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管理并不是用一套體系或工具去“控制”員工，就能讓他們產生高績效，而是管理者的工作，沒有一勞永逸的方法，更沒有不需要管理者操心即自行不斷取得突破的，管理者必須在自己的做法上下功夫，讓員工打心里認可目標并營造讓他們成事的環(huán)境。

作者：胡浩

來源：胡言非語（ID：hutalking）【整理摘編：時英平】

急躁和短視，是當前諸多企業(yè)經營管理中的典型問題，人們更關注在一個績效考核期內自己的完成情況，這導致了在團隊管理上“濫用”方法，不去深入審視應該如何做，而總是不斷尋找有什么“靈丹妙藥”，試圖引入某個方法就能一勞永逸。

好比一個因為生病而面容枯槁的人，不去看病或者采取調理身體的法子，而靠化妝和更換服裝來呈現(xiàn)出好的狀態(tài)，時間一長，始終是難以掩蓋的。但對于團隊成員而言，他們清楚地知道問題的本質沒有改變，卻不斷導入各種各樣的方法工具，精力被各種形式所耽誤。

百度創(chuàng)始人李彥宏曾經在內部郵件中寫道：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在哪里？因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗至上，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”

在許多管理者的認知里，管理方法是針對團隊成員的，所以他們不斷地引進看起來更有效或者更有名氣的方法，例如，當感覺用了多年的KPI模式對績效提升發(fā)揮作用有限，那就導入OKR或OGSM，畢竟那些大企業(yè)都在用，錯不了。雖然我個人是OGSM的倡導者，但我覺得并非KPI不好，現(xiàn)在有一股“反績效主義潮流”，但其實KPI本身并沒有錯，而是用的人沒有做好該做的事而已。

管理者自己更需要深入地學習，掌握本質，正所謂萬法歸一，方法的區(qū)別只是在不同的環(huán)境下適用性不同罷了，恰恰是管理者沒有“躬身入局”，讓本該發(fā)揮作用的方法失效，用一位員工的話來說：“公司這一年換了兩三種管理方法了，每一次都帶來無數新的表單和報告，我們也習慣了，實際上我們做的還是那些工作，沒有任何改變，就是得花點心思滿足領導的要求，以前填KPI，現(xiàn)在把同樣的內容放到OKR上去，也算鍛煉出來了，什么樣的模板我們都能把一份內容改改放進去。”

這位員工所說的情況，是管理的悲哀，已經成為負擔和成本，而不是為了效率提升和經營的增長，這個時候，請務必要審視管理者的做法，他們是如何讓團隊發(fā)揮價值？如何營造創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)的環(huán)境？如何聚焦人們的注意力到團隊目標上？

常見三種錯誤的做法及糾偏建議：

01、沿用失效的目標實現(xiàn)邏輯

多數管理者在追求團隊績效提升的時候，由于沿用實際上已經失效的目標實現(xiàn)邏輯來設定目標及考核，讓團隊成員陷入“勞而無獲”的境地，而管理者沒有察覺到問題時，往往又采用“催、逼、趕”的方式來促使團隊實現(xiàn)目標績效。

這個問題在當下已經較為普遍，團隊沿用過去的“路徑”再努力而始終無法突破績效，管理者又認為是團隊的執(zhí)行力、積極性等方面的問題，導致無解。

一家依托渠道發(fā)展而壯大起來的消費品公司，將每年的營收增長指標和開店數量建立起關聯(lián)，從歷史數據來看也的確是很穩(wěn)固的關聯(lián)。現(xiàn)在市場環(huán)境變了，消費者購買方式和品牌偏好發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)渠道無法帶來足夠的增量，建立更多的新店也無法實現(xiàn)目標，可管理者還沒有意識到這一點，依舊不斷地將資源投入開店，不斷地開招商大會、投入補貼升級店面形象、地推活動等，團隊疲憊不堪，當他們發(fā)現(xiàn)不管怎么努力也無法實現(xiàn)目標時，就會逐漸失去信心。

這就是管理經營上的“吃老本”，能維系一段時間，但終究是不行的。

建議：

許多企業(yè)的問題并非團隊不努力、管理方法不先進，而在于做法是一直沿用過去有效的方式，尤其是那些遇到了行業(yè)變革、消費方式巨變的企業(yè)，如果不能重新審視環(huán)境、重塑核心競爭力，讓團隊建立新的、有效的行動路徑，那么不管下多少指標、做多少管理動作，都會成為走向衰敗的“催化劑”。

管理者要審視當前是否處在跟過去一樣的穩(wěn)定的運營狀態(tài)中，過去的支撐行為能否繼續(xù)有效？如果失效了，需要進行哪方面的創(chuàng)新？如果認為還能繼續(xù)有效，例如新產品開發(fā)，那為什么不斷上市新產品卻無法帶來增長？過去的市場需求情況下，只要有新產品上市就有增量，但以現(xiàn)在的客戶認知水平以及不斷升級的競爭情況，什么樣的新產品才能贏的市場？過去的開發(fā)和現(xiàn)在的開發(fā)有哪些不同？

02、把員工當“機器人”

福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利.福特曾經發(fā)出過這樣的感慨：“我需要一雙手，為什么給我一個人。”這是工業(yè)時代的管理追求，他們不需要員工提供智慧，只需要“無腦執(zhí)行”，認為個體的思想會對管理權威和體制形成挑戰(zhàn)，不利于規(guī)模化和標準化的生產。

時至今日，幾乎每個企業(yè)都有人力資源部，幾乎每位管理者都在高呼“將人才作為最核心的資源”，都希望發(fā)揮人才的潛力，但真正把員工當人來開展工作的，其實仍然是少數，多數管理者在本質上與亨利·福特當年的認知并沒有差別，他們更希望員工像機器人那樣完全聽從上級的指令行事。

有一種做法叫“分豬肉”，管理者將目標本身的簡單拆解等同于實現(xiàn)目標的路徑，認為設定了目標，再加上獎懲就可以讓員工按照自己的意志去行事并達成目標，這種模式會面臨困境，因為員工并沒有作為人在崗位中發(fā)揮作用，他們只是依照上級的要求來被動地執(zhí)行，無法感知自身工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)，更無法感知工作的價值。

建議：

過去的管理觀不再適用，有兩個核心的因素，一個是隨著信息技術的巨大進步，互聯(lián)網、大數據、物聯(lián)網、人工智能、共享經濟等迅猛發(fā)展，帶來了人們所處環(huán)境的改變，也影響了人們的思維方式和價值觀，知識型職員更在意內心的價值感受，注重個人的發(fā)展，希望通過工作發(fā)展而改變命運、實現(xiàn)夢想，不再愿意成為一個被安排得一絲不茍的“螺絲釘”，所以，處處是規(guī)則，上級管控一切的模式限制了員工的發(fā)揮空間，也弱化了他們的成就感，他們就會喪失工作積極性，與組織之間僅僅是勞資交易關系，至于組織需要的凝聚人心、發(fā)揮創(chuàng)造力等自然就無從談起。

另一方面，隨著信息量及流動速度的提升，企業(yè)經營發(fā)展僅僅依靠決策者的感知和決策是難以為繼的，任何一個人能掌握并處理的信息都是極為有限的。決策過于依賴最高層，必然對外界環(huán)境的響應就會遲緩。目前還有許多企業(yè)基于這樣的模式，老板還是隱形的產品研發(fā)負責人、市場政策制定者、采購決策者……許多的角色不僅讓老板身心俱疲，更讓組織喪失活力，并做出許多無效的投入，例如研發(fā)團隊按照老板意思開發(fā)的新產品上市表現(xiàn)欠佳。

正如彼得·杜拉克所說：“專業(yè)化員工需要嚴格的績效標準和高層次目標……但如何開展自己的工作應該始終由他自行負責和決定。”管理者在制定目標時，應該將“從上至下分解”和“從下至上支撐”相結合，讓員工參與進來，思考目標的意義和價值，才會開動腦筋去尋找更好的實現(xiàn)路徑和方法，請記住，再好的目標，員工沒有參與進來，他們都會認為只是上級下達的要求，而且并不是他們自己想要的。

《企業(yè)的靈魂》一書的作者比爾.波拉德對亨利.福特的說法做了最直接的反駁：“員工不僅僅是'一雙手’，而且是有思想有創(chuàng)造力的集體，他們能夠主動改變企業(yè)的各個方面。”

考核不能讓員工把有挑戰(zhàn)、需要創(chuàng)新的工作視作自己的事并竭力去完成，只有他們理解了目標、參與到實現(xiàn)的策略上來，感受到自己應該對工作負責，才會真正行動起來，從而提升企業(yè)對外部變化的響應能力。當然，這并不是開一次會，上下溝通幾次就可以做到，下屬也有防備心，這需要管理層踐行真誠共商的模式，堅持營造開放、平等的工作氛圍。

03、把員工當作隨時可以“買賣”的資源

我認為，那些以高壓態(tài)勢和高薪酬匹配的企業(yè)，總是以“干不好就換人”的態(tài)度來要求團隊，它們認為只要有足夠的資本，有響亮的企業(yè)名頭，招人就不難。在這樣的組織里，對人力資源更多的是交易和利用，而缺乏尊重，更難以挖掘富有潛力的人才，即使已經是某個行業(yè)的頭部企業(yè)，但其實是沒有管理力的，更意味著管理者的無能。

這個觀點，我很高興在杜拉克大師的著作中得到了印證：“靠壓力進行管理，與靠'嚴厲措施’進行管理一樣，無疑是一種困惑的體現(xiàn)，它是對'無能’的一種自我承認，也是管理者不懂得規(guī)劃的標志。”

沒有良好的使命和價值觀的企業(yè)，即使在招人方面像暴發(fā)戶那樣“金光閃閃”，也是難以招募到真正的人才的，因為人才更希望在平等、開放、充滿尊重的組織里實現(xiàn)自我價值。

這樣的企業(yè)只是一個靠資本堆積起來的，缺乏共同價值觀的，缺乏凝聚力的自由個體的集合體而已，只有在踩中風口的周期里能夠順利經營下去，一旦遇到環(huán)境變化或競爭危機，就必然會出現(xiàn)無人可用的境地而走向衰敗，正如先秦的《六韜引諺》中所寫：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，“利”會吸引人才，但如果沒有組織的凝聚力，也很容易因利而散去。

建議：

組織應該是一套流暢運行的系統(tǒng)，而不應該是沙堆，看似無數沙粒堆積在一起，其實相互之間沒有聯(lián)系，更沒有系統(tǒng)目標的存在。所以，即使招募到了極為優(yōu)秀的人才，他們對企業(yè)沒有認同感，相互之間沒有發(fā)生“化學作用”，組織就成了沙堆，遇到狂風暴雨便不復存在。

作為管理者，應該將團隊成員視作事業(yè)伙伴，這里有幾個關鍵動作需要注意：

對重要的目標，清晰地向下屬闡述實現(xiàn)的價值，為什么需要他們的參與，并進行實現(xiàn)策略的共商，不要讓下屬覺得被“甩”了任務給他，充分聽取他們的想法，即使不成熟、存在問題，也耐心傾聽，讓其充分表達。

管理并非等于控制，現(xiàn)在的知識型員工更需要適時的指導而非干涉。尤其是那些沒有經驗可循的工作，如果交給員工去做就不聞不問，他們會感受到孤獨，能撬動的資源有限，最終成果往往也難以出彩；而如果什么細節(jié)都抓，要求按照上級的思路一絲不茍地去做，員工又會感到自己像個提線木偶般，他們又會喪失動力。管理者要關注員工的工作過程，在適當的時候提供指導、幫助、培訓、協(xié)調等，才是支撐實現(xiàn)績效的正確做法。

績效評估是需要的，但獎懲并非最終結果，而是真正幫助員工成長。管理者要對績優(yōu)者坦誠對其欣賞之處，并提出進一步的期望；對績差者則要尋找差距和原因，制定績效提升計劃。只有當員工覺得上級是真心為了他們提升而做出公平的評估及指導，他們才會認可績效并優(yōu)化。

總的來說，管理并不是用一套體系或工具去“控制”員工，就能讓他們產生高績效，而是管理者的工作，沒有一勞永逸的方法，更沒有不需要管理者操心即自行不斷取得突破的，管理者必須在自己的做法上下功夫，讓員工打心里認可目標并營造讓他們成事的環(huán)境。

本文的目的，是感受到諸多企業(yè)的管理發(fā)生了偏差，所以特別提醒，千萬不要認為某個方法就能讓團隊變成理想的樣子，真正最值錢的是管理者的做法，這需要重新定義管理者的角色，身體力行地營造信任、尊重、開放的環(huán)境，避免目標成為冷冰冰的指標，才是提升團隊績效的關鍵。

最后，分享谷歌上市時，創(chuàng)始人之一謝爾蓋.布林在招股書上寫的一段話：“我們的員工自稱谷歌人，是我們公司的根本……我們有幸招募了很多具有創(chuàng)造性、有操守和不辭辛苦的工作明星。我們希望未來能招募更多這樣的人。我們會獎勵他們，對他們好。”這里面最打動我的就是最后半句“對他們好”，這么簡單的話卻帶有強大的力量，當管理者真的重視成員，希望通過發(fā)揮成員的能力而獲得成功時，就會知道現(xiàn)在的許多管理做法毫無意義，如果作為讀者的你有一些感悟，那就請開始思考那些做法才是需要的，而哪些做法僅僅是形式或者滿足職權的表現(xiàn)而已。【整理摘編：時英平】

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