海爾韓都衣舍碎片化管理能成典范嗎？
海爾通過員工自己組合成小公司，海爾總部給予物流、貨物、工廠、技術、資金等方面的支持，相當于孵化器，一方面是大量推銷海爾自己的產品，進行家電私人定制產品，另一方面是進行與家電無關的新企業設立，海爾挑好的給予投資支持，相當于孵化器。很明顯，海爾這是相當于放風箏的模式，遠距離控制，但是，這樣的管理呈現出碎片化了。無獨有偶，互聯網品牌韓都衣舍每個小組有3人，從最初的40個小組演變成現在的280個，每年投放3萬新款，平均每個小組一年投放107款新品。業績不良的小組解散重新組合，原來的組長有可能成為小組成員。問題是，海爾韓都衣舍這種碎片化管理能成典范嗎？筆者認為難成典范，依據如下。
1、據韓都衣舍高管接受媒體采訪時說，由于消費群體鎖定大學生等90后，韓都衣舍這個純互聯網基因服裝品牌，沒有向線下渠道發展的打算?！熬€下有線下單獨的玩法，線上有線上單獨的生態。我們看不懂線下，就像他們看不懂線上一樣。”很多互聯網知名服飾品牌，通過線下門店展示樣品，通過微信公眾號、二維碼、手機支付、互聯網支付、快遞，就搞出一片天地。但是，這樣做難以做到年度50億元人民幣以上的銷售額，韓都衣舍從9年前的幾十萬元銷售額上升到現在的15億元，也沒有達到50億元的臺階。
很明顯，韓都衣舍成為低端品牌，旗下品牌28個，員工2600人，每個小組由選款師擔任組長，頁面制作專員和庫存管理專員能夠自主確定品牌單品款式、尺碼數量、打折力度。每個小組獲得2-5萬元的啟動資金，隨后每個月逐步遞減。成立3個月內小組小組使用上一個月銷售額的100%，三個月以上小組逐步遞減到70%。核算業績完成率、毛利率、庫存周轉率，尤其是庫存會影響當月利潤減少，如果賣1000件，剩下100件，變成前面所有的純利潤都沒有了。從原來小組分離出來組建新小組的原小組成員，新小組前6個月享有10%的業績提成。韓后后方供應鏈系統、IT信息系統、中央職能儲運物流系統以及客服系統與前端小組進行對接，保證產品內容生產服務。
韓后除了自有28個品牌，還代運營品牌，根據服務團隊人數、設備等，收取一定的基礎服務費，同行根據銷售情況進行團隊分紅提成。對于有潛力的小組品牌，韓后投入資金培養自有品牌，所有權歸集團，小組長為品牌負責人。這就是韓都衣舍向品牌孵化平臺以及行業專業性生態系統發展。
雖然韓都衣舍內部能夠自我淘汰一部分劣質小組，也即淘汰一部分劣質款式衣服，從原來的集團管理員工轉變成員工自己管理自己的轉變，但是由于員工即并非專業的設計師，也并非專業的服裝研究專家，也并非研究銷售渠道品牌款式方面的經濟學家，我們只能說，這種企業管理碎片化調動低層次的積極性，對于中高端的企業經營商業模式并沒有出現。結果就是永遠成為扶不起的低端品牌形象，海瀾之家、安踏就是低端品牌形象，成不了國際行業巨頭之一。
2、從今年海爾的銷售業績來看，這種轉型并沒有成功，另外，海爾應該把精力放在產品的各種技術方面、創新方面，如技術如何突破前進，如現在技術如何進行跨界組合運用，如家電如何上網一體化、智能一體化、監控一體化等等，家電技術的應用如何深入日常生活中的角角落落。但是，海爾并沒有這樣集團推動這種轉型，而是成立大量微型企業、小型企業，海爾集團從背后給予各種支持，如品牌支持、工廠支持、物流支持、網站支持、資金支持等等，海爾集團變成銷售、風投了。這對于中國家電一哥實在是一個賺死錢的方法，不利于升級換代，會荒廢主業，也不利于資本積累，會拖累海爾集團。
雖然海爾集團作為案例，自1998年以來，成為哈佛第17次案例分析，但是，哈佛并不懂什么是真正的創新。
通過以上兩個案例分析，我們發現中國企業管理呈現出碎片化，不求集團統一自我突圍升級換代，而是只圖眼前的蠅頭小利。這會對主業造成毀滅性打擊，不進則退是一目了然的。所以，筆者認為海爾韓都衣舍難以成為中國企業管理的典范。
作者簡介：吳東華，知名經濟學家，企業綜合創新專家，服裝戰略專家，預測歐美元趨勢7年領先全球，經濟整合專家，印度經濟專家，外貿專家，世界經濟專家，前商務部國際經濟合作學會經濟研究員、前商務部中國企業走出去研究中心顧問。提出解購論淘汰并購論，提出綜合創新超越技術創新推動轉型，拋出第四駕馬車拉住中國經濟下行，他這些工具專救中央智庫救不了的GDP、企業利潤、傳統企業創新、銀行利潤。企業被他用綜合創新改造后，凈利超增2-8倍。銀行、購物中心、產業區等企業平臺，每個平臺每年分成客戶企業超增利潤4成，將是數百億元。寫字樓、企業、百貨商廈、銀行、傳統企業等通過系列創新改造后將成利潤王，他樂意擔任企業走出去國際風險顧問、企業創新顧問，樂意加盟銀行、企業提升凈利潤，歡迎合作，詳見他網易官博。寫于2015年11月30日
