“碰到疫情這種事，
不管做什么措施，都沒用。
唯一有用的就是卡上留足夠的、
能維持6個月的周轉資金，
火鍋外賣能挽救，不能拯救。”
雖然整個疫期也損失了上百萬，
但醉三關火鍋店老板王有恒，
對此并沒有過多糾結。
他的疫后狀態：
9家直營店，復工后店員全部到崗，
其中6家店營業額恢復到70%以上，
不欠房東1分錢，被員工催著開分店……
這般穩扎穩打，他是如何做到的？
（本文由受訪者口述整理）
醉三關餐飲創始人王有恒
第 512 期
文： 木貝
講述人：王有恒
餐齡：7年
品牌：醉三關餐飲
初次創業水土不服
二次進攻，多方位研究消費心理、選址
醉三關重慶火鍋成立于2014年，
目前9家直營店，全部位于山東。
在此之前，我干過川菜館，
外來菜系對出菜品質要求高，
但我們廚師不穩定，也沒有穩定客源，
不到半年就關門了。
2014年的時候，
我看劉一手做的好，
當地重慶火鍋品牌也沒別家，
我就找了2個合伙人，湊了25萬，
開了第一家醉三關重慶火鍋。
剛開始生意不好，不知道為什么。
我怕走川菜館的后路，
索性穿上服務員的衣服親自服務客戶。
一段時間下來我明白了，
火鍋店經營沒有標準，因地制宜最重要。
我們的店開在三線城鎮，
食材來源地再地標、菜擺的再精美，
這些顧客不關心，
他們的要求就2點：
一要好吃，二要量大實惠。
通過一年的考察、鍋底整改、
以及食材采購渠道優化等，
我們的生意慢慢好了起來。
醉三關部分門店
2016年我想開分店。
開店就要選址，
我看準的就是三四線城鎮，
與大品牌競爭對手在區域、定位上錯開，
農村包圍城市。
城鎮我們也不去核心商圈和一級路段，
我們去社區或周邊，人流量大，
還能避開高昂租金，
到現在我在開的9家店，
除了濰坊店，其他都在三四線城鎮。
這種選址在疫情期間對我也有幫助，
一是租金不高，在承受范圍內，
二是接近社區，外賣訂單好做。
儲值營銷有后遺癥
換位思考，干脆免費做會員
醉三關從來不做儲值。
之前我做過美發店，
儲值在我來看就一點好處：
收攏資金快，但是后遺癥很多。
顧客在比較穩定的情況下，
儲值款進來，肯定會用，
如果沒有后續儲值跟上，現金流會斷，
導致后期資金鏈供不上。
站在顧客角度，儲值有風險，
一旦店面出現經營問題，
他們有可能無法追回自己的存錢，
我不愿意讓我的顧客承擔這種風險。
比起儲值，
我更想要的是顧客的信息。
比方說，100個人1個人儲值，
只留下一個顧客的信息。
我們不讓顧客儲值，
客戶只需留下姓名、生日、電話，
即可成為終身會員，
首次結賬立減8元，
終身享受菜金8.8折優惠。
醉三關會員微信注冊界面
截止目前，
我們的會員有25000人，
這些會員就是我們醉三關最大的寶藏，
疫情期間我們的外賣訂單，
95%以上都是他們帶來的。
在對待顧客上，
我最大的感受就是，
顧客才是餐飲店的衣食父母，
一定要多站在顧客角度看問題。
疫情期間，醉三關外賣95%以上來自會員
憑直覺管理
股權之下皆有利益
醉三關不是一個人的店。
剛開業生意不好的時候，
員工工資我都發不起。
后來，幾個員工找到我，
說不急，等有錢再發。
感恩這個東西很奇妙，
雙方都有，才會互相成就。
2016年開分店前，
我拉著員工開了個會，
很簡單，
就是告訴他們分店支持員工入股，
后期參與分紅，
想入股沒有錢的，找我借，
以后分期從工資或分紅里扣就可以。
醉三關火鍋店合伙協議
有一位股東我記得特別清，
籌備6店時，他提出入股，
但家里困難，
拿不出1分錢，還欠款10萬。
我和其他股東先是去他家看了看，
問清原因后，
先是幫他還了欠款，
后又借5萬支持他入股，
每個月扣除工資的60%、
扣除分紅的70%作為還款。
事實證明，這樣做是可行的，
醉三關每一家分店，
都是大家主動推進、落成。
就執行上來說，我大概總結了幾點：
第一：
在我們店干滿一年，
且工作優秀、表現突出的員工，可參與入股；
第二：
我們會把入股的員工放在比較重要的位置，
比如經理、廚師長、主管、收銀等；
第三：
每個店至少要有2-4個股東，
不設財務，收入和支出都由股東控制；
第四：
每個店不設獨立采購，
食材統一由指定供應商配送，
半個月一結賬。
股東高峰會議
這樣做的目的很明確，
股東之間可以相互監督，
不管是管理、資金、服務，
還是責任心、節約意識等。
疫情復工后，
很多餐飲店里都在招經理、廚師、
以及收銀等核心人員，
我們不會，
這些核心人員都是我們的股東，
他們現在想的，就是怎樣才能做的更好。
比起那些高、精、專員工
更喜歡有“醉三關氣質”的員工
我見識過大飯店的服務，
專業、完美，找不到瑕疵，
卻少了煙火氣。
前面提過因地制宜，
服務上是一樣的道理，
我們的火鍋店多在城鎮，
這里的顧客需要更多的不是專業，而是熱情。
我們的店員大多文化程度低，
沒有經過專業的訓練，
在服務客戶上，
我對他們唯一的要求就是熱情，
就像看到好久沒見的朋友、家屬一樣對待。
舉個例子，
我們店服務員有一個很大的權利，贈菜。
他們可以根據顧客吃火鍋過程中的言談舉止，
來判斷他們的喜好，
每桌有贈送一個菜的權利。
服務員左臂會放20元，顧客對服務不滿意可直接拿走
在員工管理上，
我沒給他們定規矩。
承諾給員工的事情，只要做到了，
該干什么不該干什么，他們都清楚。
對管理層，我提了3個不準：
上班不準玩手機、不準去酒吧、不準去網吧。
我對這3點要求特別嚴，
外人眼里，這3個不準有點無厘頭，
但要求必須100%執行。
原因很簡單，
我們店的部分員工家庭條件不好，
也有單親的、殘疾的，以及出獄的年輕人，
這3不準看似要求管理層，
其實是希望他們以身作則，影響員工。
年輕人自控能力差，我不希望他們犯錯。
每個月月底，
9家店的所有員工會聚在一起吃飯，
聊每個店碰到的棘手問題，
其他店怎么解決，相互取經，共同進步。
我們經營上的問題，
很多是在飯桌上解決的，
這比正經開會高效的多。
醉三關每月月底的員工聚餐
未來不擴店
專注做內功
疫情前我想過，
2020年要再開不低于2家店，
擴大規模，提升名氣。
現在我不這樣想了。
作為三四線城鎮火鍋店，
我們沒有大品牌餐飲的強大背后支撐，
跑太快，就容易絆倒，
如果跑道還在，終點沒變，
我可以跑的穩一些。
我很喜歡華萊士的發展戰略：
打天下時，跑馬圈地；
坐天下時，精工細作。
醉三關還沒到“坐天下”階段，
但這場疫情教會我，
慢跑的時候，要補充體力，強其筋骨。
醉三關店內一角
復工后，
我們所有門店要陸續增加美蛙魚頭項目，
打造我們的品牌特色，
優化顧客的體驗。
2020年我們要沉淀，優化，升級。
寫在最后：
疫情的到來，
打亂了不少餐飲人的節奏和規劃。
王有恒卻一如往常現實、沉穩，
按他說的“照著內心想的去做，
多換位思考，多留后路。”
今天，餐見君看到一位餐飲前輩說的一句話
拿來和大家共勉：
“生死發生在現在，
但它的緣由很大程度上卻是在過去、在平時。
對于一個企業來說，
真正的危機其實是在企業內部醞釀和發展的，
（于無聲處）不斷消耗一個企業直至徹底毀滅它。”
外部的環境總是在變化，
有好的時候，也有壞的時候，
時不時還沖出黑天鵝、灰犀牛事件，
企業的發展不可能總是靠運氣。
作為餐飲老板，
你的認知夠不夠？能力夠不夠？準備夠不夠？
應對極端打擊的能力有多大？
這才是時時刻刻需要警醒自己的。
統籌｜語嫣 視覺丨馬亞丹
