內容來源：量子教育。【整理摘編：時英平】
分享嘉賓：趙德旭，原惠生集團副總裁，2019年度中國數字化轉型領軍人物，主持過四家500億以上大型上市企業集團、10余家上市公司數字化轉型工作。
數字化
在過去30年里，我對企業數字化轉型的認識和感悟一直在變。
曾經我以為技術無敵，后來發現戰略很重要，資本運作很重要，大格局很重要，但最近我突然發現所有問題的本質是人，人才是最關鍵的，而人有人性，所以人性是所有工作的基礎，也是最核心的。
今天跟大家做分享，把我自己對于數字化和這么多年的實踐感悟跟大家做個交流。
一、當下的時代
1.數字化企業成為全球的前排力量
1997年，全球市值前五的是通用電氣、可口可樂、NTT（日本電信電話株式會社）、埃克森石油公司、微軟。
到了2007年則是?？松凸?、通用電氣、微軟、荷蘭皇家殼牌石油公司、中國石油天然氣集團公司。
而到了2017年，前五的蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜、臉書全部都是數字化的企業。
2.整個世界正在快速發生變化
過去天價的基因檢測，現在花1000元左右就能做。過去一個企業想要實現10 億美金的銷售額需要花20年，而小米只花了2年時間。人的代際也從十幾二十年縮短到兩三年就是新的一代人。
技術比以往任何時候都更便宜、更容易獲得。
3.人工智能的快速發展
當下的人工智能已經基本可以完成普通人的工作，而且是非標的。
他們已經可以考取中央美術學院和中央音樂學院的碩士學位，能夠繪畫出好看的油畫，設計服裝珠寶，為不同的場景配不同的音樂。
人工智能在電子機械領域，某些事情甚至做得比人類本身更好。比如縫葡萄皮、還有在軍事和物流方面的應用。
卡哈爾是人類最偉大的神經解剖學家，他發現大腦是一個神經網絡系統的結構。
從60年代到90年代的30年里，人工智能沒有太多的發展，是因為我們一直在試圖把所有的可能性窮盡。
后來卡哈爾發現沒有必要這樣思考，只考慮大概率能贏的可能性就可以了，概率低的可能性可以直接刪除掉。
這個思維的轉變大大縮短了對未來的判斷。事實上，你會發現任何一種偉大技術的發明或者人類的進步都來源一種思想。
4.算法需要數據
《人類簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利說過：“未來的上帝將不再是客戶，他們將不再是經濟鏈的頂端，經濟鏈頂端是算法?！?/p>
算法需要什么？算法需要數據。赫拉利認為未來我們的世界將被算法和數據控制。
特斯拉的核心部件只有22個，而過去的傳統汽車有2萬多個。
因為特斯拉不僅僅是一輛無人駕駛汽車，還是一臺移動電腦，更是相當于無數輛車的信息采集工具。
特斯拉的攝像頭能夠精準地捕捉到周圍的環境，比如跑過了什么動物、速度是多少、有多少個寵物，那就可以推論出這個地區的寵物糧食情況，就會對這個地區的供應鏈產生強大的關聯。
這也是我們中國目前禁止涉及的地方。
5.混合虛擬現實
今天的物理世界正在跟數字世界進行交叉和混合，數字技術發展給我們帶來了一個新的世界。
可能在不久的未來，芯片技術就會應用到人類的大腦上，可以通過全息投影和家人交流、擁抱并能通過刺激大腦的方式獲得同樣的感受，到時候異地戀就不再是問題。
到時候，全世界的旅游勝地、景區、游樂場不用親自去，但我們依然可以獲得非常豐富的體驗。
從原則上看，已經很難定義真實的世界是我們所謂的物理世界還是數字世界，這兩個世界正在融合。
二、企業數字化轉型的底層邏輯是什么？
1.為什么企業要數字化轉型？
人活著為了下一代，代際從過去10年、20年縮短到2-3年，新的一代正在快速地迭代和變化。
消費者變了、服務的人群變了，Z世代作為數字的原生居民，已經數字化了。
企業的需求、環境與過去相比發生了巨大變化，如今面臨個性化突出而又充滿不確定性的環境，這是企業必須要進行轉型的本質。
產能過剩的今天，消費者的信息更加透明，可以通過數字技術直接將需求傳遞到整個制造端。
當下直播電商那么火，某種程度上是因為通過直播電商產品真的賣出去了，相較于過去由中間商傳遞信息的環節產生了更直接的價值。
為什么過去不強調個性化的需求？因為企業過去的生產能力和信息不對稱，做不到。
但今天通過數字技術可以快速實現個性化的定制，并且為企業帶來很大的價值和利潤，因為現在的消費者愿意為滿足個性化需求的東西花更多的錢。
所以現在的服務是推式結構與拉式結構相結合的模式，并且拉式結構將逐步成為核心。
2.數字化轉型的本質
關于數字化轉型有很多種說法，我個人認為數字化轉型是對創新與敏捷的業務及商業模式的不懈追求，依托于不斷發展的數字技術、流程方法和人才能力，為目標客戶、員工以及利益相關方創造新的價值與體驗。
本質上，企業的數字化轉型是在“數據+算法+算力”定義的世界中，以數據來化解不確定性，優化資源配置效率，構建企業新型競爭優勢。
企業的數字化轉型是對企業基因的再造，是一場效率革命。
所有的轉型都是圍繞著鏈接的效率、數據的效率還有決策的效率而展開。
數據效率需要數據和數據之間的交互、交叉和融合，然后由數據算法驅動的“自動化決策”取代“經驗性的決策”，盡量減少決策過程中人的參與，這樣的決策才更加的快捷高效，才能讓能量更加高效的運轉。
3.企業數字化轉型的底層邏輯
企業數字化轉型的底層邏輯實際就是通過鏈接，獲得大量的數據，并形成一定的模型，讓整個系統更加有效地做決策和判斷，更加有效地配置資源。
需要解決幾個問題：
① 不確定性
對不確定性的恐懼和對確定性的追求一直伴隨著人類社會的發展和演進。
② 復雜性
萬物互聯使得孤立產品走向復雜產品生態體系。
③ 競爭的本質
企業競爭的本質就是資源配置效率的競爭。
④ 轉型的邏輯起點
面對客戶需求的變化，企業如何適應和跟上，如何更好地滿足客戶需求，這是數字化轉型的邏輯起點。
4.企業數字化轉型的核心思想
可以參考德國的工業4.0的定義：“利用物聯信息系統將生產的供應、制造、銷售信息數據化、智能化，最后達到快速、有效、個人化的產品供應。”
簡單說就是整合，為了滿足個人化產品的供給。當前的世界已經進入到一個個性化的社會，大單品會越來越少，個性化的產品會越來越突出。
通過技術加業務之間產生新的價值創新，通過業務數字化和數字化業務，即云計算、物聯網、大數據、移動、人工智能等，形成兩個平臺：
企業運營數字化平臺，把企業內部打通；
產業互聯網平臺，把企業的上下游全部打通。
以阿里和京東為核心的互聯網上半場已經結束，屬于產業互聯網的下半場已經開始，所有的產銷數據會全部納入一體化管理，以達到資源的最優配置。
不論大公司還是小公司，要么成為一個平臺，要么加入一個平臺，因為平臺效率最高。
5.數字化的發展階段
從計算機的發明到現在，一共經歷了三個時代：信息化的1.0時代、數據化的2.0時代、智能化的3.0時代。
但事實上，我們很難區分信息化、數據化或者數字化。
信息化支持業務、沉淀數據，把業務通過系統進行鏈接；數據化通過鏈接進行分析，形成了報表分析系統；再根據需求，對這些沉淀的數據進行優化，形成自己的決策模型，即智能化。
企業數字化的第一步是標準化，通過標準化形成統一的語言，再通過數字技術把數據鏈接起來之后，進行沉淀和分析，然后形成較優的模型，讓模型可以不斷地去迭代、去學習，進而實現智能化。
6.企業數字化轉型的方法論
通過引入新一代數字技術，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，實現經營管理的轉型升級，從而獲得持續競爭力。
可以分為幾步：
① 核心戰略：將數字化轉型定位為企業級戰略，全局謀劃。
② 保障條件：配到合適的人，要做組織轉型激發組織活力，做文化轉型創造轉型氛圍。
③ 核心原則：實現戰略與執行統籌，業務與技術雙輪驅動，自主與合作并重。
④ 關鍵行動：需要有一個整體的思路，整體規劃、分布實施，建設一個平臺或者加入平臺，通過平臺賦能，讓生態落地，最后形成持續的迭代。
7.企業如何跨越集成應用陷阱？
過去的產品以推動式為核心，以制造能力推動整個市場的需求，而今天以消費者的個性化需求為主導，倒逼企業生產。
今天的客戶真的成為了上帝。
這也是為什么越來越強調私域流量的關鍵——和客戶建立深度的鏈接，理解客戶，服務好客戶，企業才有生存的空間。
① 內部協同和生態協同
過去，企業只需要關注內部問題，而現在還要關注整個生態、整個社會、整個市場變化。
② 封閉系統和開放系統
過去的ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）是一個封閉系統，而今天則是開放的，需要和上下游聯動，進而實現企業內部和整個社會資源、效率的最優配置。
③ 桌面端和移動端
8.企業數字化轉型的不同階段
比如，有一款App可以讓用戶在網上直接下單買電影票，省去排隊的麻煩。但如果它只是把線下排隊的場景變成了線上訂購，這不是數字化轉型。
但如果他通過消費者的消費數據，了解消費者的偏好——喜歡什么類型的電影、什么樣的明星，進而利用這些數據投資電影，完成一個商業模式的創新，為消費者和員工帶來了新的價值，這就是數字轉型。
企業數字化轉型進程中會經歷三個不同的階段。
① 信息化
通過信息化完成語言的統一，打好地基，才有后面的萬丈高樓平地起。
② 數字化升級
在商業模式不變的情況下，引入新的技術，促進現有業務效率提升，為新商業模式的開啟打下堅實基礎。
③ 數字化轉型
在數字化升級的基礎上發掘新的價值機會，并形成新的商業模式，開辟價值增長新空間、業務及商業模式創新，激發新的價值創新。
對運營、研發、產品來說，每個階段都不同。
八十年代，運營以生產優化為中心，面向內部的生產和運營；九十年代以后，運營以資源為中心，面向產品全生命周期及企業內、外價值鏈。
今天，則以資源生態為主，兩個不同的企業或業態直接進行聯合，通過信息交換形成新的生態和平臺。
9.數字化轉型中遇到的問題
① 數字化轉型1.0
基于傳統的IT架構,以流程自動化為核心，預先確定了一些流程場景，用軟件進行自動化，包括客戶管理系統、企業資源管理系統、供應商管理系統等等。
問題是技術架構不統一，維護成本高；廠商依賴程度高，自有團隊能力升級難；煙囪式系統建設，數據共享困難；業務響應周期長，無法持續能力沉淀；以內控為主，無法滿足外延客戶。
② 數字化轉型2.0
基于云端協同的新架構，以核心能力服務化和數據在線為中心，快速實現創新和應對不確定性。
現在很多企業還很擔心，數據上傳到云端之后丟失了怎么辦？
但是，是由公司內部少數的幾名IT人員維護數據更安全，還是交給擁有幾千名網絡安全工程師的機構維護數據更安全？
同時，數據上傳云端之后可以實現很多數據上的無縫對接和連接，在云的基礎上，形成了中臺和前臺。
搭建中臺的前提是業務能否進行模塊化的拆分并且自由組合，因此不是所有的企業都要進行平臺化和模塊化，要先認真分析自己的業務情況，如果業務的路徑比較固定，那為什么要把它拆分掉呢？
10.企業轉型的五個要素
① 感知并顛覆
數字技術帶給人工智能的變化和當下數字世界、數字新物種的產生，包括機器人對人類會產生很大的幫助還有挑戰。
② 突破傳統的數字創新思維
開放自己去做鏈接。
數字化轉型的核心根本不是技術，是人。沒有人的數字化，就無法實現系統和機器的數字化。
數字化第一要解決的是人的要素。
③ 建立并保持具有高度數字化意識和能力的團隊
想成事，沒有一支合適的隊伍是不可能的。
④ 擁有核心價值
不管大企業或小企業都可以搭建自己的生態，只要你有核心的價值點。
當你要做平臺的老大、組織者的時候，你要想明白：“別人為什么要跟著我混?！蓖瑯?，當你想要加入一個平臺，你要想清楚：“別人為什么愿意接納我?！?/p>
⑤ 有效組織、迅速行動、鼓勵試錯
你需要有效組織和迅速的行動來鼓勵試錯。
三、數字化轉型的要素
1.數字化轉型的第一大誤區
投機主義。
很多企業家會覺得自己應用了技術就是天下無敵，但其實他們對人工智能、微服務、中臺的理解只是停留在概念上，只是覺得這些概念很強大，可以做很多事，可以迅速實現彎道超車，但在實際的應用里卻完全是兩回事。
系統的運營是需要人維護的，而且是高精尖的人才才能維護好這樣的系統，更別說人工智能的實現還需要接受大量的訓練，被大量的數據喂養。
數字化轉型不可能立竿見影，需要一個長期不斷的過程，而且很可能在很長一段時間內得不到期望的效果。
在考慮搭建系統之前，要先反思現有的經營方式和生存方式對不對，然后再把需要的數字化固化下來，再實現進化。
同時，還不能忽略人的因素。
員工不是掙錢的工具，你需要具有人文的精神，讓員工和公司一塊成長，這才是一塊好的土壤。
2.數字化轉型的核心要素
數字化轉型是通過新的技術提高效率，為用戶提供更加快速、更加高效的個性化的服務產品。它有兩個核心要素：降本、增效。
① 降本
降本，需要卓越運營，一步步踏踏實實地把每個業務流程對應的每個階段都搞明白，爆款上下游的供應鏈全部搞明白，然后再提高效率。
不用改變過去的商業模式，但是要把它提升好。
卓越運營之后要精益管理，但精益管理是沒有窮盡的，這種對價值的挖掘是極致的、一步步迭代的，所以這也是一個漫長的過程。
通常，把公司所有流程梳理一遍，把每個工作環節、崗位的所有SOP（標準作業程序）梳理清楚都需要好幾個月。梳理完之后，根據市場環境進行調整還需要時間，推行、修復還需要時間。
但很多企業家對一個人或一個項目的耐心通常只有3-6個月，你能保證這個時間內就出成績嗎？
從外部引人人才，希望通過一個人就來改變整個業務的現狀，這種想法本身就是一種投機。
② 增效
通過對原先業務的局部優化是可以實現增效的，但是效果有限。
更大的增效在于發展新的業務模式，開辟自己的第二條增長曲線——創新。
創新依賴于商業模式的升級，本質在于找到新的發展路徑。
3.精益管理
精益生產的所有行為可以分成兩大類：
增值的價值；
不增值的價值，還可以分成兩類，“必要的”和“不必要的”。
精益生產要求你細化分析每一個行為到底是否產生了增值的價值，是否是有必要的，它沒有窮盡。
在任何一個事情上，都可以去分析從而做到極致，最終形成自己的核心競爭力。
痛苦加反思才有成長。
認知是一個人的操作系統，一定要去迭代，只有當你非常痛苦的時候，才會去迭代自己操作系統。
4.商業模式升級
商業模式包括四個核心要素：
① 客戶價值，客戶為什么買你東西。
② 成本的要素，劃算不劃算。
③ 盈利模式，通過整個信息的打通，形成了生態優化的閉環，把“不必要的不增值的價值”進行轉化，形成新的價值點。
④ 核心能力要素，用數據整合了所有。
一個能夠長久發展的公司，不會做非常短淺的東西。因為投機之后就沒有辦法長期。
增效和商業模式創新是一個長期的、自我探索的過程，同樣不是可以馬上立竿見影的。
要回歸到本質，對企業經營者的性格進行改造，從基因上、從認知層面真正進行改善，否則不要去做這個事情。
5.以人為本
數字化核心中的核心是以人為本。
毛主席說過，革命的方向定了，人的思想工作就是第一。
因為所有的東西全是靠人做的。
第一個問題：你的企業真的相信科技嗎？
今天我們更相信權力、陰謀這些。但其實這世界上沒有什么太多的陰謀，也沒有什么四兩撥千斤。
如果研究整個戰爭史，其實沒有真正意義上的“以少勝多”，只有通過優勢兵力進行單點突破，然后慢慢蠶食。
人性是共通的東西，只是在不同的情況下，它會顯得不同。
這是講你有沒有科技的信仰。
第二個問題：你的企業認為直接價值創造才是價值核心嗎？反對剝削嗎？
為什么工人工資要拿那么低？明明是他們在直接創造價值。
在德國，很多工人的工資比管理層高。在某些國家，餐廳服務員的收入可能比國內的白領要高很多，因為他們收的小費不上稅，小費的標準基本是20%。
人的平等首先在于收入的平等。
反觀國內的很多大學老師，不敢離開學校，害怕自己無法融入社會，于是就形成了小的社會圈子文化，互相影響。
第三個問題：你的企業愿意跟員工一起成長嗎？
老板不愿意和員工分錢的原因是心疼錢嗎？
本質上，并不是心疼錢，而是在員工有錢的情況下，就無法榨取更多的剩余價值。
這不是數字化社會應有的一種思想。
在傳統企業里，從上到下，從下到上，充斥著各種抱怨，但還是在工作，這是在生存和自我自由之間產生的巨大矛盾，從而形成了抱怨。
企業想做數字化轉型，必須以人為本，以長期主義考慮基業長青，否則你真的不要做。
投機也是一種戰略。
世界上沒有絕對的對和錯的事情，在遵守社會道德，不違反國家法律的情況下，你有選擇的自由，而不一定非要選擇這條很苦的道路。
四、文化為什么是組織的核心？
人是企業數字化轉型的核心，那么對于一個組織來說或者一家公司，什么是核心呢？
文化。
文化的力量是無窮無盡的。社會可以通過法律法規來規范，但是法律法規只能在有限的范圍之內規范人的行為，對于沒有被法律規定的東西就要通過文化來約束。
文化流淌在每個人的血液里面，無時無刻不存在。
對企業來說，建立企業數字化文化是企業數字化轉型的重中之重，也是最核心的一個要素。
1.同理心
同理心是幫助你站在對方的角度，去理解對方是怎么想的，怎么考慮的。
實際，從出生起，我們都在為自己考慮，為自己的利益去爭搶、去博弈。
讓每個天生自私的人按照同一個方向、懷著一樣的想法，思考問題、做事情，這是非常關鍵的，也是企業在變革過程中急需的力量。
數字化轉型是一場大變革，要對整個組織進行再造，再慢慢迭代成自己的操作系統，做自我更新。
2.初心
企業跟人一樣，都有自己的基因，也跟人一樣，有的企業注定不會成為偉大的企業，因為他的初心也是他的基因。
想做一家百年企業能夠為社會直接創造價值，或者做一件長久而有意義的事情，和只想賺錢是完全不一樣的。
初心會指導企業模型的建立，也會影響后續不斷地迭代和優化。
先進的技術，能夠幫助企業實現過去做不到的事，優化現在已經可以做到的事情。
但數字化底層是技術，上層全是思維、人和組織的問題。
所以，對應到不同的行業、不同的公司，轉型過程中所需要解決的問題千差萬別，只有人、文化這些基礎層面的東西是不變的。
3.數字化轉型是文化創新之旅
相對于傳統思維，成長型的思維可以讓我們真正的以客戶至上為核心，把客戶真的放到自己的心里。
公司一定要有多樣性和包容性，包容各種文化或者個性的人。
有能力的人往往都是有個性的、有特點的，也只有他們才能帶來變革。不能吸引變革型的一流人才，就不可能實現真正的變革，改變現狀。
想要實現這種文化創新之旅，就要減少自我的偏執，因為往往每個人都覺得自己是很正確的。
哲學上說，人就是若干個錯誤的集合。我們就是很多錯誤認知內容的集合。
所以一定要有開放的心態，要能夠不斷地向別人學習。
4.文化變革起源于企業高層
真正的變革不是文化的變革，不是來自于員工，而是來自于企業的高層和管理層。
就如同，最好的教育是父母的言傳身教，最好的領導力是管理者的上行下效，孩子觀察父母，員工也在觀察領導。
所以這一切的改變源于我們的最高層，而最高層往往又比較偏執。
5.獎勵評判的標準
在數字化時代，獎勵評價的標準要轉變為影響力的大小，而不是單純看他個人創造的價值。
本著成長型思維來看，個人價值可以發揮和傳遞影響力，同時也希望個人可以通過學習從他人成功中汲取經驗和靈感，自我反省并真正聽取他人反饋來實現轉變，迎接挑戰，然后將自己變得更加精通，更加聰明。
同時，從個人對團隊、對業務和對客戶的貢獻來看，能否培養別人，能否幫助其他的員工去進步，這點很關鍵。
慢慢地就可以形成學習型的組織，學習型組織是一個可以自我進化的組織，這才是數字化時代所需要的組織。
6.衡量標準的4個層面
① 個人層面
思想和行為是否保持一致，是否真的想去做這個事情。
② 團隊層面
設定的目標和激勵他人是不是有效，同時是否真的以客戶為中心，能否用同理心去理解客戶。
現在企業都在試圖從產品型公司轉向服務型公司，因為產品功能同質化，消費者可以隨時離開選擇其他產品。
但作為服務型公司，服務是有高度黏性的，而且服務周期長，彼此往往也很了解，服務也比較個性化，更難被取代，也更能占據人的心智，時間更長。
③ 領導層面
是否充分交流溝通，能夠做到多元包容。
④ 公司層面
是否在展示每一個屬性，并朝著每一個屬性的“目標”狀態邁進。
五、成功的數字化轉型是怎樣的？
技術是現成的，只要有合適的人都能做出來。如果數字化轉型的核心是技術，那為什么只有少數企業能夠轉型成功？
所以它的核心一定不是技術，而是人和組織。
1.成功數字化轉型的五大要點
① 靈活應變與成長型思維的企業文化
目的是幫助人們走向一種靈活的、具有前瞻思維的、不斷改進和創新的文化，創造一種氛圍和環境，讓員工有一片可以生長的、變化的、創新的土壤，包容，有一致性。
② 不懼怕變革的發生并為此做好準備
變革一定會給所有人帶來焦慮，需要對他們提供支持，不要認為所有的創新和變革是幸福的。
每一個變化都是對人性的挑戰，人最喜歡一成不變，這樣成本最低。
所以在數字化轉型過程中，一定要承認每種變化、每個操作都會給人帶來挑戰。
③ 充分有效的協同以替代惡性的競爭
幫助人們了解新技術、數字技術帶來的協作潛力。
企業的部門之間和企業之間都是有巨大的惡性競爭存在，我們都希望“別人很差，我很好”，但怎樣讓雙方都獲利，實現雙贏，這很關鍵。
④ 自發的價值實現及可持續的改進
要為社會提供由企業員工支持的資源和框架，讓員工有機會自己試驗和構建新的技術，展示組織內部的成功。
年輕人，一人吃飽，全家不餓，沒什么壓力，是非常適合做這種突破創新的。
比如設置創新獎，把他們激活起來，通過他們改變企業的氛圍。傳統業務由傳統人管，未來業務由新人做，兩者不要重合在一塊。
⑤ 尊重變革的生態環境并有機的結合
了解所處的內部和外部環境以及新的技術應如何融入其中，這就要求我們實事求是，客觀評價，既不要夸大數字技術的作用，也不要貶低它。
這是非常不容易做到的。
現在的人工智能只能對可見模型的單一任務進行快速處理，很難進行綜合性的處理。
2.如何落地這場變革
首先，需要部署，建立技術基礎設施并使解決方案可供使用，也就是說，至少得啟動項目，真的把事干起來，知行合一，不能一直只講理論。
其次，要使用，要真的為客戶提供有效的服務。
客戶既包括外部的、為企業帶來價值的客戶，也包括內部的、部門之間的客戶。
第三，要采用，可以深入地為最終用戶或者組織帶來有形的價值，給用戶帶來改變，給個人帶來更多的選擇。管理者要積極地影響整個變革，因為它是上行下效的，領導不變，員工不太可能變。
3.數字化變革五要素
借用大家比較熟悉的“冰山理論”，冰山下的部分其實占了公司實際文化90%，但它潛藏在底下，所以就要跟人溝通，溝通也要停留在表面，要既滿足理性也要滿足感性，特別是感性往往決定了關鍵。
有效地塑造冰山的底部，把根深蒂固的信念始終貫穿在整個組織之中，變革必須經歷較長時間才能發生。
變革之中有五個要素在不斷循環：意識、激情、知識、能力、強化。
讓員工產生“意識”，理解為什么要做數字化轉型，并且要清晰的讓員工知道自己不會被數字化替代，他依然有自己的價值。
理解之后，才會產生“激情”，一起決定要采用新的工作方式，并且員工有意愿做這件事情。
同時，還需要有相應的“知識”支持員工采用新的工作方法，有“能力”實現這種改變，最后再去“強化”新的智能工作，并為持續不斷改進而努力。
需要注意的是，這五個階段中每個人的變革速度是不一樣的，所以對每個人的策略和方法并不相同。
在整個變化過程中，要站在個人視角和組織視角兩個維度去思考。
從個人的視角，關注個人如何能夠成功做改變；從組織的視角，看有哪些流程和工具來支持個人變革。兩者還要進行整合。
4.數字化轉型的戰略
人的思想和組織轉型是數字化轉型第一步，也是最重要的。
那下一步具體該怎么做實施呢？
市場變化太快，很難定出戰略，再用戰略來倒推整個經營過程，未來企業更適宜采用適用性的動態規劃方法來應對技術發展和業務環境的不可預測性，要基于以人為本和對科技的信仰。
戰略是一種思想。
也有人認為戰略是一種定位，一種意圖，是一項長期的計劃以及保障該計劃實施的整體活動，這樣描述沒錯。
但面對新興國家的多變市場，你所制定的定位意圖或者整體的活動，它的生命周期有多長？
很多企業會委托咨詢公司制定戰略，那么如果咨詢公司能夠做你公司的戰略，那他為什么不自己去開這個公司呢？
戰略，或者核心戰略是一個選擇。
真正的戰略應該在自己的腦袋里面，而不是外部所提供的，你深耕行業，對市場的領悟能力和敏感度遠高于咨詢公司，畢竟咨詢公司才接觸了一段時間，但他制定了你的戰略。
咨詢公司或中層員工和一線員工提供了一種反饋方式。
真正的戰略一般不會超過兩到三個人，創始人根據咨詢公司或員工輸送所有的反饋意見和一些數據情況，不斷地調整優化，相當于創始人就是一個集合體，綜合處理所有的信息，確定戰略方向。
真的是每個企業都需要戰略嗎？特別是數字化轉型需要大的戰略嗎？
未必，市場變化太快，誰能確認一定是對的呢？
所以小企業靠精明，中企業靠管理，大企業靠戰略。
了解了精神的大方向，也清楚了基本的思想，就要小步快跑，不斷迭代，要知行合一地做探索，然后通過實踐反饋，才能得到需要的東西。
5.區分生死問題還是發展問題
短板理論解決生死問題，長板理論解決發展問題。
沒有人是完美的，也沒有任何一個企業是完美的，企業可以搭建生態去補足自己的短板，但是不能有致命的短板。
比如，如果文化上有短板，而且有很多致命短板，那就是生死問題。但如果基礎沒有問題的情況下，不需要面面俱到。
比如公司的銷售能力很強，或者制造能力很強，或者研發一體化的解決方案能力很強，那就圍繞著這一個點先去穿透，配備資源。
一切的前提是得活下來，才能活得好，才能做變革，不要為了數字化而數字化。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
