答：IPD是經(jīng)營產(chǎn)品的一種模式，是治理公司的方式。IBM的郭士納說過：”每個(gè)人都要熟悉IPD！我是說以后我們要用這套流程來經(jīng)營公司。“所以從這個(gè)角度來講IPD是公司級的BPR，它是一場革命！
你這個(gè)問題其實(shí)是變革管理的的問題。變革通常也叫革命，變革從來都是九死一生，從古代的商鞅、王安石變法到近代的百日維新、新民共和，都是敗多成少。IPD變革也一樣，在業(yè)界IPD變革的成功率不到50%，也就是說每兩家就有一家失敗（這和顧問的實(shí)施水平有很大關(guān)系）。
所以要想將IPD在公司生根發(fā)芽，僅僅有美好的愿望是不行的，還得講究方式方法。根據(jù)本人給多家企業(yè)實(shí)施IPD管理變革經(jīng)驗(yàn)（老張不裝，這些經(jīng)驗(yàn)有成功經(jīng)驗(yàn)，也有我早期的血淚史和辛酸史）從IPD要想取得成功需要從以下四方面著手：
1、結(jié)構(gòu)框架。
結(jié)構(gòu)框架相當(dāng)于戰(zhàn)場上的排兵布陣，這樣一講你可知其重要性。要想IPD流程能夠生根發(fā)芽，首先這套流程得是優(yōu)良的種子，我不知這樣講你清楚不清楚，也就是說能夠執(zhí)行的前提是這套流程可執(zhí)行。我見過有很多咨詢顧問把華為那套IPD流程稍加修改便強(qiáng)加企業(yè)身上，片面強(qiáng)調(diào)“先僵化、再優(yōu)化”，最后真的把企業(yè)給“僵化“了——既失去了小公司的靈活，也沒有大公司的規(guī)范運(yùn)作，整天扯皮，不亦樂乎！請各位看官注意：管理最重要的就是邊界！所以建立適合自己公司的IPD流程，組織架構(gòu)就變得至關(guān)重要。
2、人力資源框架。
你想象下：你的大陣布好了，但里面盡是些馬夫、伙夫，偶爾有個(gè)大俠一轉(zhuǎn)身還絆一個(gè)大跟頭，請問還怎么打勝仗？IPD強(qiáng)調(diào)授權(quán)，強(qiáng)調(diào)讓聽見炮火的人做決策，而沒有相應(yīng)的人才，你便無法達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。中國企業(yè)推行IPD普遍的人力資源短板是：產(chǎn)品經(jīng)理、PDT經(jīng)理、各部門代表、PQA等
3、機(jī)制框架。
前面講過變革是九死一生的，好的機(jī)制框架是關(guān)鍵。如何組建和建設(shè)變革團(tuán)隊(duì)？如何對老板進(jìn)行匯報(bào)？如何讓老板了解并支持變革？如何讓老板按照新的流程來運(yùn)作？如何處理反對變革或者消極變革的有功之臣？如何運(yùn)用變革的方法論對變革進(jìn)行管理？
4、文化框架。
如果你僅僅把變革理解成宣傳、口號的話，那就Too young， toona?ve。一旦你把變革文化氛圍營造好了，激烈反對的保守派會默默離開，騎墻的中間派假裝積極也會變得積極，積極支持變革的人會變得更積極，公司的變革氛圍就形成了一種很強(qiáng)的勢能，兵法云：君子善假于勢，有了東風(fēng)你不僅能借到箭，而且還可以火燒連營！你何愁變革不成功呢？
如何營造變革的氛圍是一個(gè)很大的話題，如JohnP.Kotter變革八部曲，一把手文化，團(tuán)康活動，會務(wù)運(yùn)作，典型榜樣等等。
