編譯： 原野
Stripe 最近越來越頻繁的出現在人們議論的話題里，它的增長率跟同期的一批「獨角獸」公司持平，但是難能可貴的是從來沒有哪家公司像它這樣，如此持久的保持火箭升空一般的速度。
去年年初，它的員工數是 350 人，現在的員工數已經達到了 750 人，估值達 92 億美元。
該公司 COO Claire Hughes Johnson 介紹說：「公司目前要做的事情并不是找來更多的人，讓他們熟悉自己的工作崗位；而是要讓這些人融入到某一個系統之中，而這個復雜的系統自身有著無法放緩的速度，我要做的就是確保新員工盡快地融入其中。」
她所說的這短短的一句話，濃縮了她為這家公司所能帶來的最重要的價值，而縱覽整個科技圈，沒有人在這方面比她做的更好了。
當問及這其中有什么秘訣時，Johnson 聯系自己的實際工作經驗，給出了自己的看法。
「事實上，絕大多數的公司在進入到增長期之后，他們其實還沒有想到接下來他們擴張的方式是怎樣的。在很長一段時間里，是你們的主動工作推動公司不斷向前，但是突然一夜之間，你發現一切都變了，是你目前所處的環境開始逼迫，推動你。外部呈現出越來越大的壓力，比如在產品功能上出現了越來越多的訴求，對客戶支持上面的需求也變得更多，之前你從來沒想過做某件事，現在你不得不考慮為它專門來搭建一個團隊了。四面八方的壓力開始向你靠攏，每一天都在影響著你的決策。」
她認為：關鍵在于你是否愿意停下來足夠長的時間，來去認真思考每一個增長階段你需要采取的策略，這樣你才能化被動為主動。
其實，人是很容易就處于被動的局面，而一旦你被外界環境所牽制，很容易就會在人力資源、執行、任務優先級排序等方面犯下錯誤。
所以，不管你是處于「爆發」的前夜，還是你已經開始經歷這讓人目眩神迷的過程，現在是時候按下「暫停鍵」，來看看 Johson 所列出的這份清單，如果你能很清楚的回答上面的每一個問題，那么你才有理由放心大膽的往前走。
1、我們是否通過「文本化」的形式，記錄下來我們的運營原則？
當你的公司開始經歷高速增長，很多之前你從未遭遇到，也從未預料到的情況就會出現。這個時候你在做決策的時候肯定會覺得茫然無措，無所憑借。除此之外，在創業剛開始的時候那些默默埋頭做事的小伙伴現在也開始承擔起做決策的任務了，而他們現在是需要一個框架來幫助他們進行判斷和決策的。
所以，這個時候你的責任是需要列出一系列核心的信條，來定義你所希望的工作方式。一旦這些信條被寫下來，那么你就要不斷地進行強調，復述，確保每個人都能對它們耳熟能詳。Stripe 將其稱之為「運營原則」。（其實很多公司也有類似的東西，將其稱之為「價值觀」，但是 Stripe 不想搞的那么虛頭巴腦，它希望這些東西成為板上釘釘，大家都能清楚執行的文本化內容。）
那么 Stripe 的「運營原則」有哪些呢？
「用戶第一」
「我們不管做什么工作，思考問題的出發點永遠是這些內容：用戶想要什么，喜歡什么，然后以此為依托來考慮基礎架構，產品路線圖，合作方式，產品性能極限等等。」
「主動思考」
「我們關心什么才是正確的」。至于什么是正確的，它自然離不開上一條原則的指引。我們不斷的去尋找目前的方案中存在哪些短板和漏洞。這里我們也不是一門心思的閉門造車，而是要環顧四周，相信其他的公司，行業以及學術領域中，總有我們能借助到的地方。另外，在很多案例中，進展往往出現在少有人走過的道路上。
「信任和互助」
我們希望工作在這樣的一家公司中。這里的員工都互幫互助，無論是短期還是長期，他們彼此都能帶來巨大的前進動力。
你的原則應該非常清楚，簡單，任何一個人只有通曉了這些原則，那么就能像公司創始人一樣去行事。同時，設計這些原則還要考慮到沖突潛在的可能性，如果兩個原則在現實應用當中相互抵觸，那么結合現實情境，人們能知道哪個原則是置于優先級別。就比如說：「主動思考」適用于一些帶來重大影響，且效果不可逆轉的情況；而「迅速行動」適合于一些影響相對較小，且它可以逆轉的情況。
只有從這個思路出發，你的原則才有了落地執行的可能性，而不是掛在墻上夸夸其談的標語。同時，當你在招聘員工以及評估員工績效方面，這些原則也能給你帶來很大的助力。
當你在對項目進行「事故分析報告」，評估進程及其結果，也是可以將這些運營原則當作標準。
Johnson 在此處說道：「往往在增長期，人們很容易就變得完全以結果為導向，在過程中喜歡尋找捷徑。將你的運營原則落在紙面上，你在開會的時候就有所憑借。而當越來越多的人在會議室里開始套用、圍繞拿出來的原則進行討論時，其實你已經離期望中的成功邁進一大步了。」
2. 是怎樣的一種管理架構能幫助我們達成目標？
伴隨著高速增長，你現在需要的是一個越來越正規的管理架構。即使你特別想要刻意地去維持一個「扁平化」的結構，但你還是得讓責任和級別逐漸垂直化起來。
Johnson 說道：「扁平化其實更多的體現在思維領域，你要做的是讓你的組織感覺上是平面的，但其實是有著清楚的鏈條層級結構，這樣一來就避免了很多人都直接向最高層匯報工作。咱們現實點來說，確實隨著組織的龐大，每個人都需要清楚的知道自己的直接上級是誰的。」
Stripe 就是在這樣的指導思想下，逐漸成熟起來，并在增長的快速道上一直飛馳，但并不是說它的發展模式能夠應用到每個公司的身上，每家公司應該發展出屬于自己的一套系統，能夠很具有針對性的達成各自獨一無二的目標。也許，你為了進行一個非常復雜的工作而設計更多的層級；也許，你需要讓每一個員工都具備充分的靈活性，讓他們直接面對客戶而減少這樣的層級架構。這都是有可能的。
當創業之初，每一個都需要八面玲瓏，只有能讓公司迅速成型，站穩腳跟，每個人都要應付來自四面八方的各種各樣的事。但是當你的公司進入到高速增長期，這樣的模式就不再適用了。你需要在一個組織中以「指標」作為節點，然后編織一套系統的管理網絡。
Johnson 說道：「一般來說你需要每隔 6 個月的時間，重新檢視自己的組織，看哪些部門已經陷入停滯狀態，毫無生產力可言，是將它們化整為零還是增編人員。」
3. 誰是你公司里干的最出色的人？
也許你公司有 20 個人，好吧也許你只雇了 10 個人，但這就夠啦，足以讓你找出哪些人的工作模式跟公司的發展路徑特別匹配了。
Johnson 說道：「好好花點時間坐下來問自己，我們現在雇傭的這些人能分出哪些類型，他們是否足夠的多元化以保證我們擁有足夠多的視角和體驗？目前為止誰干的最為不錯？誰的成長速度跟公司的發展速度是并齊的？這些人有著什么特點？」事實上，你把這些人的特點總結出來，可以非常方便自己定義、確認、以及調整你的運營原則。
那些跟你的公司發展速度并齊的人，他們知道自己在接下來 6 個月的時間里發展什么技能才能匹配的上公司的發展需要，他們充滿足夠的好奇心，也不僅僅滿足于目前手頭上的工作。
4. 我們是否有 5 年發展計劃？
Johnson 非常愿意為公司撰寫長期發展規劃，這里的關鍵是：規劃的時間跨度不能太長。它不應該是耗費時間的苦差事，它應該足夠簡單，3 到 5 張圖表就能把公司在未來 5 年左右想要完成的目標全部都列清楚。
對于 Stripe 來說，這些文件包括了「給不同規模的線上公司提供他們所需要的技術底層架構，以不斷發展自己的業務并能在國際舞臺上展露頭角。」這是它不斷問自己的一句話。「我們現在所做的事情是否完全為這句話而服務。」
Johnson 是跟聯合創始人 Patrick Collison 一起起草了第一版文件的。然后整個領導團隊花了幾個星期來不斷打磨，最后面向公司全體成員發布。
Johnson 說道：「你的初創公司需要一些綱領性的文件，當你的公司不斷擴張的時候，指引你的方向和行動。一旦你明確了自己接下來的工作方式，那么最適合你公司的結構是什么，你想要一起共事的同事都是什么類型，一切都會眉目清晰，你也會調動一切資源去完成這一切。」
他補充道：「一旦你明確了自己接下來的工作方式，那么最適合你公司的結構是什么，你想要一起共事的同事都是什么類型，一切都會眉目清晰，你也會調動一切資源去完成這一切。」
同樣重要的是：你現在開發的這個方案應該是存放在某個中心地方，方便任何人進行查找引用。同樣，在新員工接受培訓的時候，它也居于中心地位。當你越來越了解市場和你的客戶，幾年這份文件就要進行一次修改，但剛開始你創辦公司的愿景是不會變多少的。
「當你在做產品決策的時候，你需要每個人都能借助于這個計劃，時不時的人們會問自己這個問題：現在的這個新想法，或者新功能是不是服務于我們的總體目標？又或者，我們是不是應該發布這個東西，哪怕它并不支持于我們的五年發展規劃目標？你的綱領性的文件使得人們能拋出最一針見血的問題，避免員工在次要問題上分散注意力和精神。」
最關鍵的是，一旦你的公司業務開始出現增長，一夜之間，公司的方方面面都呈現出令人欣喜鼓舞的大好局面。這個時候，長期戰略能夠逼迫你去用有限的資源，做最明智的決策。
5. 我們是否有某種科學的方式來評估員工的表現？
Johnson 以前的觀點是：高績效的核心是員工的滿意度。她認為：一家高速增長的公司最需要一套成熟的機制，來隨時隨地地評估員工的滿意度，并針對結果給予反饋。拿 Stripe 來說，每 6 個月就會對員工進行一次總體的調研。「當然，對于像我們這樣規模的公司來說，6 個月就搞一次評測確實有點太過頻繁，但是這需要將你公司的增長速度結合起來。我們公司很明顯是處于高速增長期，一切都處于急速的變化當中，我們需要知道每個人對公司前進的方向持有怎樣的一種態度。」
每 6 個月進行的這樣一次調研問卷，里面包含了 75 個問題，員工一般需要 10 分鐘的時間來填完問卷，問卷匿名，調研方式是：以分值來反映對觀點的認可程度，比如下面的這些觀點：
我能看清楚「我現在所從事的工作」與「Stripe 的工作重點與目標」之間的關系。
為了非常高效地開展工作，我有充分的自由度。
影響我工作的每一個決策，我都能以很合適的方式以及程度介入其中；
如果我在跟其他朋友聚會，我會能想到將 Stripe 推薦給他們，讓他們也來應聘試一試。
而在上面的問題當中，最為重要的那個問題是這樣的：「在我每天所從事的工作，以及公司所能取得的進步之間，我是不是能發現有一種很直接的聯系?」
她說道：「讓人們真的能體會到自己的工作所帶來的改變，這一點真的很重要，讓他們覺得自己是真的拿出最具影響力的工作成果。這是我評價一個組織發展的是否健康的最重要的衡量標準。」
有了這樣的調研結構之后，公司就能據此做出相應的行動。如果員工給出了負面的評價，有可能是因為你的員工人數過多，這樣人們都覺得自己每天忙忙碌碌卻看不清楚其中的意義，又或者自己所從事的工作太過細枝末節，還有一個原因是公司的高管并不善于將公司的愿景清楚的表達出來，這樣人們也無法看到這些愿景跟自己手頭上的工作產生怎樣的聯系。得到調研問卷的結果，找出背后是什么原因，這才是保證讓公司走在正軌上。
6. 我們能不能把決策「去中心化」？
任何一個快速發展的公司都會面臨一個極為嚴峻的問題，當業務不斷擴展，規模不斷擴大，你的決策再也不能僅憑一個人，或者少數幾個人來完成。你需要讓越來越多的員工能夠接觸到必要的信息，合適的工具，以及最為重要的：自信。你需要將信任以及決策權交付出去，以便你的公司能夠靈活應對市場上不斷升級的競爭形勢。
為了能夠做到這一點，Johnson 借鑒了「醫院實習生培訓機制」：自己做給他們看，讓他們逐漸熟悉你的思路和方式，等他們都完全熟悉了之后，放手讓他們去教會更多的人。
揀個非常具體的例子來說吧：Patrick 和 John Collison 剛剛創業創辦公司的時候，他們對于要打造怎樣的品牌有著非常清楚的思路，尤其是在品牌設計理念上。他們非常堅定的相信他們所開發的軟件應該是精美無比的，以區別于 B2B 市場上的其他軟件，久而久之，Stripe 就成為了這個領域中的佼佼者。
之所以能實現這一切，創始人們是需要將自己在設計上的敏銳以及洞察，傳遞給那些新加入公司的員工。設計團隊在剛開始工作的時候，創始人會設計出一套「設計審核機制」，在這個過程中，創始人會給出自己的意見，在某些關鍵環節上，提出帶有啟發性的問題。最終，設計團隊中的每個人的思想都開始與創始人保持靠攏，也就在這個狀態出現之后，創始人放手讓設計團隊去影響更多的新人，而整個流程跟前面的一樣：在某些關鍵節點上去問關鍵性的問題，仍他們知道在設計某些新的東西時所需要浮現出來的問題，標準，以及目標。
為了能夠快速成長，作為公司的創始人，你需要有能力讓公司的每一個層級都有足夠的靈活性去作出決策，每一個工作崗位都能獲取到與此相關的最大程度的信息，并據此來作出最有利于公司發展的決策。
其實，在你的公司規模化擴張之前，所有你需要確認的問題到頭來就是歸結為「信任」二字。作為創始人，你是否能信任底下數以百計的員工，尤其是每個月都拎著包走進辦公室的新員工，讓他們能從你的視角，你的思路出發，為自己的工作負責？當然，這里面信任的前提肯定是要做到「精心招聘」。接下來才是如何培訓，如何授權，如何提供必要的資源支持等等內容。
如果你真的能夠做到這些，那么你就是在創造一個具備了多個大腦的組織，它足夠的強大與聰明，能夠同時去處理多個任務。你可以一邊去設計開發某些新的酷炫功能，另外一邊你還能同時對現有的員工薪資方案進行修改，留住并吸引來更多的優秀人才。
如果你的公司發展已經開始出現了飛機起飛離地時的速度，那么上述的一切內容，是你不得不面臨的挑戰，或者說：它才是你創業路上最為重要的目標。
END
