定義
平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
基本理論
實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。
其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡。目前企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。而對于后三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。
基本內容
平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
設計方面
核心內容
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
第一、財務層面
財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
第二、客戶層面
在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
第三、內部經營流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。
第四、學習與成長層面
它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量并縮短周期的實現又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。
平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
四個層面
平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。
第一、財務面。財務性指標是一般企業常用于績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
第二、客戶面。平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。
第三、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售后服務過程。
第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。
更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同愿景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的愿景與戰略轉化為下屬各責任部門（如各事業部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內部流程（Internal Processes）、創新與學習（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。
3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。
BSC管理循環過程的框架，見下圖：
實施原則
一個結構嚴謹的平衡計分卡，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器，包含一套復雜的變量和因果關系，其包括領先、落后和回饋循環，并能描繪出戰略的運行軌道和飛行計劃。
建立一個戰略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：
1、因果關系；
2、成果量度與績效驅動因素；
3、與財務連結。
此三原則將平衡計分卡與企業戰略連結，其因果關系鏈代表目前的流程和決策，會對未來的核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規范，并確立戰略優先任務、戰略成果及績效驅動因素的邏輯過程，以進行企業流程的改造。
實施步驟
1．定義遠景；
2．設定長期目標（時間范圍為3年）；
3．描述當前的形勢 ；
4．描述將要采取的戰略計劃；
5．為不同的體系和測量程序定義參數。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：
第一步，闡明與戰略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現這些目標而應當采取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”
第三步，公司明確向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發展和變革？經過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績，根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰略計劃上。
平衡計分卡的特點
平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。
平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統評價體系比較，具有如下特點：
（一）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨著全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
（二）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
（三）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
（四）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計并監督實施的，但是，由于專業領域的差別，財務專業人士并不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。
（五）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
優點
平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
（1）克服財務評估方法的短期行為；
（2）使整個組織行動一致，服務于戰略目標；
（3）能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；
（4）有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；
（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；
（6）實現組織長遠發展；
（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。
缺點
平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發揮推動企業進步的作用：
它不適用于戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業應當已經確立了一致認同的戰略。
它并非是流程改進的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
平衡計分卡在業績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點。
1.實施難度大
平衡計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿;中高層管理者具有指標創新的能力和意愿。因此管理基礎差的企業不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分卡。
2.指標體系的建立較困難
平衡計分卡對傳統業績評價體系的突破就在于它引進了非財務指標，克服了單一依靠財務指標評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評價非財務指標。我們知道財務指標的創立是比較容易的，而其他三個方面的指標則比較難以收集，需要企業長期探索和總結。而且不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標，因此在運用平衡計分卡時，要求企業的管理層根據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以仔細斟酌。
3.指標數量過多
指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評價指標，按照Kap－klan的說法，合適的指標數目是20-25個。其中，財務角度5個，客戶角度5個，內部流程角度8-10個，學習與成長角度5個。如果指標之間不是呈完全正相關的關系，我們在評價最終結果的時候，應該選擇哪個指標作為評價的依據；如果舍掉部分指標的話，是不是會導致業績評價的不完整性。這些都是在應用平衡計分卡時要考慮的問題。
平衡計分卡對戰略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系，但貫穿平衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創立者都認為“要想積累足夠的數據去證明平衡計分卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內經理對戰略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環境發生了激烈的變化，原來的戰略及與之適應的評價指標可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。
4.各指標權重的分配比較困難 要對企業業績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權重分配問題。使問題復雜的是,不但要在不同層面之間分配權重,而且要在同一層面的不同指標之間分配權重。不同的層面及同一層面的不同指標分配的權重不同,將可能會導致不同的評價結果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發展階段與戰略需要確定指標權重的方法，故而權重的制定并沒有一個客觀標準，這就不可避免地使得權重的分配有濃厚的主觀色彩。
5.部分指標的量化工作難以落實
尤其是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作非常困難，如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學習與發展指標及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業業績的時候，無可避免得帶有主觀的因素。
6.實施成本大
平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。在對戰略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當的指標。而落實到最后,指標可能會多達15～20個,在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。并且平衡計分卡的執行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規范化。從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。
平衡計分卡考核方法
目前，平衡計分卡是企業經營業績評價方面最新、內容員全面的理論和方法，而它所評價的內容與我們的管理業績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業績評價，肯定會有助于企業提升管理水平。那么，我們如何通過平衡計分卡的運用看管理業績呢?
(1)從財務指標看企業或組織的獲利能力
財務數據是管理業績評價不可或缺的重要組成部分。企業經營的目的是追求利潤.企業管理者的管理業績水平如何，通過財務數據就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業的財務指標是和企業的獲利能力緊密聯系在一起的，它包括營業收入、銷售增長速度或產生的現金流量、投資報酬率等，甚至可以是更新的一些指標，例如經濟增加值(EVA)。至于財務子模塊在整個管理業績評價體系中的權重，一般隨企業類型及發展階段的不同而有所區別。譬如傳統產業企業的權重就可以高一些，如設為30%。40%;對于高新技術產業企業而言，由于其前期大量的研發費用需要在以后相當長的一段時期內進行攤銷，所以其權重應當低一些，如20%左右。再如，在企業的成長階段，由于各方面的投人數額巨大，財務方面的業績衡量指標的權重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權重，達到 30%-40%。
(2)從內部經營看企業或組織的綜合提升力
傳統的業績評價體系對企業內部經營過程所確定的目標通常是控制和改善現有職能部門的作用，主要依據財務指標評價這些部門的經營業績，還包括評價產品品質、投資報酬率和生產周期等指標，但它僅僅是強調單個部門的業績，而不是著眼于綜合地改善企業的整體經營過程。而平衡計分卡則強調評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業內部的管理業績水平，其指標可以包括企業推出新品的平均時耗、產品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產銷售主導時間、售后服務主導時間等。設置的權重為20%左右。
(3)從客戶子模塊看企業或組織的競爭能力
競爭優勢歸根到底來源于企業為客戶創造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業成功發展的必要條件。在平衡計分卡的客戶子模塊中，企業管理者要確定企業所要爭得的競爭性客戶和市場份額，并計算在這個目標范圍內的業績情況。對于企業客戶管理業績水平的評價，其核心指標應包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶贏利能力，即在目標范圍內的市場份額和會計份額。假如這些指標數據所反映出來的情況良好，則表示企業的客戶管理是卓有成效的，企業也由此取得了一種重要的核心競爭力。在整個管理業績評價體系中，可根據不同類型企業設置客戶管理指標的不同權重，如在工農業企業中的權重可以低一些，20%左右，而在服務業企業中的權重就應該高一些，如30%-40%。
(4)從學習創新設計看企業或組織的持續后動
企業實現目標、取得成功的重要保證是客戶管理和內部經營過程，而企業現有生產能力與業績目標所要求的實際生產能力之間往往存在著巨大差距。為了結小這些差距，保證上述兩方面目標的實現，企業必須在平衡計分卡中確定學習與創新的目標和評價指標，這是企業實現長期目標的力量源泉。一個企業要創新，其管理者的推動作用不可輕視，而管理者要推動企業學習與創新的發展，他們自己首先必須學會學習與創新。同時，相關的其他主要指標還包括：為員工提供各種培訓、提高信息技術、改善信息系統、營造良好的企業文化氛圍等。在具體評價時.可以用其措施落實的數量和質量來衡量。這個子模塊對于企業管理者個人而言是非常重要的，它宣接體現了管理者個人學習與創新的意識和能力，而對于一個有明確發展戰略的企業而言，它的權重應該不低于25%。
