這是易參公眾號的第 159 篇原創文章
最近幾年，從推出事業合伙人制度，到頻繁調整公司組織架構、職級體系、薪酬績效，萬科已經全面進入“合伙人時代”。
很多人都以為，萬科的“事業合伙人”是一個被包裝了新概念，它只不過是一個對管理層和員工的激勵制度，但深究之后，并不是那么簡單。
萬科事業合伙人制度其實重塑了人和公司之間的關系，很有可能是未來公司治理的一個趨勢。
事業合伙人的推出
一直以來，學術界都把萬科看成是跟西方現代公司治理模式接軌的典范：股權分散、高管持股少、采用職業經理人制度、強調職業化精神。
但是，職業經理人經常會被互聯網大佬們瞧不上，其中一個很重要的原因就是職業經理人雖然可以和公司做到共創、共享、共治，但是沒有做到共擔風險，也就是“沒有創業精神”。
于是，作為職業經理的萬科高管團隊進行了反思，想要從制度上解決這個問題。
2014年，萬科推出了一個方案——事業合伙人，1320名萬科員工成為公司的事業合伙人。到現在，這個制度幾乎已經成為優秀房地產企業的標配。
最近幾年，從萬科事業合伙人制度的推出，到頻繁調整公司組織架構、職級體系、薪酬績效，萬科已經全面進入“合伙人時代”。
02
事業合伙人等于股權激勵嗎？
萬科的事業合伙人制度并不僅僅是一個經過包裝的“股權激勵”制度。
總的來看，萬科的事業合伙人制度，包括兩個部分：持股計劃和項目跟投。
▌公司層面的持股計劃
2014年，首批事業合伙人通過信托計劃，把自己的獎金集體委托給一個合伙企業持股平臺——盈安合伙，再由這個持股平臺在二級市場收購萬科股票。
公司層面的持股計劃有以下兩個特點：
1.資金自籌：萬科的事業合伙人必須拿出自己的獎金來購買股票，而且在下文提到的跟投計劃中，跟投人也必須拿出自己的錢來投資。
2.資金鎖定：購買股票后，獎金三年內不能兌現，即封閉三年后才能參與分配。
單看買股票這事兒，事業合伙人和股權激勵沒什么區別，但規定只能用自身獎金購買，而且資金還要鎖定三年，這個設計就很有意思。
首先，只有能獲得獎金的優秀員工，才能成為事業合伙人，以“獎金入股”作為入股門檻，就形成了一個激勵對象的篩選機制。
其次，參與事業合伙人的資金只能由員工自籌，公司不提供貸款、擔保以及其他任何形式的財務資助，降低了公司的資金負擔。這也意味著，事業合伙人不只是一種公司發給員工的福利，而是對員工提了更高的要求。
▌項目層面的跟投計劃
除了公司層面的持股計劃，萬科的事業合伙人制度還設置了項目層面的跟投計劃。
項目層面的跟投計劃，指的是萬科借鑒PE行業的做法，要求每個地產項目的管理團隊、項目所在區域公司、城市公司的管理層必須拿出自己的錢，和公司一起來投資。
項目層面的跟投計劃也有兩個特點：
1.強制跟投：事業合伙人需要強制跟投，其他員工可以自愿跟投。
2.資金鎖定：這個跟投制度，本質上是跟投人和公司的一個對賭協議，協議中設定了門檻收益率和超額收益率。
在項目收益率沒有超過門檻收益率的時候，跟投人不能獲得收益；只有超過了門檻收益率，超過的收益才能分配給跟投人。
看到這里，可能有同學會覺得，強制跟投非常不合理。
但是，開發地產項目需要大量資金，而公司的資金來源就包括內部融資、外部融資兩種，在正常情況下，內部融資處于優勢順位。
因此，合伙人制度作為頂層股權架構設計中的一種，也需要根據行業特征和公司情況來具體設計。
總的來看，職業經理人轉變為事業合伙人后，他們要用自己的獎金買股票，還要用自己的錢跟公司對賭，這其實已經不是單純的共擔風險了，而是比普通股東承擔了更大的風險。
通過這種設置，不認同公司的人是不會選擇跟公司走下去的。同時，也正是因為事業合伙人承擔了更大的風險，制度也賦予了事業合伙人更大的控制權。
這樣，他們就有更強的動力去創造更多的價值增量，為自己創造剩余，也自然就會滿足其他股東的利益訴求。
現在你應該理解，事業合伙人并不是簡單的股權激勵，股權激勵只是它的手段之一。
03
事業合伙人的迭代
從2014年到2019年，近6年時間里，萬科事業合伙人制度的探索仍在持續發展。
2014年，萬科推出事業合伙人制度后就搭建了職級體系，旗下單位無論規模大小、業務多少，下設V1-V7七個層級，對應地產開發的每一個環節。
2018年，萬科調整總部組織架構，撤銷原有的部門，成立三大中心：事業發展中心、管理中心、支持中心。在大幅精簡部門的同時，三大中心僅下設“四級合伙人”。
一級合伙人是萬科副總裁級高管；二級合伙人是原各業務部門的負責人；三級合伙人是原各職能模塊的業務骨干；四級合伙人則是普通員工。
2019年，萬科最新一場關于職級體系的重構全面落地，職級高度扁平，僅分為核心合伙人（GP）、骨干合伙人（SP）、合伙人（JP），并且可以直接用于所有業務板塊。
總的來看，萬科的職務層級日趨扁平化，很多JP將有機會直接與作為GP的總經理甚至集團高管溝通，無需層層匯報，有利于打造精簡、扁平、高效的合伙組織，激發員工和組織的活力。
在事業合伙人制度下，持股和跟投不再只局限在高層管理團隊，這些原本只是股東和高管才能享受的權利，也可以下沉到了中層和基層。
這就改變了傳統的以股東為權力和利益中心、監督經理層的做法，徹底激活經理層，使其真正地為自己而戰。也就是說，貨幣資本正在把原本屬于它的權利讓渡給越來越多的人力資本。
“萬科事業合伙人制度”重塑了人和公司之間的關系，很有可能成為未來公司治理結構的發展趨勢。
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