“看完5月份經營數據，（有）兩大變化：服裝鞋帽訂單數量第一次超過IT數碼，成為訂單數量最多的品類；5月份女性注冊用戶比例第一次超過男性，占比52%。從此，京東結束‘男人世界’，用戶結構走向均衡。”京東商城董事局主席兼CEO劉強東在6月27日所發的這條微博，證明了京東上線百貨、圖書這兩個項目以來，已經展現黏性效應。
隨著京東全百貨戰略的落地，其購物體驗問題也將面臨新的挑戰。尤其是對購物敏感和挑剔的女性顧客大量涌入后，對于京東在購物體驗中的關鍵—供應鏈體系，構成前所未有的壓力。京東現有的供應鏈體系，能否經受不斷膨脹的流量沖擊？京東又做了哪些嘗試性變化？
訂單處理：響應不一
京東的供應鏈服務，到底是否完美，兩筆顧客訂單可看其端倪：
第一筆：6月5日中午1點，上海的張先生在京東下單購買了筆記本電腦和無線路由器。
第二筆：和張先生下單的同時，北京的于小姐也下了一個包括圖書和瑜伽墊的訂單。
京東的供應鏈如何響應這兩單業務？
張先生在訂單跟蹤頁面上看到，10分鐘后該訂單進入庫房配送流程，第二天早晨8點，京東的快遞員就敲開了張先生家的大門。
而于小姐卻發現，她的訂單被分成了兩張。蹊蹺的是，根據訂單跟蹤頁面顯示，圖書訂單進入了庫房流程，而瑜伽墊訂單卻顯示缺貨，暫時不能出庫。次日中午，于小姐收到了圖書，而另一個訂單在網上顯示“6月10號進入北京一號庫，擬出庫”。
這兩筆訂單分別代表了京東商城最擅長的3C品類、新增的百貨品類和圖書品類。兩張訂單響應速度，反映了京東在供應鏈上的優勢，同時也客觀顯現了其存在的不足。
解讀京東的供應鏈，可以看到，供貨、系統、數據、倉儲、配送，是一個綜合的相互作用和不斷升級的體系。但是隨著產品線的迅猛擴張，對每一項產品所累積數據的挖掘和經驗，將決定系統對整個供應鏈的管控效率，并最終影響客戶體驗。
倉儲調撥：挖掘歷史數據
京東的供應鏈體系，簡單說，是從訂單生成，到倉儲調配，直到出庫配送的整個流程。
先看訂單生成流程。以于小姐圖書訂單為例，從系統跟蹤顯示：（1）13:10:31，訂單已經進入北京五號庫，準備出庫；（2）13:30:07，訂單已經打印完畢；（3）14:21:17，訂單已經開始揀貨；（4）14:22:02，訂單已通過掃描確認；（5）14:24:36，訂單已打包完畢。在每個流程的節點上，都有具體經手人姓名。
再看訂單到倉儲如何調配？前臺的訂單下單后，系統會根據用戶的送貨位置，計算最快的送貨路徑，以自動匹配倉庫。比如，北京的于小姐的訂單自動匹配到北京五號庫，而上海張先生的訂單則自動匹配到上海庫。
京東的每個庫房都分三個大部分，最前面是收貨區，中間是倉儲區，后面是出庫區。在收貨區，廠家送來的貨，經過質量抽查后，每個商品都要貼上條形碼，作為識別這個商品的“身份證”。然后，全部在倉儲區上架入庫。在上架時，理貨員會掃描貨物的商品條形碼與貨位進行關聯，并上傳系統。這樣，訂單在生產時，取貨員只要根據系統紀錄的貨位，直接去貨架上取貨，不用核對商品的名稱。
看上去，京東在“訂單—倉儲”這個環節有條不紊，但于小姐的訂單為什么會自動分成兩筆訂單，且分別由不同的倉庫執行？根據京東配送業務部門副總裁張立民的介紹，京東這是兼顧了效率和用戶體驗：一方面，訂單處理是由系統說了算，于小姐的訂單中有一個商品缺貨，系統就將訂單自動分成兩筆業務；另一方面，京東存在庫房限制上的客觀原因，目前在北京由于大面積的單體庫房很難租到，因此，京東的產品分在8個庫房中，圖書目前是獨立庫房，百貨類和3C類的產品在另外的庫房，為了兼顧效率，系統就會將訂單拆分。
“理論上來說，用戶訂單一次性打包配送，是成本最低的方式。”張立民表示，為了盡量減少一張訂單分拆的發生率，京東也在努力改進。主要方式就是，系統對數據的挖掘。比如，系統對歷史數據計算后，一些購買關聯度比較高的商品，會擺放的位置比較近，以節約庫房訂單生產時間。另外，前臺在進行搭配促銷時，庫存位置也會跟著改變，季節性強的產品會在季節變化時會改變入庫位置，以節約取貨時間。取貨完成之后，不同的訂單被放在不同塑料筐內。最后由包裝區進行打包，進入下一階段的“商品出庫”。
物流配送:首創物聯網應用
配送是電商供應鏈中最后的環節，也是“最后一公里”競爭的關鍵。京東在這個環節上，如何運營？GIS（GeographicInformation System，地理信息）物聯網信息系統是京東的殺手锏。
GIS系統來自劉強東的創意。他在一次閱讀客服簡報時發現，有32%的用戶咨詢電話是貨物配送以后打來的。用戶打電話來大多詢問訂單配送了沒有，目前到哪了，什么時候能到等。劉強東認為，實際上客服人員根本無法知道每一張訂單到達的具體位置，也不可能準確地告訴用戶到達時間。因此，用戶這樣的咨詢電話往往是無效的。與其讓用戶打電話來問，還不如讓他自己實時地看。在劉強東的提議下，京東自主開發GIS系統，2011年投入使用。那么，這套系統具體是如何運用的？
在于小姐的訂單頁面的地圖上，《經理人》記者看到一個包裹標識，在地圖上以一條紅色的軌跡移動著。包裹的紅色的線條沿著北京五環區域移動，包裹將要經過的線路是一條紅色的虛線，已經經過的線路，是紅色的實線。
到達立水橋分站之后，包裹標識停止了。第二天一大早，打開地圖，又可以看到包裹開始移動起來。記者看到包裹在地圖上運行，甚至可以看到包裹轉過了的一個路口。于小姐根據包裹的運送情況，準確地計算出送達自己手中的時間。
京東在電子商務企業中第一個使用GIS系統，這使用戶感到很新奇。張立民介紹，這個GIS系統是物聯網的典型應用，是一種可視化物流的實現。傳統的線下店，用戶可以看到摸到商品，眼見為實的體驗是電子商務無法代替的。而這種可視化物流可以消除用戶線上線下的心理差距。用戶可以實時感知到自己的訂單，是一種提升了的用戶體驗。
“GIS系統在技術上，不是特別難。”張立民介紹，京東和一家提供地圖服務的公司合作，將后臺系統與地圖公司的GPS（全球衛星定位）系統進行關聯。在包裹出庫時，每個包裹都有一個條形碼，運貨的車輛也有相應的條形碼，出庫時每個包裹都會被掃描，同一輛車上包裹的條形碼與這輛車的條碼關聯起來。當這輛車在路上運行時，車的GPS與地圖就形成了的適時的位置信息傳遞，與車載GPS系統是一個道理。
當車輛到了分撥站點分配給配送員時，每個配送員在配送時都有一臺手持PDA，而這臺手持PDA也是一個GPS設備。通過掃描每件包裹的條形碼，這個包裹又與地圖系統關聯。這個實時位置信息與京東商城商城的后臺系統打通之后開放給前臺用戶，用戶就能實時地在線頁面上看到自己訂單從出庫到送貨的運行軌跡。
張立民指出，GIS系統使物流管理者在后臺，可以實時看到物流運行情況—車輛位置信息、車輛的停留時間、包裹的分撥時間、配送員與客戶的交接時間等，這些都會形成原始數據。經過分析之后，可以給管理者提供優化流程的參考，比如：怎么合理使用人員、怎么劃分配送服務人員的服務區域、怎么縮短每個訂單的配送時間等。另外，通過對一個區域的發散分析，可以看到客戶的區域構成、客戶密度、訂單的密度等。
但GIS系統多運營于京東自己的商品和物流配送業務。根據DCC互聯網數據中心的資料，京東的物流配送業務，除70%自營，還有30%屬外包第三方。另外，由于京東實施平臺開放戰略，京東上的第三方商家也大多是自主配送，而這些因外部配送問題造成的顧客投訴，在網上多次被曝光。對此情況，京東如何管控？
京東一位內部人士向《經理人》透露：“我們會制定考核策略，考核第三方商家和物流的妥投率及及時率。對完不成京東要求的，我們會進行處罰，最終終止合作。”看來，京東內部對第三方的管控“有法可依”，但究竟是否能做到“執法必嚴”，還需要看日后效果。
庫存管控：以銷定購
京東有所長，也必有所短。盡管在對訂單處理、倉儲調撥，再到對配送流程的創新努力上，京東都很在乎維護供應鏈體系的完整，但由于電商競爭越來越向“大百貨”戰略傾斜，商品線被不斷延長，對京東的庫存管控提出前所未有的挑戰。本文開頭，于小姐瑜伽墊訂單缺貨問題，就是一個明證。那么，京東如何才能把自己強項的3C品類庫存管控方式，復制到“大百貨”商品上？
“對于電商來講，采購進來的商品，既不能庫存時間太長，也不能很快斷貨，庫存時間長會占用資金，缺貨則會影響用戶體驗。”張立民指出，京東在3C品類有著超過10年經驗，因此會累積大量的點擊率，瀏覽量，搜索率等數據，通過這些數據的歷史計算，京東能夠準確預測3C商品的銷售趨勢，因此可以做到“以銷定購”，保障正常的庫存。
但張立民也強調：“對于百貨，受經營時間和廠商信息化程度的影響，京東累積的數據有限，供應鏈就難以像3C類產品那么順暢。另外，由于某一品類在大規模促銷時，由于對于銷售的預估偏低，采購還未及時補貨，也可能造成缺貨。”
必須看到，相比10年的3C品類的網上經營，京東在百貨和圖書業務上還只是剛剛起步，消費者的歷史數據不可能在短時間內沉淀。但隨著客流的持續增量，以及未來在這個兩類產品上的浸淫日久，類似在3C品類上的歷史數據的沉淀，必然會逐步建立起更為準確的庫存、倉庫分配的判斷
物聯網概念，就是物物相連的互聯網。我們可以對其理解為：第一，物聯網是在互聯網基礎上的延伸和擴展的網絡；第二，其用戶端延伸和擴展到了任何物品與物品之間，進行信息交換和通信。
GIS信息系統，是物聯網概念下的管理工具，包括射頻識別（RFID）、紅外感應器、全球定位系統、激光掃描器等信息傳感設備，按約定的協議，把任何物品與互聯網相連接，進行信息交換和通信，以實現對物品的智能化識別、定位、跟蹤、監控和管理的一種網絡。。
據京東商城內部人士透露，劉強東確實有些變化，“去年底老劉就跟我們強調，大家一定要小心，現在互聯網上的草根言論，隨隨便便都能毀掉一家企業。”過去的“老劉”很高調、喜歡放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣稱，2012年即將迎來加入京東的25000名新同事。業界隨即盛傳京東即將收購凡客誠品。這讓凡客誠品CEO陳年(微博)很是憤怒，他在博客中回應道：“這得多么虛偽且堅強的內心做厚盾啊！領教了。”劉強東這才意識到“微博之禍水”，遂刪掉所有微博，并稱“埋頭做事！”
從去年底以來，京東商城就被各種輿論推至風口浪尖。先是馬云(微博)稱其“低價進高價出”的模式很愚蠢，后爆出京東商城因模式問題而導致巨虧，有人還算了一筆賬：劉強東曾說京東去年的虧損率達到了8.9%，以去年京東銷售額為300億元計算，京東一年就虧了30億元。京東商城的模式是不是真的有問題？
當人們都想讓京東和劉強東說出些眉目的時候，他們決定不說了。與記者接觸的幾個內部人士，都曾強調，公司最近要三緘其口，公關部已多次對喜歡說的人士做了口頭批評與要求。一切諱莫如深的表現之下，似乎都隱藏著巨大的變動。京東商城是不是真的變了？仔細探究京東商城的過程，就像揭開一個悶葫蘆的蓋子，里面翻騰著滾燙的熱水，甚是熱鬧。
反向控制供應鏈
在京東內部，人們越來越清楚自己的企業會朝著什么方向前進，那就是亞馬遜。據說，劉強東去年去了好幾次亞馬遜，回來都頗有感慨，也更加堅定。亞馬遜是什么樣子的？首先它是一個綜合電商平臺，并且對上游供應鏈有很強的控制力。
亞馬遜上線第二年就開始進行品類擴張，現在僅中國亞馬遜就有28大品類、500萬種產品；2000年的時候亞馬遜又通過推出Marketplace(第三方平臺)以豐富商品品類。但更關鍵的是，亞馬遜始終試圖控制上游供應鏈，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。這也是為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產品的Diapers和賣鞋的Zappos。
過去數年間，劉強東也是按著這個步調在前行，只不過到今天為止，這個架構才顯得豐滿起來，也才讓人相信他確實在學習亞馬遜。
“電子書業務只是第一步，未來京東將涉足數字音樂、數字影視以及數字化教育領域。”在京東的電子書產品線上線發布會現場，京東商城分管圖書業務的副總裁石濤簡單闡釋了這一個品類的擴張路徑。這天距離當當正式開賣電子書正好兩個月整的時間。但是，相比當當，京東的胃口更大。
在發布電子書產品的幾天前，京東剛剛上線酒店預訂業務，而半年前，京東已經涉足機票預訂業務。在去年年末，京東低調收購了一家日系潮流購物B2C商城“迷你挑”，進軍海外家居類產品采購市場。去年11月更是推出了專門的奢侈品購物網站360top.com??
如此急速擴張的速度，伴隨的是京東對銷售規模的不斷上調。或許在1年前連劉強東自己也沒有預料到。還記得，去年中劉強東將當年的銷售目標，由240億元-260億元調高至280億元-300億元。果不其然，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。今年劉強東將目標定在了600億元。急速增長的銷售規模讓京東內部人士都感到了一絲恐慌，“情人節那天的訂單又快爆了，我們自己都覺得應該放慢步伐了，因為太快了，物流、售后服務很難跟得上。”京東內部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很難停下來。“京東在于原來的核心業務3C類產品競爭壓力加大，利潤很薄，必須依靠新興業務來擴大規模。”電商專家魯振旺對記者這樣分析道。京東試圖通過品類擴張，來分散其在3C類產品上游供應鏈控制力弱的風險。從長遠來看，靠3C類產品銷售起家的京東，必須在3C類產品之外切入更有渠道控制力的產品，來支撐起京東要做中國“亞馬遜”的夢想。
3C類產品由于一直采用渠道代理制，這種特質讓以3C起家的京東與當當對圖書業的控制力相比較，就弱了很多。另一方面是因為庫巴、易購、易迅(騰訊投資)的重重包圍，讓3C類產品供應商有了更多選擇，在網上渠道不再唯京東馬首是瞻，而這些競爭對手無一例外的背靠大山，身家顯赫。
可以預見，2012年價格戰還將在3C、圖書兩個重點領域持續上演。按照劉強東的話，“京東2012年還將保持合理低價的策略”。”但另一方面，目前經過四輪融資，總融資額高達16億多美元的京東確實需要用好的銷售業績和利潤，來向資本方講述一個好聽的故事。在這種情況之下，京東也必須在3C業務之外，尋求新的增長點，擴大收入和利潤。
2010年京東推出第三方開放平臺(在京東內部被稱為POP平臺)。在2011年下半年之前，或許是擔心開放平臺上的商品對于京東的自營商品銷售造成沖擊，京東一直對于POP平臺舉棋不定。但自2011年10月份開始，京東逐步加大了POP平臺的招商力度，京東希望引入海量的外部商家，來達到迅速擴大銷售規模的目的。2011年，京東商城POP開放平臺營業額為30億元，但京東計劃在2012年達到150億的銷售額。京東內外人士都覺得，這是劉強東更堅決地學習亞馬遜的表現。
品類的擴張和規模的上升，實質上都是零售商在尋求反向控制供應鏈的可能性，只有這樣零售商才能保證自己合理的利潤。強勢的零售企業會將自己的控制力滲透到產品的設計、生產環節，以體現自己對上游的掌控能力。比如，國美(微博)、蘇寧會買斷一些家電品類來獨家銷售；亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關系，通過亞馬遜來發布新產品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產品，Kindle便是反向整合供應鏈的典型案例。
不久前，一份京東與供應商之間的商業協議被公開，可以看出京東反向控制供應鏈的企圖。在這份商業協議中，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬元。此外，協議還規定了高達20萬元的品牌服務費。
另一個有趣的事情是：京東開賣奔馳限量版smart汽車。由于這款汽車僅在京東商城在線銷售，線下的4S店內并無此款車出售，僅在90分鐘以內就被搶購一空。這件事情正好說明，京東想在產品上市之前便與供應商共同在做營銷這回事兒。
除了對上游供應鏈反向控制的加強，自去年以來，京東希望進一步加強對中游物流環節的控制，來打造另一個“利潤中心”。
京東的“飛輪”
劉強東說，目前京東在全國各地同時開工建設的倉儲中心多達6個。去年，京東對物流的新計劃更多地停留在與政府部門的土地使用權談判上面，“今年是真正花錢的一年。”劉強東說，2012年京東在物流方面的投資將達到36億元。與此同時，京東在上海正在籌建面積達15到16萬平米的“亞洲一號”物流中心。
除了在后端不斷加大倉儲中心數量和倉儲面積，京東在前端也正擴大配送隊伍。京東今年計劃新招進來25000名新同事，相當一大部分物流配送人員。京東甚至正在逐步滲透到物流的中間環節——干線運輸領域。去年年末，劉強東就在微博上稱“做了一個無奈的決定”，宣布京東商城將組建預計由300多輛卡車構成的運輸車隊，專門服務于京東商城的線下干線和支線物流運輸。“京東已經有了倉儲、分撥中心和最后一公里配送，僅缺少一個環節：干支線運輸！從此，京東將成為中國互聯網行業最苦最累的一家公司！”他說。
一旦京東有能力肩挑物流服務鏈條里面的上中下游，或許用戶體驗將得到極大的提升。當供應鏈響應速度變得更快之后，“211限時達”服務就能覆蓋到更多的地區。比如，目前類似于大家電這一類體積大，配送難度高的產品，京東更多的是選擇第三方物流來配送。但京東計劃在今年能夠將大家電交由自己的物流體系來配送，并爭取在全國的主要城市都能做到大家電配送的“211限時達”服務標準。
劉強東似乎在做一個類似貝索斯(亞馬遜創始人)的“飛輪”：其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發點的一個良性循環。當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
現階段來看，物流顯然是京東“飛輪”運轉的支點。劉強東認為，一旦京東的規模效應起來之后，其在物流方面的巨大成本不但會逐步降低，甚至有可能讓物流資產成為京東繼“體驗中心”之后的又一個“利潤中心”。“京東可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務。”劉強東說。事實上，那些入住京東POP平臺的商家，他們會被京東強烈建議采用京東的倉儲、配送體系，而不是第三方物流。一方面是為了向用戶傳遞京東的品牌形象和用戶體驗，另一方面的原因在于：這樣能夠攤薄京東基本的物流成本。
劉強東對于亞馬遜的研究不可謂不透徹。在上世紀90年代，亞馬遜的“物流執行成本”也一度占到總成本的20%，并處于長期虧損狀態。然而，隨著亞馬遜對于倉儲體系的多年苦心經營，以及對于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不斷下降。而市場份額的增長和銷售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本，而其他業務的擴展，則彌補了凈物流成本的上升。對物流強大的整合能力成為亞馬遜成為全球電商標桿企業的核心競爭力之一。
不過，魯振旺認為，作為京東商城競爭對手的其他B2C會有自己銷售數據安全方面的考慮：為什么要把我的銷售數據交給京東？而且在目前的情況下，京東的物流能力尚不能滿足自己訂單的增長速度。
相比亞馬遜，京東還欠缺什么？
技術驅動
去年年底，性格倔強的劉強東對員工撂下這樣的狠話：“京東可以是物流公司，也可以是零售公司，但未來一定是一家技術驅動的公司！”這一句話讓京東員工有種似曾相識的感覺：沒錯，亞馬遜是一家零售公司，也可以是一家物流整合公司，但它更是一家數據公司！
在亞馬遜，技術已經成為客戶需求和業務創新的內在驅動力。無論是零售、供應鏈還是倉儲物流等業務系統，都是由貝索斯稱之為“智慧、充滿激情、勤奮”的那幫工程師們研發的，這些IT系統支撐著這個龐大的商業帝國有條不紊地高速運轉。使得亞馬遜不僅能夠根據銷售數據來預測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀的商品。
對京東來說技術能力恰恰成為其高速發展的最大障礙。京東內部人士都很羨慕亞馬遜的員工，“他們朝九晚五，都不用加班，因為后臺技術太強大了。”也很羨慕亞馬遜的物流配送，竟然能精準到小時進行配送。
過去，京東更多的是將資源投入到電子商務的“商務”環節，驅動京東業務增長的動力是渠道、物流，而不是技術。但技術和數據運營能力恰恰是B2C零售企業規模化最關鍵的一環，也是考驗一家電商公司內功的地方。技術短板已經成為劉強東的心頭之痛。在去年的11月1日光棍節那天，京東打出了“正常折扣之后，只要滿200元就五折購書”活動，由于訂單量連續暴增，幾度出現系統故障導致用戶無法下單的現象。
在京東發展的初期，整個信息系統代碼是由劉強東自己親自編寫出來的，這個系統在很長一段時間里支撐著京東的發展，到如今劉強東依然親自參與信息部門的管理工作。但隨著銷售規模的日益擴大，昔日的這套做法顯然已經不能滿足公司業務高速增長的需要。劉強東逐漸意識到：京東的信息技術需要交由更專業的人才去處理。
今年1月份，原Oracle全球副總裁王亞卿已經正式擔任京東CTO職位，在京東的歷史上，這是首次設立CTO這個職位。與此同時，京東向外界透露，公司今年將大力擴張技術類人才的規模，在計劃招聘的25000名新員工中，將包含1000名工程師。
“中國互聯網零售行業的競爭將從市場驅動階段進入技術驅動階段，決定未來10年互聯網零售企業命運的將不再只是渠道的優劣、價格的高低和服務的好壞，底層技術的可靠性、擴展性、穩定性，以及對新技術的研發、吸收和利用，將構成京東商城集團新的成長動力和競爭力。”王亞卿的話語道出了他對于京東未來的深刻理解。不過，這種理解是否能轉化為強大的執行力，依然有待驗證。
從去年下半年開始，京東陸續引進更多的高管。隨著CMO、CTO、COO們陸續到位，京東的員工們逐步感受到了劉強東的變化：他不再是一個單純的CEO，正在從生意、競爭的角度看問題，現在更多的站在整體的高度，看戰略、布局。在高速行駛的快車道上，領導人保持清晰的視野和清醒的意識，比什么都重要。
對于京東而言，這是一個很大、很長遠的布局。但由于遲遲不盈利，在前期投入過大，資本方是否有足夠的耐心等待京東迎來收獲期的那一天？
“今年是京東上市的一個關鍵點。”魯振旺認為，“今年京東的資金壓力比較大，今年冬天一定要上市，因為2013年資本市場的環境不好說，到明年資金會非常緊張，有可能規模能否繼續增加還是一個問題。”易觀分析師陳壽送則這樣認為，“如果京東要成為亞馬遜最大的標桿企業，最容易犯的錯誤是浮躁，受到資本的干預過多。”
顯然，影響京東未來命運最關鍵的因素，不是淘寶，不是蘇寧易購和國美庫巴，也不是亞馬遜中國，而正是京東自己。
