任正非在總結管理變革和數字化轉型的成果時說，華為經過二十來年的持續努力，取得了顯著的成效，基本上建立起一個集中統一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了華為進入了全球行業領先的行列。
華為CFO孟晚舟在華為2013年業績預告發布會上的發言也佐證了上面的觀點，她在回答華為利潤增長來自哪里的時候指出，經過測算，華為2013年主營業務利潤為286億-294億元，主營業務利潤率為12.1%，同比上一年9.1%增長了3個百分點。這3個百分點中，2.8個百分點來自管理變革，其中集成財經服務IFS貢獻了0.5個百分點。
華為認為：
所謂數字化轉型，即通過新一代數字技術的深入運用，構建一個全感知、全鏈接、全場景、全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，最終實現業務成功。（本文完）
