一、關于“變與不變”
二、關于“人才”
毛澤東說，世間一切事務中，人是第一個可寶貴的。
所以，招聘、培訓和考核都是圍繞這世間第一寶貴的事務入手，可這個簡單又樸素的真理并不是很好地被踐行，原因有二：
一是因為絕大多數人只認可自己很寶貴，比如：很多老板不愿意共享利益，覺得公司的壯大都是靠自己（最近的例子：魅族黃章）；很多高管不愿意培養下屬，擔心自己被取代。
二是迫于現實壓力和格局短視，將絕大多數精力都放在業務先行和結果導向上，且總是如此。
但我以為，一個人再厲害，其精力始終是有限的，尤其是公司的CEO或創始人，應該將精力用在更有價值的事情上面去。
雖然你的能力足以勝任很多崗位，但錯位管理卻不可取——你可以去干下屬的活兒，但這個公司卻沒有一個人去干你該干的活兒，長此以往，必將紊亂至敗。
因此，但凡用人者都需要把精力多放在找人、育人和用人身上（找人是最關鍵的，找對了才能有機會培養其成長，而且找對的人自然也很好用，所以如果只能勝任其一，建議花點時間好好找人），去關注他們的價值觀、成績、付出與收獲是否匹配等，然后通過組織管理的力量去發揮更大的效能。
三、關于“價值觀”
衛哲在談到重視職業能力以外的因素時，著重提出關注價值觀、是否吃苦耐勞等，從正向反饋的角度去看，我們自然會很認可，而且這些特質也是必然所需。
創業初期，在資源不夠強的時候，創始人通常會找聊得來、聽得話、使得動的，而在中后期隨著更多專業人才的加入，將根據公司制定的價值觀和具體要求展開，然而即便如此，其實也難以避免會根據上級單位直接用人者的需求展開。
所以通常情況下，源頭只要不差，后面也差不到哪里去，因此組建核心成員班子時要盡可能的慢，但開人或從不適合的崗位上異動則要盡可能的快。
另外也在想，假如我們認為那些提倡正確價值觀、延遲滿足感或創造社會價值的企業是正面積極的，而掙快錢和不擇手段是不可取的，那這些組織的領導者其價值觀是怎樣的一種構造？他們又是如何選人用人育人的呢？
——或許在這個點想清楚了，可以幫我們排除什么人是不能跟的，什么人是不能合作的。
四、關于“實踐”
五、關于“執行力”
六、關于“讓員工快樂”
當組織越龐大，員工快樂被滿足的條件越難統一，但讓一個人快樂或幸福，無非就是滿足了TA內心深處的訴求。
而每個人的訴求也難以脫離馬斯洛的五大需求層次理論，所以員工所處的階段不同，訴求也不太一樣，很難用幾個具體的方法或方案就全盤搞定。
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但我們可以要求各層級對下屬和各職能部門對業務部門“有要求，有幫助，有關心”，從這三個路徑去找方法。
而且當你發自肺腑的將這九個字吸收了（這九個字其實很系統和龐大，無法延伸講了，但切記是真心去做，而不是當成一種技巧），那么跟你共事的同事，幸福感一定不會太差，哪怕有時候覺得你有點嚴厲和苛責，但都不會影響TA選擇奮斗的決心。
團隊管理九字訣“有要求，有幫助，有關心”。
七、關于“加班和功勞苦勞”
如果加班是無效的、形式的，那么反倒在浪費公司的公共資源，這和苦勞沒有一點關系，就是一種“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上懶惰”的強烈心理暗示。
有些員工也感覺自己沒干出什么成績來，但是還有一些廉恥之心，所以下班了也不想回家，至于留下來做什么呢，TA其實也不知道，別看在盯著電腦屏幕翻來覆去看文件，但不一定在思考，而是在放空，根本啥都沒看進去。
所以，我遇到這種同事，真心勸他回去好好休息，好好睡一覺，把精神養好，回去躺在床上別玩手機，就想想到底組織需要你做什么，而你到底怎么做才能給到組織需要的，先把這些想清楚比每天干十幾個小時更重要。
而那些在創造價值的加班，你又根本不用去擔心，因為加班的那個人一定知道自己在為了什么，TA正是先想明白了想清楚了，才選擇了那樣干，那這樣的加班是自愿自發的，在具有功勞和價值的情況下要公開表揚和提倡。
另外，如果是公司強制員工加班，建議也要先讓大家找到加班的理由，中國公司不能只是說給加班工資所以必須加班，而是先讓大家找到價值感和成就感，這樣所產生的效率和熱情會很不一樣。
八、關于“開會”
老板和管理層喜歡開會，而員工不喜歡開會的原因在哪里？
在于“組織開會”是管理者的基本工作內容之一，而“被開會”才是員工的，所以，當員工時討厭開會，結果自己當領導了，也會喜歡開會——自認為只不過是在履行自己的工作內容。
會議到底要不要開，到底怎么開，這一點上也覺得真的不要迷戀單一方法論，也要看你團隊當前的處境是怎樣的。
如果你領導的是一幫高管，他們本身自我管理的能力就很強，那么這種工作會議就簡單明了，事情講明白，任務傳達到位就差不多了；
但如果你帶領的是基層，一幫新兵蛋子，每次開會其實也是一次洗腦和培訓的好機會，尤其是銷售類、服務類崗位，早會夕會必不可少，不然這些小朋友會像脫韁野馬一樣。
我認同和會議無關的人盡量不參會，能幾句話講明白的事情也不要開會，總之，我們要時刻反思和檢視，這些會議到底是在解決具體問題還是形式主義。
九、關于“晉升”
賽馬不相馬，一切拿結果說話。
在這個問題上做不好的人，并非輸在能力上，而是輸在格局上。
當你的格局足夠大，你想要去到的地方足夠遠，你渴望實現的事情足夠具有意義和價值，那么這些困擾你不會有
——因為你會清晰的判斷哪些人在有利于組織進化，而哪些人已經阻礙了發展，甚至，如果自己是難以勝任的，要么迫使自己進步繼續跟隊，要么找到比自己更適合帶隊的人。
所以，從上而下都應該有一種共識：我們現階段所有人的權利和職位只是基于先來后到和歷史的偶然，而不是恒久不變的，只有不斷自我成長，甚至需要“不停的奔跑才能留在原地”，所以，每個人都應該時刻做好心理準備——將被那個階段更適合的人所取代。
十、關于“認識自己”
神諭判定蘇格拉底是希臘最聰明的人時，蘇格拉底感到很奇怪，因為他覺得自己是無知的，有很多東西都是不知道的，怎么就成了最聰明的人了呢，結果和其他聰明人聊完之后，發現最大的不同在于他比別人更清楚地知道自己不知道。
人之所以偉大源于知道自己無知，正因為知道自己不知道，所以才會不斷學習和進取，而那些知道得越少的人，越像井底之蛙，以為自己已經洞悉了全部。
十一、關于“自律自制和堅持原則”
自律使人自由，自制使人隨心所欲不逾矩。
自律和自制是反人性的，是少數人可以駕馭和踐行的，這也是為什么庸者眾，能者寡。尤其是在無限游戲的世界里，沒有足夠的自律和克制，很難取得長遠的勝利。
人生是一場馬拉松和無數次百米沖刺的集合，我們要看到短期的機會，但更要記住長期的價值，不要為了某一兩次的捷徑，而錯失整個比賽的資格。
所以，堅守原則和底線雖然會使人錯失機會，但如果這些機會成為將來的坑，那這樣的機會不要也罷。
十二、關于“民主”
從蘇格拉底和拉瓦錫被民主制度錯誤殺害，且成為西方史上關于民主的多次反思來看，任何被認為是好的制度都還是必須建立在適合的土壤上。
正如“南橘北枳”，土壤不同，其結出來的果子也會不一樣，因此，我們不能因為一個建筑很漂亮，不管基建是什么就非得去效仿；也不能因為聽到了什么好的，不自查就拿來主義的用。
所以，對于那些好的，我們要學習，但在學習之前，要先搞清楚自身的情況，然后有計劃性地往好的方向去做準備，做調整。
十三、關于“科學”
經驗和記憶只能算是知識，并不能算作科學，而科學分為三大類：純粹知識和思辨知識、實踐知識和制造知識。
在我看來，為其自身的目的而存在，為學術而學術，為科學而科學的純粹知識之所以被定義為最高知識，是因為它在社會進化中承擔著必要的基礎作用，尤其是隨著我們去利用那些有用的知識
——即實踐知識和制造知識，不斷使得整個世界向前發展時，或許正是這些最高的知識使得我們不會因為發展到超前的文明而變得迷失和茫然，失去方向。
也或者，那些實踐知識和制造知識正是由于最高知識的發展，而被培育出來。
如同公司的文化，不能起到直接治理和發展的作用，但沒有好的文化作為基礎，任何好的制度和方案都不能真正地行之有效。
十四、關于“自由科學”
愛因斯坦說自由科學是基于閑暇、好奇心和言論自由而產生的。
當我們總是忙碌于忙碌本身，那自然是工蟻的結局，所以我們要警惕是否陷入無計劃的忙碌中，長此以往，我們以為自己在奮斗，但其實一生的忙碌并沒有創造出太多的價值。
光有足夠的時間去思考還不夠，得有充足的好奇心去探索，去行動，去把自己的猜想和假設在具體的事件中進行驗證。
所以，不要做思想上的巨人，行動上的矮子，但如果一個有足夠的好奇心又想去驗證的人，行動力自然會跟得上。
