我們今天也非常榮幸邀請到原谷歌大中華區人力資源總監鄧濤先生給我們分享，他分享的題目是“HR如何學會用數據說話”，讓我們以熱烈的掌聲有請鄧總上場。
鄧濤：謝謝！謝謝介紹，我提一個簡單的請求。因為這個話題我已經講了三年，但是各個企業還有很大的差異。
因為我自己在這個跨國公司做了25年，都做人力資源工作，我在2010年離開Google去做自己想做的事情，主要做什么：第一是企業組織發展，企業組織發展不同的挑戰是不一樣的，人力資源怎么幫助企業來提高。不知道在座有多少是業務老總，請舉手？不是HR的都可以舉手？還好，有一些不多，我希望有一多半才可以，做組織感覺真正的管理者不是真正的HR，是CEO、一線經理，因為你在管理人、管理組織，組織到底好不好、有什么樣的挑戰，怎么設計一個組織，怎么改善流程，用什么樣的人是最適合的，這是相關聯在一起的。
第二是做CEO的教coaching教練，所以我花了很多時間，現在主要做的工作。大部分CEO的教練基本上是民營企業，我們很快進入這個話題。
這個話題是我一天的話題，我們只有40分鐘，很快要把很多東西壓縮下來，很多內容不能展開講，我們會講為什么是用數據說話？人力資源管理的決策科學是什么？數據分析在人力資源管理決策中的應用：人力資源管理體系有效性衡量的思考（效率、效力、戰略影響力；甄選、激勵、培養和保留人才的有效性衡量。如何有效運用e-HR進行數據說話。最后我會簡單講，要想數據說話一定要有好的技術平臺，因為三年關于講這個話題，每次會調研很多公司，基本上人力資源很多在HR的系統都會選的不夠好，而且很多的系統基本的職能就是發工資，做不到其他的分析。這是我們一個很大可以改進空間的地方。特別是現在互聯網的發展對這個提供了很多便利，特別是我們做人力資源工作者應該對互聯網非常非常的熟悉。
為什么數據分析很重要？一個企業有很多做數據，大家知道有一個BI，商業智慧，就是商業的很多數據進行分析，一個企業如果沒有數據來進行分析做決策，反對靠拍腦袋是持久不了的，特別大家知道馮侖寫的那本書《野蠻生長》，中國那個年代睜著眼睛掙錢的時代過去了，你的真正競爭力在哪里，真正的是數據，那里來的數據，怎么分析數據。
而在我們工作中有很多數據，但是很多的數據都不是前導性的數據，都是滯后性的數據，滯后性的數據就是發生過的一些事實。你不能做出一些判斷，能夠提前做一些策略，甚至可以作為預期模型可以判斷希望達到什么樣的結果。
簡單介紹一下人力資源管理決策科學的思考：大家知道每個企業里的分支是這樣的，有產品和客戶，這是一大部分；另外一部分是金融資本。產品和客戶每個企業都有自己的銷售和市場，銷售人員到哪里找，靠市場來決策。銷售人員是由市場策略來做的決策，我們到哪里打、怎么打，大家都知道二八理論20%的投入帶來80%的收益。
財務Financial，大家知道會計是記帳的，我們叫做支出、收入的平衡，但是要做分析、決策。
我們招人、培訓人是用人才策略，也就是組織與發展策略，大家每年都在做，今年做明年的預算，這不叫戰略，叫運營預算。戰略是未來3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么業務、不做什么業務，需要多少不同類型的人員，這些人員應該從哪里找。我們內部的人應該有多少被提起來，將來能夠承擔更大責任的，這是我們人力資源要做的所以我們認為人才策略是最重要的，而人才策略就是組織與發展策略。所以我們在座有多少人了解組織與發展策略。
市場與產品，主要是靠客戶資源，而管理財務、投資是我們的財務資源。組織與發展最重要的是人的資源，如果一個組織沒有人就沒有組織，所以我們簡單說這里有兩個非常著名密西根大學的教授寫的書（書名）。
我們應問的問題，我們為什么恨HR，目的并不是說把HR說的一無是處，是說HR很重要，但是沒有達到他們的期望。我也在問，我想問問大家，“你愿意使人力資源管理的數據像財務數據一樣有影響力嗎？”（愿意）。應該說財務的數據，業務的人有多少人主動管財務去要的？有時候你給他都不會看的。
大家看看“有多少財務數據是告訴你財務部在做什么？”是沒有的。大家看看人力資源能做的很多事情是什么，是證明我們做了很多事情，是有價值的，希望得到別人的認可，在一個公司的發展中、決策中到底起什么作用，這是我們需要思考的。
我曾經幫一家公司做人才流失，給HR定的人才流失率是不能超過多少，這應該是HR的KPI嗎，應該是各位經理的KPI，是各位管理者的KPI?！昂芏郒R尋求數據是要改善人們對HR的工作和服務的認識與尊重，而非為了管理”。
開始我想給大家一個思考的框架，你們怎么來看，因為我們說從一個業務伙伴變成有戰略影響力，你從事的企業在什么行業，到底靠什么掙錢，公司是否掙錢。因為我們想成為一個真正的業務合作伙伴，我們的心態就應該是一個業務心態，要有商業的心態，我們雖然商業的資源，但是要有腦袋。每一個業務從股本開始，要有錢買設備，銷售以后有了利潤，衡量所有的利潤率到底好不好，從財務的角度是這樣的。
市場也是一樣，我們的客戶到底是誰，在座的HR應該很了解，我們的競爭對手是誰，市場大家都知道是花錢的，如果是做快速消費品，PCID最主要的成本，請明星做廣告，我花的這些錢最后能給公司帶來什么利潤。我們人力資源怎么來干。人力資源也需要投資、花錢，我們花錢請人、要有工作的環境、要投資。在投資的過程中應該如何投資，招什么樣的人，怎么制定薪酬，怎么制定政策。我們有很好的人才機制，就像昨天可能是方正的謝老師講到，怎么評估他們的高管是一樣的，是企業的持續發展，有人才的支撐是很重要的。我們作為人力資源有一個真正的業務心態來看，到底我們是怎么來做事情的，怎么來衡量。我們怎么來衡量自己的各個方面。
下面著重講一講，人力資源有四個板塊，我們現在要思考的：
1、收集什么樣的數；2、如何收集數據。3、分析數據、分析管理數據。
我們有數據，要把所有的數據進行分析，第二我們如何收集數據，是手工的一張張的紙張，還是系統的，或者是Excel也可以。第三我們是否分析數據，會不會分析數據，很多數據我們現在沒有分析，我們沒有發現數據之間的相關性是什么樣的，所以你不能講這個故事。如何管理數據。
我分為四個維度：（28），有三個層次，第一衡量我們工作的有效性，就是我們的生產力到底快不快、高不高，招一個人需要多少天，是30天、60天，還是半年。第二講的你的效果、效率，就是質量好不好，你招這么多質量好不好，怎么來進行衡量。第三是講的戰略影響力，你有非常好的人才庫、有非常好的雇主品牌，所以我們把它分成三個層次來看一看。
成本、時間和數量講究我們工作效率，這是講招聘人才方面。我現在問到很多人，他們答不出來，當你的公司走一個工程師，或者是一個一線經理替代成本是多少呢？誰能夠告訴我？顯性成本和隱性成本有人告訴我嗎？所以我們要把這些統計全部變成錢（10萬），如果我們在招人過程中，后面會講到保留人才，流失之后成本會有多少。不是人力資源的預算，而是每個職業經理的工作。所以在成本方面有很多羅列的問題，這里也大家做一個拋磚引玉招聘的人均成本是多少，獵頭成本、廣告成本、推薦成本、招聘人員成本、管理成本、面試成本、差率費、活動、項目費、供應商成本。因為很多公司做大學招聘，要組織公司幫他們招聘、考試等等。
時間，你招聘的周期到底有多長。
數量，候選人人才庫到底有多少。公司有很多內部招聘，公司內部有多少人員提升起來，經常發現我們在公司沒有發展機會，看不到這個發展機會，如果有這個數據可以公開給大家，我們每年有多少崗位招聘，有多少崗位招的是內部員工，大家看到的發展機會是有的，大家做到信息透明。招聘的時候要多樣性，研發的要求有女性工程師有多少。
質量，我們有多少人在衡量招聘質量，在招聘過程中很少有公司在衡量質量，這個質量不是說我當時對他的印象好不好，我們當時在招聘的時候要給他打一個分，在三個月、半年跟蹤他的績效，哪個渠道招的人，哪個渠道招的人好，你招聘的人三個月以后就了，還是他們一年就走了，有多少公司做到一年，這要看招聘質量的方面。還有發一個通知進來面試，但是你發了十個只有一個人來，什么問題，大家都要進行分析。
戰略影響力，你有非常高質量的人才庫，我們知道很多民營公司發展非?？欤衲?000人明年就5000人，這么迅速發展，快速擴張中要建立很大人才庫，我看到一家公司空缺率只有2%，把公開的招聘網站全跟公司聯系起來，所有的關鍵詞都設定好。你的速度是你的戰略競爭優勢，能夠迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌，從這個候選人在市場看到你的廣告開始，實際上這個品牌一開始，而在你整個管理招聘過程、面試過程中，每一個面試官都是公司的品牌官，你是不是給這個候選人留下了一個非常積極的印象，說這個公司是好公司，盡管我沒被錄用但是知道這家是好公司。因為見高管的人都是高管，就是這些高管沒有做他們的工作，不職業、不專業，所以我不愿意加入這家公司，所以高管一定要經過職業培訓，到底怎么做一個職業的、專業的面試官是很重要的。
所以我在這里講到招聘方面，招聘方面有很多，可以把所有負責招聘的人，每一個人他是做什么工作，花多長時間在系統看得清清楚楚，你的勞動生產率好不好全部非常清楚。每個人面試完都有報告、分數，非常嚴格，我可以看到很多公司都看到都有面試，但是面試報告都不夠仔細、不夠完整。最后發現問題，看這個人的資料的時候，是沒有數據的收集。招聘的方面可以分析很多的數據，而且我特別想講人力資源想拿這些業務老總你的尊重和信任，最重要的一方面就是招聘，比培訓、薪酬都重要。
激勵人才，也分成效益和戰略影響力，在衡量人力資本的回報率有一些數據。薪酬的人均成本、福利的人均成本，人員流失的成本，缺勤率成本，但是從成本的角度你看是什么樣的。
時間，我們講的提供很多服務給員工，員工到這個企業體驗好不好，我們講客戶體驗，但是沒講員工體驗，員工有問題的時候你的反應速度到底有多快，我們有多少投訴，這些投訴是怎么回答的、多長時間回答的，員工的反饋怎么樣，如果你沒有數據就很難說到底做的好不好。崗位評估，很多崗位描述都是過時、不完整的。勝任力模型，有多少公司的勝任力模型是好的。我們所講的就是執行力，你沒有紀律來執行它最后就沒有用。
數量分析還有投訴率和溝通的數量和頻率，特別是薪酬方面，激勵方面，我們要主動給員工進行溝通，做得好的公司每年年底會給員工一張他的資產負債表，在這一年你的工資、福利等所有的東西全部算在這上面，給你一張單子讓你看的清清楚楚，否則員工只關心每個月拿到的工資。我參加很多的薪酬調研，但是這種薪酬調研到底有什么用，很多是普渡眾生，把所有的數據、所有的企業放在一起，對你是沒有意義的。只能做一個很簡單的參考，做得好有針對性一定會選一些跟你針對性的行業、特殊的崗位專門請一家獨立的咨詢公司來做，收集的數據是完全不一樣的，是非常有效的。
績效管理，績效管理做得是否好，有多少人、按時、按質完全績效管理的評估。因為我覺得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么給反饋，特別是負面的反饋更不知道，最后是人事部去做這個壞人，然后他做好人。所以我們人力資源要幫助管理者提高他們的人員管理能力。大家回去看看，把所有人的績效管理和目標拿出來，我敢保證90%都不合格，叫做聰明的目標不合格。你的目標做得不高，你又沒有進行及時的溝通，到年底算帳的時候肯定不符合。這是質量方面的。
戰略影響力，使我的薪酬在市場上是非常有競爭力的，我們競爭力不是老大，讓我們的薪酬怎么匹配是最有效的，不是別人做什么你做什么。優良的員工服務體驗，員工進入這個公司第一天開始，所有的體驗是非常好的。我們這里講的資產回報率，這里就不講了。
培養人才，我們經?；〞r間講培養人才，每年花了多少時間，平均每個人每年有多少的培訓，所以我們會說你要去衡量的關鍵是你學這些東西有沒有針對性，它會帶來什么樣的行為和績效的改變，這是要跟蹤的，而且我們的發展和我們未來的領導梯隊是不是有、接班人計劃，都是跟我們的發展聯系在一起的。
保留人才，很重要的，特別是人才流失率，人才流失率成本到底是多少，按照年齡來分析是怎么樣的，崗位的離職率、部門的離職率，但是我們要看績效，有多少高績效的員工走，流失率并不是多少的問題，關鍵是誰走了，這是最重要的，大怕是1%都是戰略問題。特別在組織變革中，總重要的要變革有效，就是要讓一批人走，換一批人，改變這批人的想法是很難的。你的影響力，降低替代成本。
這是一張圖，你要分析離職原因，很多優秀的員工離職原因和一般員工離職是完全不一樣的，這是我給一家公司做的，高績效員工關心兩方面，跟薪酬和福利沒有關系，最高的是職業發展有多大的空間。
怎么把流失率變成對公司的戰略影響力，希望能夠看到，流失里20%，其中5%都是最優秀的銷售人員，你可以想象你的業務損失會有多少，都可以算出來，我要彌補這5%的人，這些人可能3個月、半年以后才能真正做事，他的勞動生產率損失又是多少，如果想算都可以算的，只不過我們沒有想到。
如何有效運動e-HR進行數據說話：e-HR系統進行數據，都能做出很多模型分析現在的互聯網技術能做的更好，因為互聯網的特點是你只要上網就有數據可查得到，什么時間請的假，什么時間賣的期權、賣的股票等，這是很準的。怎么樣用是很重要的。
我就特別建議人力資源在選型e-HR的系統，到底哪個適合你，因為我們財務用了是SAP，人力資源也用SAP。你要想想到底是怎么樣，從IT的角度他們最容易，很容易借口，但是真正的使用者是我們。
數據智慧的未來，就是儀表盤概念。一些好的公司已經開始做，我企業所有的數據有一個儀表盤，按這個儀表盤就點這個數據所有都可以找得到，支持儀表盤的后端是不同的數據庫，我的產品研發數據庫，產品生命周期管理數據庫、客戶管理數據庫、人力資源數據庫、e-HR數據庫等等，包括財務數據庫全部在這個后臺，Orlcae，我們在效率和戰略影響力方面做了很多，都是最基本的，在效率方面做的比較多。而在效率和戰略影響力方面有三點：
第一在效率和戰略影響力方面還沒有系統的思考。
第二很少用心思考數據內在的相互關聯性和其中的故事。
第三或者根本就沒想過或不知道如何系統地整合數據。
這是我們目前的現狀，所以大家可以想想將來怎么來做，有很大的空間我們可以發揮很大的作為，這是我做的一個樣本，把我剛才講的四個維度和三個層次作成一張表，看看人力資源如何衡量我們有效性和人力資源的投資回報率。
總結：
1、基于競爭數據的分析是公司重大戰略決策的依據。
2、科技使事實為依據的決策成為可能。
3、業務流程的再造和不斷完善奠定了數據決策的趨勢。
4、全球化和并購趨勢管理者更一種數據為基礎的決策。
5、數據分析為企業的戰略和與眾不同提供了支持。
6、人力資源管理者應該成為有效運用數據來說話的專家——成為真正的業務合作伙伴。我要講的就是這些，謝謝大家！
