在冬季的南京雨花基地，蘇寧信息中心看上去非常冷清，工作人員看似稀落，但是在這里，只要有需要，隨時可以通過大屏幕直接看到蘇寧1000多家網點的實時現場情況。只要輸入會員手機號碼，便可迅速了解和分析客戶的需求信息。這就是蘇寧，當前中國家電零售業巨頭，借助正在打造的電子商務平臺，未來十年，它還將增長五倍。
從近期的股價表現來看，許多投資者會以為 蘇寧電器 （002024.SZ）的神奇之旅已經終結。其實不然！如果公司未來的規劃能夠順利實現，蘇寧電器現在的股價實際上被嚴重低估。
由于蘇寧電器目前面臨家電零售行業的激烈競爭、傳統銷售渠道也受到網絡購物興起的沖擊，因此，這家行業龍頭盈利能力正在遭受前所未有的質疑。不確定性自然會反映到市場上，結果就是這只十年來最為閃耀的成長型股票在去年四季度、甚至全年都表現不佳。
另外，從市值來看，蘇寧電器已經與美國家電零售巨頭百思買（Best Buy）相當，投資者當然會有其公司股價存在高估的疑慮，畢竟百思買的收入是蘇寧電器的6倍（2009年）。
但是，百思買在1989年~1999年10年間，股票價格曾經翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80~90年代，股價翻了500倍。目前美國家電連鎖企業已不足1000家，以百思買為首的前三大電器連鎖控制了80%的市場份額。
反觀國內，家電流通企業超過3.2萬家，而且家電連鎖企業所占市場份額僅為6%。從這些角度看，無論是在資本市場還是在零售市場，蘇寧電器仍會有很大的想象空間。
蘇寧電器究竟是什么類型的公司？究竟價值幾何？其實，就這兩方面來說，蘇寧電器的前景都可能會好過市場預期。盡管有新的競爭者，但是公司所在的家電零售業務會繼續繁榮，理由是今后中國的家電銷售量還有很大的提升空間，而蘇寧電器的市場份額會越來越大。
這家位于江蘇南京的公司實際上早已開始為未來認真打算，并會繼續進軍電子商務市場。
去年12月21日，在蘇寧雨花物流中心，《投資者報》記者看到在大廳里醒目的蘇寧電器“我們的未來”——2020年，躋身世界一流企業，繼續實體網絡和虛擬網絡同步建設，繼續保持穩健、高速的發展態勢。
記者做了個簡單的計算，目前蘇寧的門店數量超過1300家，09年銷售額超過580億元，按照10年銷售增長25%計算，銷售將超過720億元。中國今年家電的總銷售量在9500億元到1萬億元的水平，如果按每年10%遞增，十年后保守估算就在4萬億以上，蘇寧電器如果占到15%，那么銷售額將達到6000億，會有7倍以上的增長。而且，蘇寧電器目前真正覆蓋到的人口數只有2億多人，從這個角度可以挖掘的潛力一樣巨大。
蘇寧電器副董事長孫為民認為，從總量看，中國每年GDP的增長在8%以上，家電的增速應該會超過10%。據商務部給出的數據，家電的增速是年增長16%。而目前蘇寧電器在家電市場的占比現在還不到10%，未來公司市場份額應該會占到15%以上，甚至更高。
對于這些可能的前景，中金公司認為，蘇寧電器目前預測下2011 年市盈率僅為20 倍，處于板塊最低水平，性價比優勢最為顯著。和Best Buy、日本家電零售商、百麗等國際公司的對比顯示，蘇寧未來業績成長和市值擴大具備廣闊空間。
打造后臺厚積薄發
那么，蘇寧電器如何實現這些目標？
孫為民向《投資者報》解釋，零售行業的本質是高科技的物流業。因此，蘇寧很早就開始建設支撐大力發展網點、大幅度擴張所需要的基礎，也就是信息化的技術和功能強大的物流中心。
在南京的蘇寧雨花基地，記者發現信息中心的人員并不多。但是只要有需要，隨時可以通過大屏幕直接看到蘇寧1000多家網點的實時現場情況。
同時，每一家店的銷售情況在完成交易的同時，相應的數據就已經輸入到信息中心，既可以考核業績，也可以成為分析各種家電產品的銷售特點以及顧客需求等的依據。
在呼叫中心，記者看到大約有上千名工作人員正在接聽電話工作，而工作人員只要輸入蘇寧會員的信息，比如一個手機號碼，馬上就能查到該客戶在蘇寧購買的家電信息，其中甚至包括送貨員的編碼，不僅便于查找，而且能夠分析客戶的需求情況。
2005年開始，蘇寧就開始建設自己的信息化后臺ERP系統。在此之前，蘇寧門店擴張速度雖然很快，但是還比不過競爭對手國美。蘇寧電器的門店數盡管從2001年的25家增到2004年的84家。與此同時，國美電器2004年凈利潤達3.74億元，蘇寧電器2004年凈利潤為1.81億元。
隨后，國美的主要策略是進行了大規模的并購。2005年，國美一舉通過資本市場并購了永樂和大中，甚至收購蘇寧的傳言也曾有所聞。蘇寧當時行業排名第二，擁有224多家連鎖店，2005年銷售額為159億元。
但是，蘇寧堅守著自己的發展路徑。當時的總裁孫為民說，“黃光裕、陳曉說在國美、永樂宣布合并后，下一步將是蘇寧進入到這個合作陣營里來，這個只是他們的美好愿景”。
在蘇寧上市兩周年，也就是2006年，蘇寧已經先后解決了品牌、規模、信息化、資本等短板。
后來的情況是，國美在經歷過資本合并和并購后，出現了內部的股權紛爭。但是，隨著穩步的擴張，2009年蘇寧的門店數量開始超過國美，一舉成為中國零售業的老大。“如果內部系統沒有建立好，盲目擴張，我們心里都沒底，因為如果出錯了，都不知道錯在哪里。”孫為民說。
在蘇寧內部的幾大要素中，內部系統的研發被看作是足球隊中的前鋒，作為攻城略地的法寶，而不是傳統意義上的營銷。營銷僅僅是蘇寧的中場，而服務則被看成是后場。
只要系統建好了，后面的事情就好辦了。孫為民說，比如人員的考核，總共15萬的員工，每天入職、辭職就是很大的工作量，但是我們現在的考核完全是電腦控制，跟個人沒有關系。
同時，對于企業是啞鈴型的控制模式，兩端大、中間小。所以后臺有一個很好的系統，前臺就只需要專注負責作業。
對于物流基地，現在第三代的物流基地是4個，蘇寧電器的計劃是未來要擴大到60個，而物流基地才是現在零售業的核心。
超前投資人力資源
然而，推動企業前進最終還是要落到人身上。蘇寧的人才觀是，“人品優先，能力適中，敬業為本，團隊第一。”究竟蘇寧在人才的建設中采用了什么樣的方法呢？
“你是幾期的，我是七期的，他是我同一期的。”這是蘇寧的年輕人之間經常會詢問的話語，實際上這是來自于蘇寧早期的1200人才計劃。
2003年始，蘇寧新招入1200名剛畢業的大學生，并對他們進行培訓。而后每年都會招收剛畢業的大學生入職。1200人才計劃也成為了蘇寧培養年輕人的簡稱。同一期的概念，也讓蘇寧的員工們對自己更有認同感。
在蘇寧創始人張近東看來，個人的力量并不是最主要的，而最重要的是團隊的力量，這一點已經深入到蘇寧的平均年紀只有28歲的15萬員工中。
回憶起當時為什么招1200人，孫為民說，零售業還是一個勞動力相對密集，所以在企業擴張過程中，雖然資本比較少，但是首先投入的仍然是人力資源。雖然人力資源投入得比較大，但是與其它成本相比，人力資源的成本比較低。此外，人力資源還有一個周期，沒有兩年時間很難判斷，所以，公司需要超前投入。
孫為民說，當時管理人員的數量也有3萬人左右，但是從2005年開始，蘇寧就進入了縣級市場，而現在的規劃是今后建成更多的門店，因此，人才投入需要持續。
對于自己培養的人才，蘇寧顯然非常滿意。孫為民比喻蘇寧的員工是一支子弟兵，而同行則可能是雇傭軍。也許蘇寧的個人能力沒有雇傭軍個人能力強，但是蘇寧有團隊體系，有一個統一的價值觀，團隊的力量就會強過同行。
現在，蘇寧培養的年輕人已經開始發揮作用了。在蘇寧的管理結構上，孫為民擔任副董事長后，更為年輕的金明已經成為企業的新總裁，而金明也是1993年蘇寧第一批招收的大學生，董秘任峻兼任副總裁，是1977年出生，當年也是最年輕的董秘之一。
事實上，有不少剛畢業幾年的大學生，就已經能夠管理起幾十億的銷售規模，年輕人通過鍛煉逐漸走上了舞臺。對剛畢業的大學生，在蘇寧單位食堂吃飯免費的，而加班也較為經常，但是他們都會心甘情愿把事情做完再下班，“不經過大忙就不是蘇寧人。”已成為蘇寧員工的共識。
同時，蘇寧也在實施股權激勵計劃，日前，蘇寧的股權激勵方案得到了實施，248人得到了股權激勵。孫為民說，對企業來說，企業的價值觀就是如何掙錢，如何分錢的問題。
在“分錢”上，蘇寧和創始人張近東從不吝嗇。2004年蘇寧電器在中小板上市，并且隨著全流通改革和定向增發，張近東的股權已經稀釋到公司的三分之一左右。
而且，張近東還在規劃一個更大的手筆，進一步稀釋手中的股權，實施員工股權激勵。根據相關規定，股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%。
張近東堅持“強化”蘇寧團隊的集體奮斗，并以“股權大派送”的形式實現老板與職業經理人的“團隊致富”。張近東曾表示，“一個企業的價值觀決定了它最終的發展方向，一個企業的理念決定了它成功與否的問題。”
而蘇寧的第一次激勵計劃，根據行權條件，相當于至2013年公司的盈利將實現翻倍，也表明公司持續增長的確定性較強。中金公司表示，只要達到股權激勵要求，即便估值不提升，市值至2013 年也能夠超過2000億元，股價3 年至少可翻1 倍。
智慧蘇寧
孫為民認為，在蘇寧的未來目標中將是智慧蘇寧，蘇寧將繼續實體網絡和虛擬網絡同步建設，繼續保持穩健、高速的發展態勢。
孫為民對《投資者報》記者表示，蘇寧關于產品的延伸首先肯定是以電器為主導，同時是順勢、漸進，按照消費者的需要進行外延。比如說，家電，現在是廣義的，廚房，衛生間，辦公電腦都是。有電腦后，就外延到辦公用品。延伸到廚房，那么帶電不帶電都可以做了，當然這些都是有關聯性的。
記者在被譽為蘇寧中華第一店的南京新街口店看到，除了家電用品外，還有部分廚房用具、文具用品等。店長向記者解釋，文具什么的更多的是禮品，也就是或買了電器之后的獎品等用處，另一方面，也是為了顧客的方便。
第二個延伸是向網絡跨界。對蘇寧來說，網店現在是試驗性的，等到實體店做順了，再發力做網店也不遲。今年蘇寧易購得銷售額已經達到20億元。
蘇寧認為，既然是外延、跨界，就沒有界，但是需要有路徑，有路徑才可以走，蘇寧不會大張旗鼓的宣傳，但是會先做好路徑。
同時，蘇寧在2009年收購了香港的鐳射公司和日本的LAOX公司，開始試水國際化。
早在2005年，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A?O?史密斯的整體廚衛，還有摩托羅拉的研發基地。
當時，張近東的心情難以言說，“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差?，F在我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，蘇寧一定會更加飛速發展”。
“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。要想擁有一種創造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了”。
從更長期看，要成為中國的沃爾瑪，走向海外是蘇寧未來的必由之路。不過，蘇寧并不急于走出國門，孫為民表示，中國現在的市場和海外市場比，投資效率依然是最好的。由于國外是相對成熟的市場，所以現階段最有效的方法是并購。但是，目前以及未來幾年，蘇寧仍然會以國內市場為主，因為中國零售業的投資回報仍然很高，蘇寧國際化的路徑會從長計議。
