此文為關蘇哲原創，原文名“中國電商的定位之殤”全文已發表在2013年2月份的“銷售與市場”雜志的渠道版中，并作為雜志封面文章推薦，并經過馮華魁編輯。
序
2012年12月騰訊電商旗下網站易訊網向以北京為主場的京東商城發起挑戰。易迅網CEO卜廣齊表示，易訊將在北京打一場攻堅戰，要和京東比一比誰的價格更低、服務更好。
同時，京東與蘇寧的促銷價格戰也還在不斷上演，中國B2C電商企業間競爭可謂血雨腥風，天貓已經搶到第一位置，京東、蘇寧易購、易訊網、亞馬遜中國、1號店、當當都想爭奪前幾名，只是，如此的同質化血拼是企業取勝之道嗎？為何麥當勞肯德基并沒有陷入到這種同質化血拼？易訊跟京東針鋒相對，在京東的優勢領域能取勝嗎？中國電商在定位方面到底有怎樣的混亂？
導語：營銷其實就是解決3個問題：為什么需求這個東西？為什么從你這里購買這個東西？為什么現在就需要買？
第一篇：中國電商：沒有記憶力的定位
定位（Positioning），是由著名的美國營銷專家里斯與特勞特于70年代早期提出的，他們認為定位是你占據消費者心目中一個詞匯，令你的企業和產品與眾不同，從而建立鮮明的品牌特征，成為某個類別或某種特性的代表品牌。
比如Volvo代表安全，BMW代表駕駛樂趣，奔馳為尊貴品質。王老吉之前默默無聞，廣東很多攤上有很多涼茶賣，當時大家以為上火人士需要涼茶，王老吉6年時間營業額從1億達到120億，實是定位取勝，加一個“怕”字，消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識，“預防上火”定位和其他競爭對手的“清熱解暑”定位形成差異，也極大擴展了消費人群。
筆者曾在1號店等企業擔任營銷負責人，企業成立時候就碰到定位問題，1號店的用戶是誰？1號店的產品分類應該是什么等這些問題當時在公司就進行了討論，最后成功定位為網上超市，人群就是超市人群中篩選出更可能的網購人群，產品線從10個精簡為4個分類：食品飲料、母嬰、美容、家居小家電用品，果斷砍除了圖書，建材，服裝等分類，大家想想這個決定背后的定位技巧是什么？
我曾在一家知名服裝電子商務公司的墻上看到該品牌的廣告語：某某品牌，白領最滿意的品牌，這種定位就太不清晰。這兩年，看多電子商務行業品牌潮起潮落，總結起來，基本是3個問題：戰略定位不清、組織能力不夠，營銷方法背離營銷本質。
試看下面一些品牌的定位：
凡客：互聯網時尚生活品牌，一線品質、合理價位，簡約主義生活方式
易訊：經營的產品皆為正規渠道引進合法繳稅的原裝正品，快捷可靠的物流配送，快速響應的保修、退貨與售后服務制度，為每一位用戶帶去滿意的購物服務。 定位強調的共性關鍵字是：業務聚焦、心智模式中的領導地位，然后大規模廣而告之。易訊這樣的定位，豈不是在浪費心智？ 第二篇：新定位主義 由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告傳播策略，強調讓產品占領消費者心目中的空隙。其實，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的一個基本步驟，尤其是互聯網時代，品牌塑造方式已經發生極大的變化，品牌形象塑造、USP獨特賣點、大眾細分市場的作用已經被品牌聲譽塑造、CEP顧客互動點、利基細分市場代替。企業成功關鍵因素不僅需要占領消費者的心智，還需要在洞察細分目標人群最核心需求、把握競爭對手不足和自身能力3個領域同時對自身所提供的產品和服務下手。 通讀各戰略定位流派的理論后，我自己對定位的定義是：在相同的細分市場中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力維度，選擇突出的、與眾不同的產品服務優勢特色而樹立的產品服務形象。 這樣定位定義的依據： 第一，波特的競爭戰略是圍繞定位說明企業應該想客戶提供什么樣的產品和服務，對獨特性的追求，成為企業的戰略目標，他提出了“總成本領先、差異化和聚焦”3種戰略，其意圖是圍繞競爭對手的不足而提出的戰略；戴維尼的動態戰略認為企業沒有什么優勢是可持續的，波特的行業結構觀和資源能力流派有局限性，企業應該始終關注對手的不足，靈活調整自身的定位，比如加多寶現在用“中國涼茶的領導品牌”而非“怕上火”定位及時打擊王老吉。 第二，特里西的親近顧客學說提出了“卓越經營、親近顧客和產品領先”更多是從顧客角度歸納的3種戰略，他提出企業要成功，靠的是賣顧客看重的價值。 第三，普拉哈拉德和哈梅爾的公司核心競爭能力是圍繞競爭優勢背后的能力角度來談戰略定位，即支撐我們顧客價值、提供產品和服務的能力是什么。 最后，錢金的藍海戰略其實是為了完成定位目標，企業應該做的戰略取舍，即通過“剔除、減少、增加、與創造”四步找到新的價值曲線。 其次，當我們說企業定位，先要明確定位的領域定義，即企業的業務是什么，目標細分市場是什么。京東、易訊、亞馬遜中國、當當、1號店原來都是自營B2C業務，而天貓則是平臺戰略的B2C，是完全兩種不同的模式，現在京東們也紛紛開放平臺，業務變成了自營+平臺混合模式B2C，蘇寧打造則是線上線下混合的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，淘寶集市是C2C 模式，所以應該先明確企業的業務模式定位，否則談定位無從入手。 其實，我們在要相同的細分市場來衡量定位，上述B2C市場和淘寶的集市C2C市場不是同一個細分市場，上述B2C市場的低價定位是不能和淘寶的集市C2C市場的低價比較的，你再便宜也便宜不過淘寶集市，所以我說的定位的定義首先是在相同的細分市場比較，否則定位從開始就錯了。 最后，定位的競爭能力模式，企業需要在顧客價值、效率和創新維度以及差異化或者規模成本角度維度分析。 讓我們從安索夫矩陣中觀察這些電商品牌的業務戰略定位，基本可以判斷其未來結局
這里有兩類電商企業，一個是京東、易訊、蘇寧、1號店、亞馬遜，都是先想做大而全的品類，希望通過未來全國最大的B2C規模降低成本，所以現在是跑馬圈地，無論開始時產品線是什么，最后是殊途同歸。
還有一類是服裝行業，但服裝行業里也分成兩類，一種是像裂帛這樣的業務聚焦、通過差異化的民族風價值定位一類，還有一類是凡客這樣的服裝領域的大而全品類的企業。
圖標當中的夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現差異化或成本領先的競爭能力，戰略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企業，也不是滿足一個特定市場的專家型企業，它是處在這兩種企業中間的企業。
它和行業的領導者競爭沒有優勢，但是卻又滿足不了特定的消費群，可以說是那種比上不足，比下也不如的企業，如果不及時整改定位，將被收購或者淘汰。
美國在1920年的前100強，到九十年代末還在不到20家，不在的基本都是失去專注聚焦，業務多元化經營是風險最高的市場產品開發戰略。
安索夫矩陣讓我們企業首先應該學會聚焦，業務開發應該是圍繞下面次序開發：老產品賣給老客戶、老產品賣給新客戶新渠道、新產品賣給老客人、最后才是新產品賣給新客人。拿破侖和希特勒在俄國戰役的失敗都是短時間內戰線太長、顧此失彼而失敗。
中國電商企業應該把內功打扎實，一個企業突然面對新客人開了新的產品線，其實這信號告訴我們這些營銷人員，這公司之前的業務沒有能力再做好。
我的定位定義中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力這3個參數是很簡單實用的定位工具，一個企業，只有努力把自身提供的價值放在下表中的3個圈的交集中，才算是真正明確價值定位。
消費者需求
優秀的企業必須以顧客為導向，企業存在的價值是為了給顧客提供更高的價值。消費者購買我們產品和服務，關鍵成功因素是，企業提供的“理性價值、感性價值和承諾價值”3個維度因素。
電商企業的理性價值主要圍繞產品領域，主要是品質、價格、功能、款式、種類（寬度、長度、深度）、定制化等價值點。
感性價值主要涵蓋品牌個性識別、品牌公關如娛樂性、網站設計、網站內容、社區歸屬感等價值點。
承諾價值包括新品上市速度、產品地理可獲性、服務履行如配送速度、支付便利以及網站性能、互動反饋性、網站使用方便等。上述3個維度價值構成了電商企業常說的用戶體驗。
如何把握消費者價值呢？有效的工具是三個：
1、一個企業要脫穎而出，提供的價值點無需多，2-3個足夠，有一個必須是行業的領導地位，否則大家記不住你。
2、我們必須要很多時間洞察消費者，滿足或創新需求，但企業必須聚焦在絕大部分消費者最關注的核心需求，比如電商行業，種類和價格一定排在配送速度前面，絕大部分消費者愿意為更低價的產品而多等幾天收貨，企業沒有必要為很少部分的消費者去花費很多成本馬上滿足其需求。目前易訊直搗京東總部，打的是更低價和更快速，一日三送，其實更低價而非配送才是更殺手級武器。
3、我們談消費者需求，首先要明確我們必須在同一個細分市場上談價值提供，有個企業發郵件問我，說自己想做品牌人群定位是25-40歲的男性打工者，可行否？
我告訴他，將來業務會很痛苦，因為他犯了沒有細分市場大忌，沒有把白領細分出如價格敏感、品牌忠誠、質量追求、服務追求、簡易方便等細分市場人群，不同細分市場的人群對價值追求不一致，比如馬薩瑪索的客人對質量要求高，對種類要求不高，而凡客客人則是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后結果一定是價格戰而非價值戰。
對手不足
我很欣賞戴維尼的動態戰略的定位做法，就是花時間研究對手，他說戰略定位好比拳擊賽，不是波特談的場地和游戲規則、也不是資源流派談的對手的肌肉有多強，而是拳擊手始終研究對方不足，通過靈活應變通過拳擊技術致勝。
沒有一個企業在滿足消費者的所有價值點上都勝出的，所以研究對方不足可以聰明推出自己的價值點和合理定位。
拿電商行業來說，各家都有很多不足，自營B2C平臺類的京東目前不足主要是戰線太長，疲于奔命。
易訊是產品種類寬度不足，即使是3C 類重點推廣的手機，我昨晚網上查閱后，京東是1227個SKU，易訊只有700不到的SKU，目前還沒有母嬰和圖書，轉型百貨還未準備好，也就意味者其女性用戶比例和重復購買率不高，全國覆蓋率也不如京東高，消費者購買地理可獲性需要時間布局。
蘇寧是需要花大量時間整合線下線上，急待補課提高電商的整體運營能力，同時也要花時間在貨品上把蘇寧從3C到綜合品類轉型。
麥考林失去了原來的居家女孩定位，產品線開始雜亂，開設的門店反而讓消費者直接看到其質量不好。
馬薩瑪索定位高端人群，但目前在網上還未形成高端客戶購買的環境，所以他的網上高端目標客戶市場容量很低。
凡客去年也是不聚焦，產品種類戰線拉太長。
你可以畫一個競爭價值圖譜，研究對手的不足，國內的電商，都有缺陷可挖。
自身能力
電商企業學習定位一定需要仔細研究資源能力流派的結論，定位就是為了創造競爭優勢，所謂競爭優勢簡單說就是公司有能力比競爭對手更有效率的方法為顧客創造價值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去為顧客創造更多價值。
我曾拿1號店當時創業初期的定位案例問一些企業家，給他們選擇了品質、價格、產品種類、配送速度、可信度、未滿足的產品類別、地理可獲性等價值要素，當時還告訴他們，假設我們當時啟動資金只有1000萬，但很多學員還是選擇地理可獲性、配送速度、產品種類等急需資金的價值點。
如果當時是這樣的選擇，1號店今天也就不存在了。一千萬根本沒有能力要那么多要素。我們可以畫個能力圖譜，把消費者要的價值放在縱向坐標中比如種類，款式，質量等，把公司能提供的能力放在橫向坐標中，比如和人有關的企劃師、設計師、品控人員能力，還有和自己資金、物和信息有關的原料供應、信息系統、倉儲配送、分銷渠道、工廠設備等能力。
比如我曾經幫一個服裝電商企業短時間業績提升3倍而融資了1000萬美金，但此企業原來幫助阿瑪尼等世界品牌OEM生產，所以有能力來保障品質這個價值點，但公司沒有既有的企劃師和設計師來改進其優雅的款式設計這個能力，所以即使錢到位，也無法一時確認外聘到好的設計企劃人員，導致款式能力一直沒有及時提高，所以消費者還是因為這個品牌有高品質但差款式導致不愿意溢價購買。
此外，還要學習戴維尼的動態戰略理論，每個公司的能力是變化的，公司的能力設定應該問自己3個問題，能力是否足夠，能力是否優秀，能力是否可持續？
電商行業企業基本都是復制別人的能力，而且很多能力今年有，明年就沒有了，比如30天免費退貨服務，有些企業根本長期做不到。
所以企業需要動態的研究對手的能力進而修正自己的能力，我們選擇價值的時候真的不能感性，任何價值點都需要人員、時間、成本等綜合融合考慮的。亞馬遜的成功在于供應鏈的成功，被許多人稱為是電子商務發展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，所以我們會理解為什么京東化巨資投資倉儲物流，其實是投資自身的核心競爭能力。
回到剛才列舉的那些電商案例，我們運用藍海戰略來描繪下中國電商的價值曲線圖：
凡客希望通過品類和低價致勝，但產品領域犧牲了差異化，但鎖定了年輕的趕潮流人群這個細分市場競爭，通過韓寒等投資了品牌個性，但之前的請雷軍做代言人想嘗試精致生活人群是失誤的。
馬薩瑪索想通過品質致勝，所以鎖定了高端人士細分市場，但由于目前網絡市場容量小而市場營銷成本高而沒有堅持住，所以后來又失誤違反本身定位推出了中檔產品線。
麥考林沒有突出致勝賣點而質量又不佳導致未來很艱難。再談談自營綜合的B2C們，他們都想學習亞馬遜的3招價值點（品類齊全、方便體驗以及價格便宜）作為大平臺的戰略定位，所以雖然起點產品種類不一樣，但最后一定是殊途同歸，而目前階段，各有勝負。
易訊目標直指京東，號稱價格更便宜，配送更快，希望獲勝，但目前劣勢是種類、SKU數量和地理覆蓋性都不如京東，所以不會從京東那里搶占很多客人，而且博弈論告訴我們，有騰訊撐腰的易訊這樣的行為到真的損害了京東這樣巨頭，京東緩口氣后一定會還擊配送速度和低價這兩點。
而蘇寧有大家電品類優勢，線下94個倉庫建立了很多安裝、維修和配件供應點可以提供更好的服務，但目前還較難找到其他定位優勢，但我個人更看好蘇寧在這三者的勝出，因為蘇寧有其他兩個對手沒有的來自原來線下的品牌、采購、線下會員還有其他尚未開發出的資產資源優勢，一旦傳統睡獅覺醒，這個力量是強大的，這也是為什么8月的蘇寧京東大戰，最后以蘇寧勝利告終，相信京東未來不會輕易發起對蘇寧的價格促銷，所以這三者間講定位，正品是多余的宣稱，因為都是從其他供應商采購來的，正品不是競爭優勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了三個品牌目前的消費者。
中國大部分電商應該好好研究下藍海戰略，先一招制敵，亞馬遜是贏在競爭對手很難復制的用戶體驗上，而且現在產品線更多投資在數字產品來拉升毛利率，所以1號店于剛董事長在互聯網大會上發言很少談低價，而是談用戶體驗，這是有長遠眼光的做法。
第四篇：定位的4個核心點
企業經過上面的定位分析，還需要看看自身品牌是否符合4個核心點：
1.消費者心目中感知價值和實際價值一致？
比如麥考林說自己簡約，但消費者去了他們門店，簡約變成了做工質量不好的代名詞，感知和實際價值不一致，所以這也是門店模式失敗重要原因。
2.突出領導核心競爭優勢，提供價值。
比如上面品牌說了幾個關鍵字定位，但沒有形成領導優勢，這個社會就像100米比賽，沒有人記住第二名，當你說了很多定位特點，但不是第一的話，等于白說。
所以定位就要選擇某個領域做第一，選不出，就有問題。沒有加多寶時候，王老吉說怕上火就夠了，有了加多寶，現在請大家關注最近加多寶的動作，其實都是重新定位，現在加多寶說涼茶的領導品牌，這個就是爭第一的定位。
我們做企業，必須有一個價值是行業第一才保證勝利！大品牌要贏，有兩個戰略，一個是不讓對手先發，第二個是對手怎么干，我一定跟著你干，比你干得還厲害，所以京東是比蘇寧先發，所以今天有京東，所以價格站蘇寧一定響應，所以騰訊用微信打敗米聊！
3.與眾不同，差異化特點。
這個是剛才案例中某些品牌的致命錯誤，說的都一樣，怎么讓人記住你？但差異化不是裸奔式差異化，必須是提供價值的，裂帛說的邊緣就是很好的，這些人不追求所謂的時尚，而是民族風，網絡時代，目標人群發生改變，現在目標人群必須是小池塘中的大魚，到大池塘撈魚往往撈不到了，雖然魚多，但魚有不同種類，每個種類需求不一樣，你無法用一種定位來滿足所有種類需求。
大企業大品牌競爭領導優勢，可以靠資本砸來建立能力和市場宣傳推廣，但中小企業只能靠精準價值定位，努力找到一個價值點，爭取做到這個點的第一，這樣也有機會贏。中小品牌要戰勝大品牌，有兩個戰略，一個靠先發，另一個就是與眾不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否則沒有機會贏！
4.產品服務和消費者情感聯系。
這條是互聯網時代對定位提出新的挑戰。情感，讓品牌出現一圈光暈，從而把消費者吸引進來，里斯特勞特定位流派更多是靠廣告傳播，但網絡時代廣告影響力已經落后于口碑營銷，網絡時代越來越難找到10年前我們說的USP獨特賣點，現在是CEP（customer exchange point）顧客接觸點營銷唱戲了。
消費者買你東西，無非是你企業提供的理性價值、感性價值和承諾價值，但在目前中國電商市場，產品同質化，服務奴隸化（拼命討好消費者導致成本居高，如易訊一日三送），所以只有品牌體驗才是未來核心競爭優勢（以區別于價格、配送速度等相對競爭優勢），所以你得和消費者一直接觸、互動、建立關系而非只是交易。
想想馬斯洛的需求理論吧，只有真正從這些核心情感需求打動消費者才能在網絡時代品牌脫穎而出。比如我經常和我太太說少買點衣服，買好的衣服，但說了幾年沒有用，CEP讓我從營銷的源頭思考問題，她為什么買衣服，因為她的核心困惑是比較年輕的網絡一族、生活平日比較枯燥、兩點一線狀態，沒有交際和朋友往來，所以不斷買衣服是為了獲得個性的釋放、開心，換衣服就是換心情，所以她一定會多買不同款式、顏色、品牌的衣服，不會去嘗試高端的但種類款式很少的衣服，只有企業應該用互聯網時代的CEP思維，先去想消費者為什么需要這個東西，然后才是為什么買你的東西，最后才是為什么今天要買，目前電商行業研究CEP的公司太少了，所以最后是大量廣告和打折促銷，根本上說是違反了商業的本質。
第五篇：定位評估
剛才闡述了那些電商服飾企業的定位失誤風險，我們可以再展望1-3年，1-3年后來看這些結論對不對，看一下下表：
1.麥考林：顧客最看重的品質利益點沒有得到保證，導致感知和實際不一致。
2.馬薩瑪索：網絡高端定位因為網絡人群中高端人群市場還未成熟，導致目標市場小，所以短期碰到瓶頸，轉向中端市場則喪失本身高端定位。
3.Justyle: 定位不太現實，全球領先沒有必要提出，筆者原來曾服務于路易威登集團，一個全球領先的品牌是靠時間才能積累的。
4.裂帛：筆者覺得其定位很好，蘋果和哈雷摩托這樣的平臺本身功能上有很多缺點，你要么選擇，或者放棄！所以他們成功了！但一定要說風險的話，就是其目標人群市場不夠大，如果是門店模式，但風險就更大，還好是網絡模式，可以找到很多小池塘，所以看好其發展成一個健康公司，但這個定位未來做到百億規模則不可能。
5.歐萊諾：定位不清晰簡單，也違反了定位要與眾不同原則，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信，時尚，前衛，簡約…”只能讓大家忘記你，其實1點，頂多3點價值宣稱就足夠了。
6.夢芭莎：我找不到合適的定位關鍵字，因為它同時推出了很多品牌，很多品類，想賣給很多類別人群，從戰略上講，這是非常危險的做法，因為不專注。這里我對它的未來走勢不太看好。
而目前京東、易迅、蘇寧、1號店、亞馬遜中國等也需要在某個價值點做大與眾不同，否則消費者還是按照慣性買，就是京東買3C ,1號店買食品飲料、亞馬遜中國買書，大品牌的競爭到最后一定不是品類、價格等因素，而是用戶體驗之爭。
最后，我想告誡各位，競爭的定義是擴大并長久保持對競爭對手的差別，競爭不只通過加法完成，而是通過減法進行創新。
我們應該尊重這樣行業中憤世嫉俗的人，其實他們是對現實失望、敢于創新的理想主意者。我也是其中一員，我不擔心自己是否每次都100%正確，如果我每次觀點是正確，那么我對這個世界就不會有貢獻，相反，我要對各種定位流派領域里找到最有趣的點，我相信每個流派都有可取之處，學術上容易陷入任何事情都有定論或者非A即B的思維中，如果每個人都只敢撰寫討論確定無疑事情，我們就缺少了發現新事情機會，所以任何換個角度看問題的挑戰思維是有價值的。
定位真是個技術活，涉及到目標細分市場、關鍵成功要素、競爭分析、消費者調研和企業內部價值鏈分析等各種戰略規劃技巧，定位能左右企業命運，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰術行為，不會改變企業命運。互聯網的未來在于精確定位、通過大數據對首先對顧客有個更好的了解以便科學決策、及時提高整體競爭能力。
