譯者：我生一諾
客戶洞察，客戶分類，和客戶行為數(shù)據(jù)記錄幾年來都大幅增加。但是它們對于銷售的影響卻并不理想，主要原因在于它們都忽視了一個關(guān)鍵部分：是戰(zhàn)斗在第一線的工作人員在日復(fù)一日地作出最佳銷售決策。
各種行業(yè)中，像銷售類經(jīng)理、銷售代表、財務(wù)顧問、和理財經(jīng)理等工作人員都被淹沒在無止盡的報告和洞察中。而這些報告和洞察通常都只為了安慰那些公司高層，讓他們覺得自己在領(lǐng)導一個“客戶至上”的機構(gòu)。但是在基層工作的經(jīng)理們卻經(jīng)常把報告中的數(shù)據(jù)描述成無用的、矛盾的、誤導人的。更有甚者，讓中央“黑盒子”解決方案或方法來幫他們做決定，讓他們感到屈辱。
理論上說，對于客戶整體數(shù)據(jù)的深度洞察應(yīng)該能夠幫助高技術(shù)雇員們變得更有創(chuàng)意，幫他們節(jié)省出更多時間以用于更好地使用新方法與客戶群交流。但是，實踐起來，很多人失去了去店里跟客戶聊天的興趣，反而把更多時間花在電腦前面。有些人甚至完全放棄，干脆另謀他職。
有一個方法可以使用客戶洞察來強化，而不是弱化，與客戶的聯(lián)系。我們觀察到，當一個公司能夠在人員創(chuàng)意和銷售科學之間達到一個平衡時，它就能取得很大的進步。到底是什么造成了這種不同呢？
有五條基本原則可以幫助經(jīng)理們從為客戶數(shù)據(jù)工作轉(zhuǎn)為讓數(shù)據(jù)為他們工作。
現(xiàn)做決策，再采集數(shù)據(jù)。很多經(jīng)理都知道數(shù)據(jù)并不止于本身，它必須為公司服務(wù)。但是，很奇怪的，很多經(jīng)理都急于去收集他們能收集到的所有數(shù)據(jù)，或者收集他們最感興趣的；而不是先分析要做的決策然后再返回去決定哪些數(shù)據(jù)，分析，和洞察會有幫助。
這是一個可能會致命的錯誤。當然，大多數(shù)零售公司會發(fā)現(xiàn)大范圍的客戶分類數(shù)據(jù)可以幫助他們理解客戶的生活習慣和生活需求。這些數(shù)據(jù)的啟示可以決定公司的優(yōu)先配置。但是這些數(shù)據(jù)還遠遠不足以幫到銷售經(jīng)理決定在哪家店放哪些產(chǎn)品－－在一個機構(gòu)的前線最重要的決策。
像克羅格、樂購這些零售大亨克服這個困難的訣竅在于只專注于收集相關(guān)貨物的洞察信息，像是產(chǎn)品的銷售力，或“漸進性”（表現(xiàn)在顧客會周復(fù)一周地購買同一產(chǎn)品還是會一直在同類商品中做出不同選擇），以作出重要的貨架分類決策。難點是把這些產(chǎn)品級別的顧客表現(xiàn)信息，而不是顧客洞察，轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩椭辽系墓緵Q策－－因為這些才是貨架分類的最重要的決定因素。
相同的原則同樣適用于零售業(yè)的其它方面。舉個例子，當?shù)氐奶鞖忸A(yù)報，事件日歷，和送貨時間表能夠為每間商店帶來最佳貨品配置。它們能使商店在熱浪來襲時賣出更多冰淇淋，在附近的運動場有學生運動會時賣出更高差額的零食。當麥片的銷售突然滯澀時，商店經(jīng)理可以看出到底是因為產(chǎn)品不再受歡迎，還是送貨卡車一直沒到。方法都是一樣的：不要只去收集看起來有意思的洞察數(shù)據(jù)。確保洞察數(shù)據(jù)是根據(jù)那些必須要做的決策“量身定做”的。
放權(quán)，別自動化。推銷和商業(yè)決策者經(jīng)常抱怨那些設(shè)計來幫助他們提高效率的客戶分析工具實際上讓他們更沒效率。大多數(shù)時候，這是因為公司建立了一個中央化的、不可知的黑盒子來幫助雇員做決定而不是幫助他們自己作出更好的決定。
但是數(shù)據(jù)分析也有盲點。它并不能做全方位的考量，在定義上來說，它是基于歷史紀錄的。只依靠數(shù)據(jù)分析來做決定絕對會讓你成為歷史的囚徒。
繼續(xù)來說說零售管理的例子，只依靠數(shù)據(jù)分析來做貨架分類的決策會錯過許多只有分類經(jīng)理才能提供的重要洞察：與供貨商關(guān)于下一年的走勢和促銷活動的討論、產(chǎn)品上的新主意和發(fā)展、和對于市場更大的影響力。更糟糕的是，裝上這個黑盒子會奪走分類經(jīng)理的權(quán)力，還可能會剝奪他們對于修改程序出現(xiàn)的失誤的動力。
相比來說，一個以正確的方式使用正確的關(guān)鍵績效指標來幫助前線經(jīng)理們作出更好的決策的體系能更好地幫到他們。在這種情況下，即使數(shù)據(jù)和直覺起了沖突，也能給創(chuàng)意留出空間。
設(shè)計“和用戶一起，為了用戶”。一旦公司決定試用洞察工具，它必須確保第一項數(shù)據(jù)項目不大，并且針對前線決策，這樣才能讓相關(guān)經(jīng)理參與進來并確保項目的成功。我們發(fā)現(xiàn)90天為周期的小型的、測試－學習模式的數(shù)據(jù)項目能夠幫助避開群體質(zhì)疑。小范圍變動也能幫助抓到錯誤，更快速地發(fā)現(xiàn)并在不影響項目節(jié)奏或合伙人買賬的情況下解決掉。等拿到足夠的買入時，項目就可以輕易擴大了。
這正是一間銀行想通過鼓勵經(jīng)理們花更多時間在客戶身上，更少時間在調(diào)查上，實現(xiàn)的。這間銀行從很少數(shù)目的賬戶經(jīng)理和客戶身上找出能夠讓生意更上一層樓的發(fā)展途徑。然后它發(fā)展出一套系統(tǒng)，可以給客戶經(jīng)理發(fā)送關(guān)于潛在機會的即時通知。當油價下調(diào)時，系統(tǒng)就會提醒經(jīng)理打電話給生意可能會受到影響的前五位的客戶。在幾個90天周期后，公司可以嘗試新的提醒，把無效的提醒刪除，然后當工具被推薦給更多經(jīng)理使用時不斷優(yōu)化它。今天，幾乎所有賬戶經(jīng)理都會收到工具發(fā)出的商業(yè)洞察，使他們把花在客戶身上的事件增多20%。
再來說說移除誤導。公司必須一直和前線經(jīng)理們一起回顧客戶數(shù)據(jù)報告，以確保它們能夠提供有效洞察。他們必須避免只因為他們能用系統(tǒng)作出報告，就作出越來越多報告的惡習。
一份高效的報告是能夠帶來可測量效益的報告。使用這種觀點，一家歐洲的大型食品雜貨公司砍掉了半數(shù)的銷售報告，就因為它們無法提供可行性信息。經(jīng)理們喜歡收到每周前10位的商品名單－－但是事實上并沒有人根據(jù)這個作出決策。
所以食品雜貨公司的信息部門主管就把名單換成了一份更細節(jié)的當?shù)厣虉銮?0位的商品名單。分類經(jīng)理可以根據(jù)這份報告展開行動因為他們可以看到別的商店什么賣的好并以此決定是否在自家的貨架上擺上這樣商品。
建立組織內(nèi)部的分析能力和文化。最后，如果一個公司不能成為一個能夠繼續(xù)把新方法發(fā)揚光大的組織，使整個組織都對新方法產(chǎn)生需求，就算是成功的數(shù)據(jù)項目也會最終失敗。
面向消費者的領(lǐng)頭公司都致力于建立自己的客戶洞察和分析組織－－特別是那些基于像倫敦、巴黎、或紐約這些大城市的，因為這里有最頂尖的分析人才。舉個例子，在倫敦一家大型零售商最近新成立了一個由公司高層帶領(lǐng)的分析和電子部門。這個部門吸引著頂尖客戶分析人才，部分緣于它操作起來、感覺起來都更像新公司而非熱門公司，就連辦公室布置都是。另一間基于倫敦的零售銀行用他們的贏損數(shù)據(jù)開設(shè)了另一家業(yè)務(wù)部門。這個部門的主要業(yè)務(wù)就是改進銀行主要業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，并發(fā)展新業(yè)務(wù)方向。這些全部都是通過客戶數(shù)據(jù)和分析實現(xiàn)的。
除了成立這些“成功中心”，這兩家公司還同時動用他們最頂尖的人才來幫助把新方法帶到前線去。那是因為他們意識到他們新部門的顧客數(shù)據(jù)和分析必須在前線職員中發(fā)揮作用，不然他們的公司就會被打回老路子。
經(jīng)常有人說細節(jié)決定成敗。當正確的洞察信息到了工作在前線的正確的人手中，就會產(chǎn)生變革性的結(jié)果。能夠跟前線經(jīng)理探討后在小心決定并執(zhí)行公司所需要的客戶洞察任務(wù)才能帶來成功。
作者：
Nick Harrison是Oliver Wyman零售和消費者研究在歐洲、中東和非洲的領(lǐng)導者和駐倫敦合伙人。
Deborah O’Neill是Oliver Wyman實驗室在倫敦基地的院長。
