歡迎交流，希望能為企業的績效推行、快效落地出一份力！
為什么國內的企業做不好績效管理？
附上解決方法：企業的五大難題員工怎么管、工資怎么發、績效怎么做、人才如何留、利潤如何賺
很多老板在管理企業上，都有一套自己的方法。不過所謂的方法都是以管控機制、約束機制為導向。最常規的做法就是編寫一整套內部管理的企業手冊。但是，厚厚的一大本，根本沒人會看，最后只會形同虛設，毫無意義。在國內的管理當中，最不缺的就是如何管控、監管員工的機制。但是，最缺的就是企業的激勵機制。
馬云
馬云曾說：獎是要給有結果的人，勵是給有努力過程但還沒有結果的人，獎勵一起是要給既有結果又有過程的人。
這里講的激勵機制，指的是如何給優秀、有結果的員工給予鼓勵、認同、榮譽表揚、金錢激勵、股權股份等措施。
1、直接面對員工的薪酬，而且與大部分薪酬相關。因此，從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
2、直接面對經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多收入。
正是由于KSF抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。
每位員工都有一個共同的期望：工資收入持續增長。
但如何才能實現？高收入是不是一年一年的單一往上升的？
顯然，這種傳統的固定增長工資的方式，不僅不利于員工收入的持續增長，而且傷害企業的競爭能力、盈利能力與持續發展能力。
面對即不影響企業盈利，又能增加員工收入的方式，我推薦大家使用薪酬全績效模式KSF
員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
定出可操作的KSF的十個步驟：崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
1、將工作職責、崗位標準直接轉為指標，缺少提煉、目標管理與高要求；
2、設置過多的標準類指標，將高價值崗位設計成低價值模式；
3、忽視數據的重要性，定少評多；
4、指標選取、設定與團隊價值、公司產值的粘合度低；
5、指標設置考慮不足，如：彈性、平衡點、浮動區間和獎扣尺度。
KSF模式就是將公司管理層人員的工資和績效融合在一起的月度激勵模式，這是國內目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業成本的薪酬模式，解決企業考核的難題！幫助企業留人、激勵人、快速搭建一套系統的激勵機制！
員工都會開始在意績效的結果，因為績效最終會作為影響工資的一大關鍵，當然這里推行的績效是以正激勵，獎勵會導向的，而不是扣罰的思維。所以推行KSF模式之后，員工都會欣然接受。
老板也會再也不用苦惱怎么給員工去加薪了，也不用擔心加上去的工資是否會影響企業的利潤。因為，在這套模式里面，我們強調的就是工資的高低全憑員工自己去創造，也就是說你想要高工資，只要愿意付出高價值，滿意的結果自然會給到你。
企業經營困難的三大上升：成本上升、費用上升、員工流動率上升；
企業經營困難的三大下降：利潤下降、銷售下降、品質合格率下降。
老板們都沒有在這問題上深刻、認真的思考過到底是為什么？很多人會將問題原因放在員工工資上漲、員工不滿足當下福利、90后新生軍進入等方面。
而我認為，造成企業問題百出、混亂、無秩序的主要因素是：
1、管理成本大：80%以上的管理成本是人與人之間的成本、溝通的成本。
2、犯大企業病、國企?。貉鄹呤值?、部門之間每天都勾心斗角，心不趨同一致，導致積極性不足、行動力緩慢、目標不一致。
3、無系統的內部管理制度：談起制度大多數都是壓力、管控的制度，讓員工們時刻充滿了壓抑，無激勵可言。
一家年產值上千萬的企業，年培訓經費仍不超過2萬。有一天老板說：2016年企業沒有利潤、核心人員流動很大、發展很困難。
我們為其分析：
1、過去成功不代表未來還能成功；
2、老板不學習，企業缺能量；
3、老板先要支持團隊成長，團隊才能支持企業發展；
4、老板不在培訓上投資，就要在經營、成本、競爭力上付出代價。
老板想要在新時代有發展，就必須要轉換思維模式
以前：老板都認為營銷治百病，經營企業主要就是抓業務抓市場，才能賺到錢，而管理就是搞制度、建設團隊花錢，這是虛假毫無用處的。
現在：老板必須承認經營是好內部管理，同樣也能為企業賺到錢。管理出效益，企業管理者一手在對外，一手在對內。只有將兩者統一起來，企業才能內外兼顧、長短相宜、平衡發展！
