愿景構筑完成之后，管理者接下來的任務就是使整個組織接受該愿景。用專業的術語來說，我們可以將之表達為“使組織與其戰略保持一致”、“向下層層傳達愿景”等。哈拉里（Oren Harari）在《鮑威爾領導秘訣》（The Leadership Secrets of Colin Powell）一書中，引用了美國前國務卿鮑威爾對愿景構筑過程的描述：“高效的領導者能夠生動、清晰地闡明企業的所有目標和價值觀，并以此作為其日常工作的驅動力量，面對眾多選擇做出決策……他們干脆利落，從不猶豫不決……他們始終以自己描繪的未來藍圖為行動指南，充分表現出斬釘截鐵、始終如一的特性。”
科特（John Kotter）在談到領導力時，也以類似的語言描述了應該如何統一企業各方行動。科特認為，最高管理者的首要任務之一就是“使組織成員看到可能實現的未來的愿景”。此后管理者面臨的挑戰就是“維持可信度”，即“使員工認同這一愿景”。最后則是給他們授權去實現該愿景。
然而，科特提出的授權是有附加條件的。只有當員工們認可了愿景之后才能獲得權力。科特的原文如下：“當企業各個層面都有了同樣明確的方向感，較低級別的員工就可以主動采取行動而不會遭受先前那樣的責難。只要他們的行為與愿景保持一致，上級就很難譴責他們。”這段話令人吃驚，因為科特似乎在暗示員工首先是在一個懲罰性的體制內工作。他們只有通過所謂的授權從而屈從于愿景的約束，才能免受更多的懲罰。
但是，如果普通員工只能被動接受愿景，他們會真心認同該愿景嗎？如果普通員工并非真心認同愿景，又會產生什么樣的后果呢？愿景指導行動，對愿景的構筑有發言權的人，一定比只能被動接受命令的人更堅定地執行該愿景，這一點是不言自明的。事實上，如果管理層只是從上至下傳達愿景，而沒有考慮下面的人有哪些顧慮，員工就可能更有理由抵制這一愿景。
除了從上至下制定愿景外，還有另一個更好的選擇。企業的愿景應該在企業完成其工作的過程中形成。領導者不必為制定愿景而冥思苦想，因為它本來就已存在，只不過需要以“意義創建”的形式表達出來。
在工作中構筑意義
所謂意義創建者，指企業內能夠清晰表達團隊成員或整個組織的成員希望通過共同努力實現的目標的人。他表述的是該團隊集體支持的意義。團隊內任何人都可以出來表述這一意義，不過能夠清晰表達它的人往往是善于聆聽他人意見、熟悉團隊的節奏、具有出色的表達能力的人。他可能通過各種技巧來表述集體的目標。
有一位CFO在執行某個項目的過程中，意識到了傳統的從上至下的愿景構筑與意義創建之間的區別。在該項目中，他的任務是整合銀行新收購的分支機構的財務結構，因此需要開展公司內部財務管理培訓，頻繁拜訪這些下屬機構以及舉辦業務領導力論壇。
在執行這一項目的過程中，這位CFO注意到了以下現象，并記錄在了工作日志里：“我原以為意義創建就是提供愿景。但是我發現前者所涉及的更多的是收集個人和團隊本來就有的想法和理念。我的項目建議書中所提的并非什么全新的觀點，而不過是改變當前的業務重點，更好地利用這些分支機構現有的、此前卻未被充分利用的知識和信息，從而做出明智的商業決策。作為意義創建者，我的工作重心就是組織理論家魏特利（Margaret Wheatley）所描述的‘在工作中構筑意義，意味著超越當前的組織環境。只要目標明確，即使在迷境中也可以游刃有余’。”
意義創建者具有前瞻性的眼光。尤其在團隊因為無法確定適當的行動方案而進退維谷的時候，他似乎就能夠打破瓶頸，使整個團隊豁然開朗。例如，有一家全國性的比薩連鎖餐廳陷入了困境，高管們面對奄奄一息的餐廳不知所措。中層經理們也聚集在一起謀劃翻身之道，但討論的結果總是同樣幾個缺乏創意的選擇。這時，在一次會議上，市場部副總裁湯姆提出了一個大膽的建議。他聲情并茂地呼吁各位經理調整看問題的角度，跳出原有的思維框架，不要把公司看作是餐廳連鎖企業，而是一家分銷企業。
在那一刻，湯姆以其突破性的理念填補了意義的空白，而且該理念由于行之有效最終成為了公司未來戰略的核心。在短短幾周內，這個新的戰略計劃便在各地的經理們當中引發了熱烈的反應。他們在許多原來沒有想到的地方開了新店，例如街角的販賣亭、公共汽車站、火車站、酒店大堂等。湯姆提出的這個愿景并非源自其“靈光一閃”，而是受益于大家在努力尋找企業核心定位的過程中集體智慧所散發的光芒。
正如上述案例所示，意義創建者往往可以引導人們轉換思維角度，創造性地思考。此外，他們有能力，更有勇氣嘗試表達或重新表達當前的情景。第一次嘗試未必成功。團隊可能會面對意見模糊不明、相互抵觸的情形。
然而，意義創建者在表達其內心真實意見的時候，就已經為團隊提供了一條解決爭議的途徑。不明確的會變得清晰起來，有沖突的會變得統一起來。意義創建者僅通過其表達事實的舉動，就整合了整個集體主要的智慧。
管理者要扮演好意義創建者的角色，不僅自己要站出來陳述意義，而且也要承擔起鼓勵他人陳述團隊工作意義的責任。例如，幫助其他人認識共同努力的意義所在，或與他人共同思索解決新出現的問題的方法。有時，一些團隊成員在表達意義時可能有所保留、含糊不清，這時管理者就必須為之提供支持，甚至親身表現該意義。
視領導力為集體互動
意義創建者知道，領導力本身的價值取決于各人的解釋，而且并非恒定不變。有些領導者會告訴企業的員工，作為領導他對企業當前以及未來具體的計劃；而有些領導者則意識到，領導力體現在他們與其他人在日常互動中的表現。
意義創建者往往屬于后者。他們知道領導力與他們所在企業的文化息息相關，因此，在不斷面臨新挑戰、獲得新體驗的過程中，領導力的性質每天都在發生變化。
消費電子產品公司Philips Display Comp-onents前總裁威爾遜（Iva Wilson），這樣描述她對領導力的新理解：“你和企業總會有碰到困難的時刻，這時你必須重塑自己，使人們真正認可你為打破傳統權力結構的領導者……你必須不矜不伐，接受你一個人不可能解決所有問題這一事實。但要懂得何時不為比有為更有效的確很難。我希望我能更多地練習放手，順其自然，因為世界并非圍繞我們而轉。”因此，意義創建者視領導力為一個集體互動的過程，而非個人英雄主義的表現。團體中每一個人都可以為團體的領導力出謀劃策，而且大家可以同時貢獻，不需論資排輩。
也許在所謂“實踐社群”（communities of practice）的環境中，最適合觀察意義創建作為上述集體領導力的基礎是如何發揮其作用的。這些實踐社群的組織基礎是社群成員間的相互了解。隨著同一企業的員工共同經歷了一段歷史，逐漸形成共同的價值觀、信念、技術、說話以及做事的方式，實踐社群也就應運而生。由于此類社群必須有一個共同的定位，意義創建也就成為了社群得以存續的關鍵所在。
因此，實踐社群的成員并非通過正式注冊會員資格，或因為都具有職位描述中的特征而聚集在一起。使他們團結在一起的是在共同完成某一項工作的過程中建立起來的關系，他們因職業身份而聚集在一起。實踐社群并不一定遵循某一特定的規則，但他們的集體努力會逐漸演變為一套自然的體系。 基德爾（Tracy Kidder）在她的著名小說《新機器之魂》（The Soul of a New Machine）中，這樣描寫日蝕項目團體設計新型微型電腦的過程：“整個日蝕團體，尤其是項目經理，似乎都在跟著感覺走。他們只有最簡單直白的計劃，沒有任何復雜的圖表或組織表。
“然而，許多人的自愿參與形成了一張自愿相互承擔責任的大網，把所有人都緊緊綁在一起。當然，新成員也許會覺得混亂無序。有些人認為，只有經過長時間的思考，通過大量初步測試才能設計出電腦，因此，傾向于在嚴格的控制體系下設計電腦的人面對此情景，無疑會坐立不安。”
意義創建者另一個重要的角色是“預見”未來。這種超前的意義創建過程往往被歸為藝術家所為，與管理者似乎風馬牛不相及。例如，據傳米開朗基羅在描述著名的大衛雕像的雕刻過程時有一段妙語：“大衛本就存在石頭之中。我所做的不過是把不是大衛的那部分鑿掉而已。”
企業的意義創建者也正是以此方式表述企業未來的發展宏圖。不過，關鍵問題與其說是“我們的方向是什么”，還不如說是“我們計劃關注什么”。意義創建者型的管理者，之所以具備可以清晰地表達企業的集體意識這一神秘的天賦，主要是因為他們能夠在行動的同時思索出下一步的行動方案，也即他們同時具備行動和觀察的能力。
指揮家托馬斯（Michael Tilson Thomas）在芝加哥交響樂團擔任客座指揮時，就應用了這種意義創建方式。交響樂團指揮的角色往往被理解為指引樂隊成員，也就是說樂隊成員必須小心遵循指揮的指令，但托馬斯在排演柴可夫斯基的第六交響曲《悲愴》時，采取了更為集體主義的方法。
“當然，《悲愴》交響曲他們已經演奏過上百次了，”托馬斯回憶道，“但是當我們演奏到第二篇主旋律時，我沒有按照一般國際上一個指令一個動作的方式，一個音符一個音符地指揮，而是抬手輕輕地示意在這一短句前有一個呼吸的間隔。一開始他們都困惑不已。‘來，一起呼吸，第一個音符拉得稍微長一點，然后讓旋律慢慢地、優雅地轉弱。’我一個人無法表現音樂。我們必須共同感受，找到最好的演奏方法，而我們也的確找到了。真是個奇跡。”
對于大部分企業來說，意義創建者的任務是在“此時此地”捕捉企業當前工作意義之精髓。換而言之，就像人類需要在精神上對宇宙有歸屬感一樣，企業員工也需要相互之間有認同感，對企業的使命有認同感。
在當今這個錯綜復雜、充滿不確定性的時代，人們為了理解神秘的宇宙必會孜孜不倦地尋找意義所在。但意義其實就存在于人們共同完成的工作中。發現并表述這一意義也許是今天的領導者面臨的終極挑戰。
原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2006年春季版。麻省理工學院2006年登記版權。Tribune Media Services發行。胡凌鵲譯。
Joe Raelin為美國東北大學的教授及該校就業與學習中心主任。
