或許是因為來這里發帖的朋友半數以上都是創業之路走得很艱辛，因此這里的氣氛在我看來總有些悲壯的成分在里面。
有時候我會回些帖子說幾句，但是一直沒有時間好好寫點東西給大家，終于大年初一，可以空下來，給大家說幾句。
先說些大道理，然后講一個創業分析工具，再講兩個案例吧。
1. 什么叫做創業？ 很多人沒有明白。我發現這里的創業者，特別是一些剛離開學校沒幾年的年輕人，認識上有著很大的誤區。
中國有古話說“男人三十，成家立業”，好這個“業”是什么？是一份穩定的事業；
從收入角度來說，可以讓你和你的全家過上比較舒適的生活，能夠贍養你的父母，能夠撫養你的孩子，全家還能夠出去旅游，去娛樂.....
從名譽的角度來說，在社會階層中（我們不要否認階層的存在），你進入了至少中產階層，全社會雖不仰慕，但至少尊重你。
可是我們很多人錯了，他們認為，創業就是要擁有完全屬于自己的企業，要擁有巨額的財富，要名車美女，出入各種上流場合。
這不是創業心態，這是暴富心態。
2.關于暴富: 在這個社會中，我們不排斥暴富，如果有暴富的機會而又無多大風險，我也一定擠破腦袋去搶。（很類似于買彩票，但是我從不買，因為機會成本太高）
請大家記住一句話“商場沒有驚喜"。
上面所說有些極端，絕大部分創業者還是相當吃苦耐勞的，他們承受創業的艱辛，疲憊，緊張，失落，沮喪.....
但是你可知，這又錯了。創業應當辛苦，但不應當艱苦。如果你經營自己的企業非常艱苦，甚至于如履薄冰，每日膽戰心驚。你應當懷疑和反思，自己可能已經走錯了。
3. 打工和創業： 舉我兩個好朋友的例子吧。一個是方正電腦前總裁（名字我就不說了）A，典型的高級打工者。另一個是我的朋友B，他原先是阿爾卡特某分公司的總經理和總部某事業部的總經理。
A對自己的定位就是職業經理人，離開了方正，他依然每月拿著高薪，在外還有自己的關聯企業來處理業務過程中的一些項目。
B離開阿爾卡特之后著了魔一樣想要自己當老板，現在開了自己的公司，然而長達一年一筆營業收入也沒有（他是非常優秀的銷售，但是他之前做的都是大客戶，大項目，現在正在跟的也是大項目，對企業來說是沒有很好現金流的），每天過得都很艱苦，每天都會產生新的希望，每天也都會失落和疲憊。
你們認為A和B誰才是真正的創業者？
創業不代表一定要擁有完全屬于自己的公司，其實這是一種江浙的“老板文化”，職業經理人的道路也是一種創業，我們稱為企業內部創業。比如大企業中“事業部”的形態就是典型的企業內部創業的范例，依托企業的平臺和資源，事業部獨立核算。
總計下來就是：創業是我們離開學校踏上社會之后為自己打造一份事業基礎的過程。
4. 你適合走怎樣的創業之路？
a.) 性格分析：人力資源體系將領導類型分為6種（某些理論中是5種或7種）。
有些人擅長戰略規劃而不善執行，有些人擅長執行但不擅長作秀（包括演講，推銷，包裝等）,有些人性格果斷，有些人性格細致考慮周到，有些人溫和，有些人嚴厲。
這些都決定了你適合走什么樣的道路。
具備任何一種性格的人都只適合成為職業經理人，而真正能夠自己創立企業并且成功的人都是同時具備所有優秀性格的人。萬里挑一！
b.) 資源分析：即便你屬于那一萬個里面才有一個的人，創業時機也是非常重要的。
創立一個成功的企業是需要全方面資源配合到位才可能的。包括但不僅包括
（資金，產品或技術，人力資源，法律，產業背景，管理能力，行業競爭，好的商業模式，客戶資源)
具備以上所有資源的初創企業能夠順利度過第一階段進入發展期的概率是70%。缺少任何一項資源，那么成功概率將迅速降低到10%以下。
所以為什么大學生創業的成功者寥寥無幾？剛從學校出來的朋友，你能具備那些資源嗎？
5. 創業分析：創業代表你進入了一個領域，開始要自己帶兵打仗了。
孫子兵法說：夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝少算，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。
也就是說，事業就必須方方面面考慮清楚，否則就是少算甚至于無算。（有太多的創業者實在無酸的情況下懷著滿腔熱忱去選擇自己開公司創業，最后頭破血流的）。
那么應該怎么算呢？給大家一個參考，需要創業者可以依據此給自己分析。
<進入選擇>
a. 看你進入的產業，創業者進入的產業應當是已經處于上升期但還沒完全達到大規模發展階段。
處于下降期的產業說明進入企業已經太多，競爭激烈，幾乎都是以規模效應來競爭的環境了（比如IT的網游，網絡設備，PC電腦等)，你一個新成立的公司如何去做規模競爭？而且新創企業必須考慮發展，產業已經處于下降，有何發展前途？
而正好到達巔峰的產業需要的是你立刻進入戰場廝殺，但是初創企業需要磨合，需要練兵，等你準備完，市場已被成功者瓜分，路邊不到你了。（典型案例：盛大，網易的游戲成功后，大家看看倉促進入的其他網游廠商的境況）
b.應當選擇自己具有優勢的領域進入: 所謂優勢，
1. 你有現成客戶,典型如很多外貿公司銷售出去自己創業，把自己積累的客戶帶去新公司。
2. 你擁有技術，比如學徒工滿師后自己開店，比如你先天具備某一領域的專長。
3. 如果上面都沒有，你的至親好友中有著某方面特殊資源的人，比如我一個朋友，他無任何特長，本身學歷也不高，但是他一個親戚是銀行行長，于是我讓他選擇去做信用卡業務。(信用卡業務本身也符合a.的條件）
4. 如果什么都沒有，我想你不太適合獨立創業。
<資源選擇>
c. 依照a和b選擇好進入的行業之后，應當仔細分析去做該行業所需要具備的其他資源以及能力了.
第一就是資金，每個領域需要的資金投入都各自不同，但是如果你是白手起家，又無任何足以打動風險投資人的項目的話，那么我勸你不要選擇創業。白手起家主動創業的成功概率在當今接近于零，那個時代已經過去了（80年代是靠銀行騙貸來賺取第一桶金的）。
在資金測算上，依照以下計算：
開辦注冊費用，參考各地。
辦公費用（房租，水電，物業，家具，辦公用品,易耗品）按12個月計算.其中房租按13個月計算，因為押金。
人力成本（工資，福利，管理成本，電話費，招待費，差旅）按12個月計算。
采購成本 （按周轉率2倍計算）
這些都是基礎的，你必須承擔的費用，按12個月計算是因為初創企業一般來說一年內要做好沒有業務收入的準備。也就是說資金至少要撐夠一年，這樣你才有可能在企業狀況不佳時，在7，8個月的時候考慮轉變。
如果沒有這些錢，請你不要考慮創業，你幾乎不會成功。
第二是人力資源，
a. 合作者，你可能不具備所有資源，所以需要合作者來彌補。因此選擇合作者的要素是資源上和你互補（而不是感情融洽），其次才是考慮性格問題。
b. 員工，初創公司在員工的選擇上其實與合作者是很相似的。（初創員工絕大部分都會轉為公司成功后的合作者）。選擇員工一樣是需要合你互補。比如你擁有技術而銷售能力欠缺那么你應當以招聘適合的銷售為主。
前個月我一個朋友開了家公司，我這個朋友本身是一名非常優秀的銷售。但是他卻在新公司招聘了兩名銷售人員,月薪1千（在上海）。我和他說，首先你自己解決了公司９０％的銷售問題，你需要的是配合你項目推進和實施的人員，而不是銷售。第二即便你招銷售，１０００元的月薪在上海找來的人不會有任何成績。當時他不聽，結果上個月他和我說，他把兩個銷售開除了，我說你何苦，白白浪費了２千元，還不如請我們喝酒。
第三是投資人選擇：有些朋友或許擁有比較好的技術或者項目，有些朋友公司已經到了一定階段可以吸收風險投資了。但是這個時候往往大家沉不住氣，似乎有錢就想快點拉進來。
其實這個世界上錢很多，但事錢都是有代價的，別人的目的是想從你身上賺到更多錢，而你也應當選擇對你最有利的投資人。
怎么選擇？還是那個原則，互補。投資人給你帶來的不應當只是錢。投了錢進來，你出讓了股權，這個代價比銀行貸款要高很多很多。除了錢，投資人應當能夠給你的企業帶來更多的品牌提升，更多的業務，更好的管理....這樣才是最合適你的投資人。
第一次融資的企業最適合尋找與你關聯行業的行業投資人，比如你開印刷廠，如果讓造紙廠投資你那是最漂亮的。
如果已經到了一定規模，甚至于IPO之前的企業，那么著名的境外機構投資人是你應當爭取的對象，它將給你帶來很強的知名度提升以及嚴謹的財務管理體系。
打累了，休息休息，如果大家喜歡看我就繼續寫。大家有什么問題也可以問我。
2. 發展階段(第二階段）：
怎么界定企業進入第二階段了呢？從資產規模等等來界定顯然不太合理。
我認為，一個企業形成了自己非常穩定的主營業務，同時該主營業務為公司提供了70%以上的現金收入，每年還能夠去年輕松實現盈利。公司凈資產為正。
符合以上的企業，應當說是進入了第二階段。
第二階段的企業要注意如下問題：
a. 與初創階段相比，這時候的你應當更專注。多元化和專業化經營爭論了很多年了，但是那是對于大企業來說的（大企業的多元化也應當是業務相關的多元化，而不是互不關聯的多元化），對于發展階段的企業必須實施專業化的策略。
因為這個階段要開始發力了，企業會進入快速發展的階段,所以力要往一塊使；同時你更無法接受摔跟頭，這個時候就好比一個身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。
b. 這一階段，創業者應當進行必要的分工了，每一項專業工作都會耗費大量精力，身兼多職只會什么都做不好。同時一把手應當更多地去接觸更廣泛的社會相關資源。這些可能都是你在初創階段不會也沒必要去接觸的。
這些資源包括：工商，稅務，銀行，政府關系等。
c. 關于自有知識產權。分為兩種，貿易，代理型的企業以渠道為主，在更好地維持渠道關系的同時你應當去開始設計好的商業模式了。而技術型的企業可以考慮引入自己的品牌。
舉個例子，我一個朋友，他原先是代理某世界５００強的電源產品，主要是一些大型的電信，電力，廠礦企業會選用，價格比較高。他成功地代理這個產品系列做到了每年４０００多萬的銷售額。這時他開始開發出了自己品牌的電源產品，主要面向于低端市場。這樣他創建了自己的品牌，擴展了產品線（國外品牌的地段產品價格太高），提高了利潤。
當然某些企業是屬于附生型的，也就是說這些企業是長期依托某大企業生存發展的。這種企業往往一開始是因為和該大企業領導間的千絲萬縷關系。而發展到了一定階段，你就應當學會布局，所謂布局是布人的局。你不能因為人事的變動導致你整個企業的崩潰。
d. 這個階段的企業可以開始有意的培養一些中層干部。因為創業元老有很多可能都未必適合大型企業的運作了。這些創業者應當引導他們在未來逐步退居成股東而非經營者，一批中層干部應當被培養起來接班。這樣也更有利于一把手的長期權威。
關于管理，融資，企業的CIS導入等等，這些在第二階段的企業中形態差異比較大，我就不一一描述了，但是這些都是可以開始考慮建立或導入了。有需要咨詢的朋友可以單獨問我。
