KPI、360°、BSC，誰是最好的績效管理工具?
作者|劉丹 編輯|醫管通
醫院人力資源管理是建立在現代人力資源管理理論的基礎之上的。近年來國內一些學者嘗試把一些先進的人力資源管理理論運用到醫院人力資源績效管理中，包括“激勵理論”、“心理契約理論”、“組織承諾理論”、“冰山理論”等。
人力資源管理理論對績效考核有重大的指導意義，績效考核方法的選擇是人力資源管理的重要內容。本文通對360度考核法、平衡計分法等的適用性進行比較分析，選擇適合的績效管理工具，以期為醫院管理者提供借鑒。
人力資源是第一生產要素,人力資源管理是現代醫院管理的核心環節。2011年2月28日，國務院辦公廳正式發布了《關于印發2011年公立醫院改革試點工作安排的通知》(下稱《通知》)。《通知》強調：“要充分調動醫務人員積極性，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優績優酬，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平。”
本文擬通過總結傳統和現代的人力資源管理理論，在其指導下通過不同績效評估工具的比較分析，總結出科學的績效考核工具，使績效考核結果成為客觀有效的激勵依據，進而促進醫院人力資源積極性提高，為衛生行政部門提供決策依據，為醫院管理者提供借鑒與參考。
1.人力資源管理理論
隨著時代的不斷進步與發展，一些先進的管理理論開始逐漸被一些學者運用到醫院人力資源管理中去，比如，研究如何激發員工積極性和創造性的“激勵理論”；追求醫院組織目標和員工個人目標共同實現的“心理契約理論”、“組織承諾理論”；注重對員工隱性素質培養的“冰山理論”等。目前，這些理論已逐漸被我國醫院管理者運用到具體的管理實踐中去。
1.1 激勵理論
美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬僅能讓員工發揮20％～30％的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發揮出80％～90％，兩種情況之間60％的差距就是有效激勵的結果。因此，如何科學地激勵員工對管理者來說意義重大。
20世紀50年代是激勵理論發展的黃金時代，內容型激勵理論、過程型激勵理論、行為修正型激勵理論相繼出現。內容性激勵理論中馬斯洛與赫茨伯格的理論研究均表明，通過滿足員工高層次的需要，包括成就、賞識和成長機會的需要，能調動員工更大的積極性。過程型激勵理論的代表人物弗魯姆的“期望理論”說明，員工通過努力產生績效，是希望能得到組織獎勵，受到激勵后更加努力地工作。修正型激勵理論的代表人物斯金納發現，通過獎勵或懲罰某些行為會對員工的行為起到加強或削弱的目的，促使員工的行為與組織期望保持一致。
激勵理論是績效評價的重要依據，它闡明了哪些因素對員工有激勵作用，建立何種績效評價機制才能夠促進員工積極性的提高。綜合以上理論可發現，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等，這些因素會影響組織績效的提升。因此，要根據這些影響因素建立合理科學的績效評價指標體系，并把績效評價的結果與員工的利益、薪酬掛鉤。通過績效評價指標的建立引導員工產生符合組織目標需要的行為，激發員工的積極性，為實現組織目標而努力。
1.2 心理契約理論
20世紀60年代，心理契約被引入管理領域，Argyris 提出了心理契約的概念，他強調在組織和員工的相互關系中，存在著隱含的非正式的相互期望和理解。醫院的心理契約是員工與醫院對彼此的心理期望與承諾。一方面是員工對醫院的期望，包括理解、賞識和關懷，福利，職業培訓，晉升，工作保障，工作自主性，工作有價值，社會地位提高等；另一方面是醫院對員工的期望，包括忠誠敬業，關心醫院的發展，維護醫院的聲譽，有團隊精神，有協作意識，有責任感，有創新能力，有效提高業績。
吳均林等認為心理契約在應用于醫院管理時，要建立在雙方的相互信任、相互監督的基礎上；持續地溝通，對心理契約的內容進行適時地調整以適應環境的變化；關注員工和諧人際關系的心理需要，承擔相關責任。張洪進等提出了心理契約在醫院管理內實現的措施，要關注員工的職業發展前景，提供員工晉升、學習的機會；建立合理的績效考評制度，對員工進行物質和精神的獎勵；對員工進行民主、柔性化管理；發揮領導人格魅力，增進與員工之間的和諧關系。
傳統的醫院管理中，管理者傾向于通過權利和制度對員工進行管制和約束，重視正式的合同契約對員工的作用，但忽視了管理的人性化。如果將心理契約理論引用到醫院管理的實踐中，體現組織和員工雙方的心理需求，有利于組織和個人目標的共同實現、共同發展。
1.3 組織承諾理論
2 0世紀6 0年代，B e c k er 提出了組織承諾的概念，他認為組織承諾是指隨著員工對組織時間、精力、情感等付出的增加，而希望繼續留在組織中的一種心理現象，是促使員工堅持其職業行為的心理契約。Buchanan的組織承諾包括：員工對于組織的忠誠度，愿意為組織承擔風險的程度，對組織價值觀和目標的契合程度，以及希望繼續留在組織中的意愿。國外有研究表明，員工的工作滿意度與員工對組織的承諾有正相關關系，組織承諾與員工的離職意愿呈負相關。張秋敏等人在深圳市某醫院的醫務人員調查研究中表明，離職意愿與滿意度、組織承諾呈負相關，薪酬期望水平與滿意度成顯著的正相關。提示在工作中，管理者應適當提高醫務人員薪酬，鼓勵下屬，創造良好的人際關系，以提高員工的滿意度和組織承諾。
顧國煜在對組織承諾理論分析的基礎上，提出了組織承諾在醫院管理中的應用策略：要注重年輕員工組織承諾的培養；應創造良好的醫患環境，避免角色沖突帶來的員工離職；提供員工培訓、晉升的機會；建立醫院和員工的信任、依存關系。
1.4 冰山理論
“冰山理論”是1973年由美國著名心理學家麥克利蘭提出的，他把員工的個體素質劃分為表面的冰山“水上部分”和深藏的冰山“水下部分”。冰山“水下部分”，包括社會角色、價值觀、自我認知、品質、動機等情感智力部分，是冰山理論的核心內容。
俞繼奮在醫院人力資源管理提升策略中指出，醫院要重視醫務人員的職業素質培訓；與醫務人員建立良好的合作伙伴關系；對員工進行充分授權，賦予責任和義務，激發其成就感和榮譽感。董輝軍等基于冰山理論提出了人力資源管理改進策略包括：醫院在錄用員工時，要側重選拔有良好工作態度和工作道德的人，提高其勝任力；要重視員工隱性素質意識、態度、道德的培訓，提高員工發展潛力；為員工創造更大決策力、更多責任的環境。
該理論提示我們，在醫院人力資源管理中，醫院管理者不僅要關注員工表現出來的10%的顯性素質，更要關注員工90％的隱性素質。因為這部分的挖掘和培養關系到醫院的長遠發展。通過滿足員工的隱性需求有利于增進管理者與員工之間的情感交流，有利于增強員工對醫院的信任度和忠誠度。
2.績效考核常用工具比較分析
人力資源管理理論對員工的激勵有重要影響，它提示醫院管理者不僅要關注員工物質的需求，同時要滿足員工精神的需求，這反映的是員工的隱性需求，不易被察覺，取決于醫院與員工之間的心理契約的相互認同。人力資源管理理論對績效考評有重要影響，合理的績效考評制度可以起到激勵員工的作用，而不合理的績效考評制度則會挫傷員工的積極性，如果員工的努力得不到組織的認可，就會造成員工的挫敗感，造成員工與組織的心理契約的違背。因此，我們要在人力資源管理理論的指導下建立合理的績效考評體系。
2.1關鍵績效指標（KPI)
考核法關鍵績效指標源自英國建筑項目的績效評價，指通過對組織內部流程的輸入端（投入)和輸出端(產出)的關鍵參數進行設置、取樣、計算及分析，用以衡量流程績效的一種目標式量化管理工具。陸敏對益人醫院部門和科室運用KPI進行績效考評結果進行了分析和總結，通過研究發現，KPI法的優勢在于強調組織戰略的成功必須有一套與戰略實施緊密相匹配的關鍵績效指標來保證，但缺陷在于各指標之間缺乏系統的聯系，對組織的發展缺乏一種系統、整體的思考，各目標重要性很難區分，容易造成目標難以實現。
KPI考核法有以下優點：目標明確；把握關鍵；結果客觀、具可比性；可操作性強。KPI考核法有以下缺點：指標確定相對較難；指標確定后缺乏彈性。
2.2 360度考核法
“360度考核法”最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效。對360度考核法進行詳細研究，發現這種評估方式能夠全面體現出員工的成績，但同時也存在缺陷，整個360度評估方法取決于參與各方自報告的客觀程度。如果不能夠讓接受調查員工的下屬、領導和同級員工做出公正，誠實并開放的評價，那么這個方法將是毫無價值的。
360度考核法的優點:取得的信息較全面，涉及不同層次的人群；結果趨于客觀；操作方式較簡單。3 6 0度考核法的缺點：定性成分高；定量成分少；易出現“老好人”結果，受主觀因素影響較大；參與面廣，工作量大。
2.3 平衡計分卡（BSC）法
平衡計分卡是1992年由美國哈佛大學商學院Robert S. Kaplan教授和復興全球戰略集團創始人兼總裁David P.Norton合作提出的戰略管理方法。它超越了傳統的僅從財務角度來衡量企業績效的測評方法，從財務、客戶、內部運營和學習四個維度全面地考察企業，通過一套具有因果關系的指標體系將組織的戰略轉化為日常行動，力求在短期和長期目標之間、財務和非財務的量度之間、外部和內部績效之間達到平衡,各層指標之間既相互依存又相互作用，是績效管理的重要工具。
邢明等總結了平衡計分卡對我國醫院管理的意義，平衡計分卡可以連接平行的部門，實現橫向溝通；可使績效考核指標兼顧社會公益性；平衡計分卡是是目標管理的深化，使考核指標體現戰略目標。翟樹悅等根據國外9所醫療機構應用平衡計分卡調查結果及美國大學進行的調查，表明了平衡計分卡是醫療機構在激烈的醫療市場競爭環境中有價值的管理工具。
平衡計分卡的優點：考核全面，分四個維度全面考查績效；指標平衡；有利于培育組織價值觀念；可操作性、適用性強；結果客觀。平衡計分卡的缺點：對信息化程度要求較高；工作量相對有點大。
3.醫院績效評價方法的選擇與應用
從以上總結的績效考核常用方法的比較分析，我們可以得出，平衡計分卡是相對較優的績效考核方法。平衡計分卡彌補了K P I在指標選擇和權重配比方面的隨意性，既跟蹤財務業績，同時監督員工能力的建設和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離組織的戰略方向，與組織目標保持戰略一致。相對于3 6 0度考核法而言，兼顧定性，突出定量指標，考查結果客觀，反映實際情況。非營利性醫院以追求社會公益性為目標，不過分追求經濟指標的考核，這與平衡計分卡維度的設計不謀而和。平衡計分卡的提出者卡普蘭也認為平衡計分卡雖然最初是為企業運用而設計，但用在改善政府及非營利性機構的管理上效果會更好。目前在《幸福》雜志評出的1000家優秀企業中，有超過80%的優秀企業正在使用平衡計分卡。
某醫院在社會經濟不斷發展和人民群眾健康水平要求不斷提高的情況下，面臨著有利的形勢和機遇，同時又面臨著壓力和挑戰。為了提升該醫院在國內乃至國際醫療領域的地位，該醫院應用績效管理相關理論，進行了管理體制創新,運用平衡計分卡對該醫院核心人力資源進行績效評價。根據該醫院的實際情況，開發適宜該醫院愿景與戰略發展的績效目標及衡量指標。
根據平衡計分卡原理設計該醫院平衡計分卡指標體系及權重，包括四個維度：
第一， 財務維度 （權重3 0 %） ， 參考指標包括：收支結余率、病人費用控制率、藥品比例、人均業務收入、床均業務收入等；
第二，病人維度（權重25%），參考指標包括：門診量、出院人數、手術量、病人滿意度等；
第三，內部流程維度（權重25%），參考指標包括：病床使用率、平均住院日、床位周轉次數、診斷符合率、甲級病案率、醫療事故率、醫療質量綜合評估（含護理管理、病區管理、感染管理等）；
第四，學習與成長維度（權重20%），參考指標包括：科研項目數、科研經費額、論文完成率、人才培養、研究生管理、教學課時及質量、員工滿意度等。指標的考核包括定性和定量兩個部分。
定性指標評價的主要內容包括三個方面：
第一，職業素養（權重40%），參考指標包括：醫德醫風、服務態度、考勤紀律；
第二， 社會責任感（權重30%），參考指標包括：醫療差錯、合理用藥、責任感；
第三，能力發展（權重30%），參考指標包括：學術地位、創新能力、團隊協作，主要通過發放調查表和查閱有關材料來進行評價。
定量指標評價著重對工作效率、能力發展和成本效益三個方面進行量化評價, 其中，工作效率（權重50%），包括：門診量、出院人數、手術量、醫療質量；能力發展（權重20%），包括：科研課題、論文、教學；成本效益（權重30%），包括：藥費比例、病人費用水平、收支結余。評價的結果與獎勵措施直接掛鉤，除了經濟獎勵， 還通過表彰大會及設立“突出貢獻獎”、“新名醫”、“創新能手”等榮譽稱號等方式給予精神上的獎勵。平衡記分卡的考核方式彌補了傳統人事考核的缺陷，醫院對核心人力資源的考核有了明確和可比的量化指標，考核更為科學化；有效地避免了醫院的核算與分配單純與經濟指標掛鉤的問題；建立起重技術、重實效、重業績、按工作業績取酬的管理機制；有利于促進公立醫院全面發展，實現其公益性，提高醫務人員的工作積極性。該醫院運用平衡記分卡制定了符合實際的績效考評標準，建立起了可行的激勵機制，取得了顯著成效。
通過考核，醫院建立起了有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制，各項工作走向規范化。建立起了正確的導向機制，使醫務人員樹立起正確的分配觀念，調動了醫務人員的積極性。促進了醫院內涵建設，使得醫德醫風、醫療業務和醫院經濟取得了長足進步。醫院收入不斷增長，規模不斷擴大。科研方面取得了長足的進步與發展。
在未來的醫院管理中，可以進一步引入BSC方法，以解決KPI與360度考核法的缺陷和不足。BSC的引入實現了短期與長期、過程與結果、外部與內部以及硬指標與軟指標之間的平衡，這種對非財務性指標的側重非常適合于公立醫療機構。所以，從長遠來看，引入平衡計分卡是醫院人力資源管理的一個發展方向。當然，平衡計分卡也應該在總結其它方法的基礎上繼續改進，結合醫院的實際情況訂立指標體系，使之更適合醫院的自身需要和發展。
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