招行之所以能夠成為國內零售銀行的標桿，或許是因為它的“因您而變”——針對客戶需求的變化而持續創新、適應市場吧？
最佳零售銀行的崛起之路
1987-2019，中國第一家股份制銀行——招商銀行，已經32歲。招行誕生以來，在王士禎、馬蔚華、田惠宇三位行長的帶領下，逐步將招行打造成為中國最佳零售銀行。
開業典禮
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王士禎：立行元老，樹立服務口碑
王士楨，是招商銀行的第一任行長。創辦初期，招行的條件十分艱苦，當時的深圳還是貧瘠之地，股東是尚處于復蘇階段的招商局，招行就誕生在蛇口工業區。不過好在，蛇口工業區作為改革開放的試管培養出的土壤，慢慢見證了招行從一個工業區里的結算中心變成全國性的商業銀行。
沈陽分行擠兌事件
王士禎和馬蔚華等在向客戶解釋
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服務立行，奠定了日后的口碑基礎。招行不像國有行和其他股東背景強大的銀行，全靠自己的努力拉攏客戶，當時大多數銀行都沒有服務意識，這時候招行提出了靠服務吸引客戶的設想。在隨后的二十多年里，服務也一直是招行的金字招牌，而這背后，是員工的汗水和心血，去贏取客戶的滿意。
一卡通，奠定了招行最早的客戶基礎。在當時，國內銀行很多都無法聯網，全國通存通兌還是天方夜譚。1995年，在王士楨行長的銳意改革下推動下，招行在國內率先推出了“一卡通”，這是招商銀行零售業務走向領先的第一步。這些卡片的主人當時都是從全國各地來到深圳敢拼敢創的人，加上深圳提供的機會，這些人自然就成了招行日后的第一批高凈值客戶。
馬蔚華：零售奠基人，構筑負債護城河
馬蔚華，是招商銀行的第二任行長。1999-2013，在馬蔚華執掌招行的14年里，逐步把一個只有9家分行、200個網點、幾千名員工的銀行業小弟打造成為國內股份制銀行的一張“名片”。招行用一家股份制銀行的網點和規模體量，做到了媲美于大型國有銀行的存款和負債成本。
馬蔚華接受采訪
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用IT武裝銀行。馬蔚華就任招行行長后，第一個公開演講就是《金融電子化——金融創新與發展的動力》。1999年，微軟正在不遺余力地推廣它新推出的window98操作系統，中國的互聯網大潮剛顯露出一點苗頭。馬蔚華決定押寶網上銀行，并開始探索在線轉存帳戶資金。小銀行開辟了大市場，這也被視為招行起飛的原點。
兩次轉型，奠定零售基礎。2004年，馬蔚華提出了招商銀行的“一次轉型”：發展零售業務。當時的國內銀行業，大都以做批發業務為主，零售無人問津。馬蔚華帶領招行率先主攻零售業務，“不做對公業務，今天沒飯吃；但不做零售業務，明天沒飯吃”；2010年，在意識到過去依靠大規模資本消耗、賺取利差等方式實現的盈利增長難以為繼之后，馬蔚華帶領的招行又開始執行以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本等位目標的“二次轉型”。
田惠宇：繼往開來，加強盈利建設
田惠宇，是招商銀行的第三任行長。2013年田惠宇接任行長，此前在素有銀行業“黃埔軍校”之稱的建行任零售業務總監兼北京分行行長。到任不久，招行內部就掀起了改革風潮，將招行的零售優勢從負債成本進一步拓寬到資產定價。2013-1H18，招行的零售業務利潤占比從35.8%提升至56.6%。
田惠宇參加會議
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一體兩翼，做輕型銀行。2014年，招行提出了全新的一體兩翼戰略，以零售業務為主體，對公和同業業務為兩翼，將招行傳統優勢的零售業務重新擺回到戰略核心位置，并依托零售業務基礎向輕型銀行轉型。2013-1H18，招行的零售貸款占比從36%提高至50%。
聚焦移動優先，擁抱Fintech。招商銀行、掌上生活兩個App已成為招行重量級的移動互聯流量入口，掌上生活5.0開始，不僅向招行持卡人服務，還向非招行客戶開放。招行在16年年報提到，必須舉全行“洪荒之力”，推進金融科技戰略。17年招行將稅前利潤的1%計提為金融科技創新基金，18年繼續擴大到營業收入的1%，通過Fintech實現零售客戶的非線性增長。
1.0到3.0
招行始終引領變革
在零售業務變革的幾個關鍵階段，招行無一例外扮演的是行業創新者和引領者的角色。零售1.0一卡通替代存折，零售2.0財富管理替代存款為中心，零售3.0 APP經營替代卡片經營，招行始終搶先卡位，我們并沒有看到招行在零售領域的優勢有縮窄的跡象。
零售1.0：一卡通替代存折
創新推出一卡通，從存折邁入卡時代。1995年，招行推出了“一卡通”，是國內首張集定活期、多儲種、多幣種、多功能于一卡的多功能借記卡，并在1996年實現了全國聯網通存通兌。
當年憑借一卡通率先消滅存折，現在主動消滅銀行卡。在借記卡還是一片處女地的時候，招行一卡通開始瘋狂的攻城略地，市占率最高接近5%，1996-2002年發卡增速始終高于行業平均；
2006年以后，隨著招行一卡通基數的增加，發卡增速自然的趨于放緩，市占率也逐步回落到2%左右。
不過我們認為現在，單純看市占率指標也有失偏頗，1H18年末銀行借記卡總量65億張，人均持卡超過4張，其中必然有部分死卡；同時現在銀行和客戶接觸的渠道也不僅僅是銀行卡了，招行已經率先實現了網點“全面無卡化”。
信用卡從先發優勢被追趕，再到重新鞏固。2002年12月，招行啟動了信用卡業務，借助中國加入WTO后的經濟騰飛，招行信用卡發卡量曾創了多個第一，市占率最高接近12%；
2008年全球金融危機后，招行信用卡不良率最高到了3.31%，招行開始調整信用卡營銷策略，從求量到求質，發卡量減少帶來的是市占率回落，最低時不到7%；2015年后，伴隨移動互聯網紅利，招行大力拓展線上渠道獲客，1H18信用卡市占率又重新回到接近12%。
信用卡消費金額第一、發卡量和貸款余額第三。2017年招行信用卡消費金額超過工行、建行成為第一，差距不斷拉大，1H18較第二名領先24%；發卡量、透支和分期余額同第一名的差距也在逐漸縮小。
在信用卡已經過了跑馬圈地來衡量發展情況的階段，相比發卡量和貸款余額，現在應更注重消費金額的大小，它更代表了客戶對信用卡的使用頻率和認可程度。發卡量首先更應注重有效卡流通數量、無效的信用卡反而會增加銀行成本，其次激活以后使用頻率也可能有很大差別；貸款余額一個可能有ABS出表的干擾，再來也和銀行對風險的把握有關，招行的卡均貸款余額就是股份行中最低。
零售2.0：財富管理替代存款為中心
金葵花理財，開創高凈值客戶服務先河。2002年，招行推出“金葵花理財”，針對“一小撮”中高端客戶（擁有金融資產超過50萬）提供個性化的綜合理財服務，在中國銀行業首開客戶分層服務大幕。在招行的引領下，理財中心（或貴賓室）成了日后銀行分支行的標配。金葵花理財推出后，金葵花客戶存款占零售客戶存款，以及金葵花客戶AUM占零售客戶AUM比例持續提升。
用理財做大AUM，促進活期資金沉淀。2004年國內銀行第一支人民幣理財產品問世，2005年《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》出臺，銀行理財市場進入了快速發展階段。截至1H18，招行非保本理財產品規模1.99萬億，僅次于工行。客戶購買理財會增加活期存款占比，理財的基數做大以后，客戶之間的資金轉移會帶來活期資金沉淀。
私人銀行一馬當先，向世界一流邁進。2007年，招行第一家私人銀行中心在深圳啟航；十年后，伴隨中國經濟的發展和私人財富的積累，招行私人銀行業務拔得客戶數、資產管理規模的頭籌。截至1H18，招行私人銀行AUM突破2萬億，高出第二名近6000億；戶均資產規模2834億，是行業平均水平的2倍左右；私行客戶AUM占零售客戶AUM超過30%。
零售3.0：APP經營替代卡片經營
聚焦移動優先策略，以MAU（月活躍用戶數）為“北極星”指標。早在2015年，招行就預判并提前布局了智能手機帶來的場景大遷移，集中力量打造“招行銀行”和“掌上生活”兩大App。2018年初，招行提出把月活躍用戶數當成牽引招行零售金融轉型的“北極星”指標，依托App流量經營實現零售業務的非線性增長。
2018年招行兩大APP月活排名繼續提升。招行兩大APP在18年10底月活突破7000萬，在金融理財APP中雙雙進入前十，掌上生活和招商銀行在銀行APP中月活排名分別在第四和第六，較2017年末均提升一位。截至1H18，招行信用卡客戶中有691萬是他行客戶，兩大APP在18年上半年發展非招行客戶261萬戶，借記卡和信用卡線上獲客占到新用戶的14%和60%。
目前招行又向APP經營邁出了關鍵一步，網點實現“全面無卡化”。客戶在招行的全國任何網點辦理業務，均無需再攜帶銀行卡，所覆蓋的業務包括ATM存取款、可視柜臺和柜面辦理業務、APP取號、客戶經理面訪、金葵花門禁等。全國網點的零售業務絕大部分可直接使用招商銀行APP線上辦理；必須通過線下渠道辦理的業務，客戶無需出示招商銀行借記卡，直接通過招商銀行App掃碼，或提供銀行卡號、身份證號、手機號加刷臉，來替代銀卡完成業務。
結 語
事實上，沒有什么護城河能夠一勞永逸，在銀行這個極易模仿的行業，更是如此，只有不斷的推陳出新，才能成為屹立不倒的百年老店。招行之所以能夠成為國內零售銀行的標桿，或許是因為它的“因您而變”——針對客戶需求的變化而持續創新、適應市場吧？
