每當談起領導和管理，不禁讓人想起不少關于領導力的培訓，這些培訓普遍強調領導力的理念，并將其展現得很高大上，所舉的例子也是毛澤東、甘地、華盛頓、曼德拉之類的偉人，將領導弄得近乎不食人間煙火，讓受訓者在激昂之余，往往覺得自己離領導力的要求可望而不可即。
本文強調的是，領導與管理就在我們的日常生活和工作中。小到一個家庭，大到一個國家，簡單到組織一次集會，復雜到發動一次戰役，無不蘊含著領導與管理的內容。以此同時，領導與管理雖然概念上不一樣，但在實際的工作中卻難以分開，只不過是側重程度不同而已。
01
領導和管理的內涵
關于領導和管理內涵的討論比較多，但筆者認為John P. Kotter 在其《變化的力量-A Force for Change 》一書中關于領導和管理的論述更具可操作性。結合John的論述及自己的經驗，筆者認為：
關于領導：
領導的目標：是讓機構在變化的環境中處于有利地位或更有競爭力。正如馬云所說，在機構最輝煌的時候要為最糟糕的時候做準備，而在機構最糟糕的時候，也要充滿對機構美好未來的信心和展望。
領導的主要內容包括：管方向、管人、管錢、管績效。其中：
l 管方向：包括明確機構的使命目標、戰略方向和價值觀。并將其滲透到機構文化中。
l 管人：對外是拓展機構的人脈關系，發展機構的支持者； 對內是建立具
有競爭力的團隊，并激勵團隊對機構使命和目標的認同感、擁有感和對工 作的熱情，讓他們愿意留下并敬業工作。
l 管錢：一是確保機構有足夠的收入來源，二是確保機構資金花費符合戰略方向及有關政策與規定。
l 管績效：確保機構運作的效果和效率。也即確保機構的所有工作有效貢獻于機構的使命和戰略目標。
關于管理：
管理的目標：是確保機構的日常運作有條不紊地朝著既定目標邁進。
管理的主要內容：計劃、組織動員、監控、規范。其中：
l 計劃：包括在戰略計劃基礎上開展和實施機構年度工作計劃和預算、部門工作計劃和個人工作計劃（KPI）。
l 組織動員：包括根據機構年度計劃的要求配備人員、募集資源、并宣傳動員和組織各種力量實施計劃。
l 監控：主要是監測計劃的實施情況，在出現偏離時要進行必要的干預和控制；在出現問題時要及時組織解決；在出現需求時要提供支持。
l 規范：在通過使命和愿景等激勵員工努力工作的同時，制定和實施必要而不繁瑣的機構規章制度。這些規章制度包括人事制度、財務制度、決策與監督報告制度等。其中人事制度要規范員工的考勤、業績考核、獎懲、福利等內容；財務制度要規范機構財務收支的規劃、監督、報告、決策和審批等方面的程序和權限。而機構的決策與監督報告制度要規范不同職位的報告對象和決策權限，特別是民主決策的范圍、參與人和程序等。還要設置監督投訴的渠道。
02
領導者與管理者的職能劃分
領導與管理職能在概念上是有區分的，然而，并不是說領導是指領導者的工作內容、管理是指管理者的工作內容。在現實工作中，領導者和管理者的工作盡管各有側重、也有交匯的地方。以此同時，機構在不同的狀況下對領導與管理職能的需求程度也不同。具體說來：
對于大型機構，領導和管理職能相對容易區分開來。比如CEO等頂級職位的主要精力應該集中在領導職能的工作，而中高層管理職位如總監、經理等，則主要行使管理職能。即便如此，高級領導也要確保管理層面、甚至操作層面的工作得到切實開展；管理層也要了解和參與領導方面的工作，并對自己管理的團隊行使領導方面的職能。
對于小型機構，由于人數較少，通常不會有較多的職位層級。這時，機構領導通常既要做好領導方面的工作，又要履行管理方面的職能。有的甚至還要直接負責操作方面的工作.
機構在經歷危機、轉型、或處于艱難困境時，比起管理而言，更需要強有力的領導職能；而當內、外部環境處于平穩狀態，機構進入正常運營階段時，領導職能的缺失就不會對短期發展造成多大的影響，因此也才有“無為而治”的說法。
03
領導和管理過程中常常出現的問題
缺乏領導和管理的基本常識
部分領導者和管理者由于缺乏對領導和管理內涵的認識和理解，在日常工作中認為領導和管理就是發布命令和簽字批準。其決策通常是“拍腦袋”型的，其簽字批準也常常根據當時的心情和愛好或是因人而定。也即“肛門”式領導，濫用權力“管”“卡”“壓”。在這樣的領導和管理之下，機構通常缺乏基本的方向、計劃和規范，員工更談不上主動和敬業。這種情況在非職業背景的領導者和管理者中時有發生。
錯位
在一些比較大的機構中，處于領導職位的人本應該注重于領導層面的事務，然而，常常會有人越俎代庖，將主要精力用來替下級作主或做本該由下級做的事，還常常埋怨下級不主動、不積極。結果自己的事做不好，下級的主動性和積極性也越來越差。也有一些處于管理職位的中層管理人員，本來應該將主要精力用于管理方面的事務，然而，不腳踏實地去辦事，常常只是高談闊論，做甩手領導，導致自己的工作無所建樹。
還有一些小機構的領導，本來人就少，就應該既要考慮方向性和戰略性的事情，也要花時間腳踏實地地去處理管理甚至實施層面的事務。然而，有人卻一天談理想和理念，不理管理和實施層面的事務。也有人“老牛拉車不看路線”，一天糾纏于操作性事務中，不能充分注重機構的方向性和資源性問題，也不注意機構的計劃和規范建設，導致機構難以做大做好。
主觀認識的偏差
還有一部分領導者和管理者，可能是宮廷劇看多了，將領導和管理看成是玩權術，還大言不慚地謂之“國學”，動不動就引經據典某某皇帝又如何如何。殊不知這些所謂的“國學”實際上是封建糟粕，早已被歷史所淘汰。即便里面有合理成分，這些人也不想想自己哪有人家皇帝的生殺大權？在一個提倡平等、公平和公正的公益慈善領域，員工大不了和你“拜拜”，你又能怎樣？這樣的機構一定是烏煙瘴氣、充滿勾心斗角和人心惶惶，員工的心思不可能集中于如何搞好工作。
人品問題
有的領導者和管理者，處處想占機構便宜。做出決定或提出建議均要考慮自己的得失，個人利益凌駕于機構利益之上。這樣的機構，正所謂上梁不正下梁歪，機構缺乏清風正氣，做事沒有章法，即便有規章制度也形同虛設。這樣的機構想不爛都困難.
04
給公益慈善組織領導者和管理者的建議
在國家大力提倡民主與法制的今天，作為將民主、參與、權利、公平與公正常常放在嘴邊的公益慈善組織，在遵守國家法律法規的同時，要建立和實施必要的政策和制度。其中亟不可待的是人事制度、財務制度、民主決策制度和監督制約制度。與此同時，必須以平等、民主、法制、共享的理念來領導和管理。這樣才是符合公益慈善氛圍的領導者和管理者。
作為以使命情懷驅動的公益慈善組織，其領導者和管理者只有自己做人和做事做得公，做得正，處處與身作則，帶頭遵守機構的各項規章制度，才能讓員工對機構有希望，對工作有激情。這樣的人才是職業道德上勝任的領導者和管理者。
作為公益慈善組織的領導者和管理者，必須既能高瞻遠矚又能腳踏實地。并且充分理解領導和管理的內涵并能根據機構的實際情況恰如其分地做好自己的本職工作。這樣的人才是技術上勝任的領導者和管理者。
