目標確定了，腳步也就堅定了。
目標管理從根本上講，就是把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全面、有效的管理。目標管理的內涵可以從以下幾方面加以理解：目標管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標的實現者同時也是目標的制定者；強調“自我控制”。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了；促使權力下放。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機與活力；注重成果第一的方針。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。
施工企業為何要進行目標管理
有一個古老的寓言：有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說，“我在養家糊口。”第二個石匠一邊打石子一邊說，“我在做最棒的石匠活兒；第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”第三個石匠當然是真正的管理人員。第一個石匠會努力的工作以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。那么第二個石匠呢？技藝當然是重要的，如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個優秀的石匠在精心雕琢石塊時，認為這本身就是成就了，對組織也是一種潛在的危險，因為技藝始終應該同整體的需要相聯系。
“理論是灰色的，而生活之樹常青”。在探討目標管理的思想與理論基礎上，對企業來說，更現實的問題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來競爭優勢。九十年代初以來，我國建筑施工企業普遍采用了以項目法施工為核心的企業管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業整體目標的指引和誘導，就可能會出現德魯克所說的三種導致“錯誤領導”的情況，即過分強調個人技術、過分注意頂頭上司的個人偏好及不同層次的不同觀點。也許，項目部和企業的各級職能管理部門就可能會成為第一個或第二個石匠，前者僅僅滿足于掙錢吃飯，后者也僅僅希望做全國最好的石匠而忘了他其實是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見，建筑施工企業采納并實施目標管理是很必要的。
施工企業如何來實施目標管理
建筑施工企業在目標管理的實踐中必須重視目標管理的特點，整合企業的資源，建立符合企業需要的目標管理模式。
制定企業的總目標。目標制定前，要對企業目前的現狀和所處的市場及政策環境進行全面的調查、研究，并在此基礎上考慮企業未來的發展。一般來說，建筑施工企業的總目標可以分為管理目標和經濟目標兩大類。管理目標主要針對工程項目管理制定，可以進一步細化為工程項目施工預算編審率、工程項目管理目標責任書簽訂率、工程項目管理風險抵押金收繳率、在建工程財務狀況分析率、工程項目送審決算編報率、工程項目考核決算編審率、工程項目成本歸集率、工程項目竣工決算辦理率、工程項目財務結算辦理率、工程項目考核審計率、工程項目目標責任獎賠兌現率、資金回收率、資金周轉率、工程項目合同履約率、質量管理、安全生產及文明施工、工程技術管理等指標；經濟目標則包括資產保值增值率和利潤率等指標。
目標分解?？偰繕嗽谄髽I的縱向行政管理層和橫向職能部門之間進行層層分解，便形成了企業的目標管理體系。在目標管理中，如何進行目標分解，進而形成覆蓋全企業各個層次各部門的目標體系，是一個難點。首先，在縱向上可根據企業的總目標，結合各項目的具體情況制定出項目目標，再把項目目標分解形成項目員工的分目標；在橫向上以項目目標管理為主線，落實各職能部門的目標責任，確定他們在項目部經營活動中的義務與權利，讓職能部門成為項目部職能管理的支持者與監督者。通過目標的縱向與橫向的分解，形成企業完整的目標體系。
在目標體系的制定中，企業最高管理者應與項目經理——為項目目標的第一責任人之簽訂項目目標管理責任書。在項目目標管理責任書中應對成本、工期和質量三大目標進行量化處理，形成指標體系，明確規定公司與項目經理的權利與義務。各部門各層次的目標應該始終以企業的總目標為依據，上至總經理，下至施工一線的管理人員，都必須有明確的目標。
自我控制。目標管理是以行為科學中的激勵理論為基礎產生的，它認為在目標明確的情況下，人們能夠對自己負責，愿意承擔責任，愿意做出貢獻，愿意有所成就，所以能夠實現自我管理。也就是說，目標管理能夠從實現企業總目標出發，去協調企業各個組成部分乃至每個人的活動。目標管理是一種參與性、民主性、自我控制性比較強的管理制度，它把個人的需求和組織目標結合起來，用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。在這一點上，海爾的OEC管理方法非常值得建筑施工企業借鑒。OEC的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。這樣做的結果是從車間工人到集團總部的每一位員工都知道自己每天應干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，領取自己應得的那份報酬。具體地說，OEC管理模式意味著企業每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制內容，并依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與目標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日控制、事事控制的目的，確保目標完成。這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
流程管理。目標管理的各種理論都是基于“人性為善”的假設，它認為人是積極、主動要求工作的，人是渴望挑戰和自我實現的。在這種假設前提下，目標管理主張授權，主張例外管理和自我控制，主張在設定目標之后，由員工自行負責計劃、執行、控制和考核。但從目前建筑施工企業的從業人員素質來看，與“人性為善”假設是有一定距離的。特別是在作業層，人員素質和能力均無法滿足目標管理對于人性的要求。但是目標管理作為一種行之有效的管理工具，我們不能因為自身的不足而放棄。因此應該尋找一種符合目前從業人員素質現狀的管理模式，來配合目標管理的實施。流程管理便是這樣一種很好的模式，它能夠在目標管理的過程中進行系統回愧修正以及風險評估，及時對出現的問題進行反應和糾正，盡量減少因人為因素造成的過程偏差?；诮ㄖI特有的工序清晰、重復性強、流水作業的生產特點，流程管理對于建筑施工企業尤為實用有效。
績效考核。目標管理以目標的制定為起點，以目標完成情況的評估為終點。工作結果是評估目標完成情況的依據，是確定工作績效的唯一根據。建筑施工企業目標管理績效考核分為三個序列：項目經理部執行“包死基數、確保上交、盈利分成、歉收自補、責任追溯”的考核原則；專業分公司執行“目標管理、動態考核、強化協作、降低成本、提高效益”的考核原則；職能部門執行“目標管理、動態考核、強化服務、降低成本、工作創新”的考核原則。在這些原則之下，通過層層考核，責任落實到各級部門和個人?？偨浝硪罁椖磕繕斯芾碡熑螘鴮椖拷浝磉M行考核，項目經理依據分目標對項目員工進行考核。職能部門的目標考核不僅要由主管領導進行，還要考慮項目經理對他們服務質量的評估。依據目標完成情況和取得的結果確定員工的績效工資。有了明確的指標作為績效考核標準，對員工工作成果的評價客觀、合理，能充分調動員工的積極性，使每個員工都為實現自己的目標而努力工作，保證企業總目標的實現。（完）
本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發布，如發現有害或侵權內容，請
點擊舉報。
