對于一名領導者，最重要的是要營造公平溝通的平臺，讓組織成員感到被尊重，因此獲得組織成員的信任。
什么是團隊領導？領導就是帶領大家齊心協力去努力實現組織目標的人。作為團隊領導，你憑什么去帶領大家？憑的就是大家對你的信任，而不是其他的什么東西。
我們該如何管理呢?這里總結出以下領導的九大管理智慧：
一、坐穩位置，個人能力必須過關
公司團隊領導處于一個團體的中心地位，是公眾人物，他的一言一行、一舉一動都或明或暗地處于別人的關注之中，在公眾場合也許我們可以全力以赴地扮演好自己的領導形象。
但是，在自己認為群眾和下屬看不到的時候也要言行有度、舉止規范，讓下屬看到最真實的自我的時候，也是讓他人最有印象的時候，也是管理與協調好公司的關鍵之一。
二、上下多溝通，就會路順暢
如果公司團隊領導有很好的主意，于是就對下屬下命令，然后就等待成功的結果，那就大錯特錯了，因為你還沒有與他們充分溝通。
最成功的公司團隊領導是那些把溝通的技巧精練為藝術的人們，良好的溝通為業務的全面成功奠定了基礎;它不僅使公司團隊領導在不知不覺中增強了“管理”職員的能力，而且會增強員工之間合作的能力。
三、贏得下屬的心，就能與他們打成一片
公司團隊領導與下屬的關系是魚水難分、榮辱與共的;當領導的必須使自己贏得下屬的擁護與合作，才能生存發展下去;與下屬關系惡劣，就像走在沼澤里，無處可以用力，無處可以使勁。
陷身其中，發號施令，無人響應，或者被下屬陽奉陰違、敷衍了事、偷梁換柱，那么，目標任務無法開展實施，領導者個人的地位也就岌岌可危了。
四、打出“責任感”這張強硬牌
不管你搞什么公司，想要成功，領導者必須創造一種使雇員能最有效地工作的環境，如果你在管理中損害他們的自由和自發感，而只讓他們關心細節，那是不夠的。
必須徹底地理解他們，不僅給予他們你所需要的東西，而且給予他們自己所需要的東西，才能使他們作出最大的貢獻。
五、相信干勁都是被激勵出來的
公司是一個復雜的體系，管理也涉及到方方面面的內容;據經驗而言，管理無小事，許多管理都是直接或間接和員工相關的。
從這個角度可以看出建立以員工為中心的激勵系統是多么的重要;俗話說“工欲善其事比先利其器”，而管理制度中的激勵系統則正是領導者協調和管理團隊公司各種關系的利器。
六、在合作中一步一步打拼天下
把同行的多家公司聯合起來，組建一個利益共同體，其必要性也許大家都知道，那么公司團隊領導怎么去說服對方，讓對方愿意跟你合作呢?如果分析一下，這個道理看似復雜其實又很簡單，因為大家的目標是一致的———即為本公司謀利益，作為發起人，你就應該在這方面把文章作好。
七、用智力大幅度地提高市場占有率
如今，越來越多的公司意識到了顧客是公司生存發展的衣食父母，要千方百計維護同顧客的關系;皮之不存，毛將焉附?沒有顧客，公司就無法生存，更不用說發展了。
協調好公司與顧客的關系，是公司團隊領導者素質能力的重要體現;公司領導者是否始終把顧客的需要作為公司領導決策的依據，是關系到公司存亡興衰的重要問題。
八、協調關系，隨時局做出決策變化
公司團隊領導作為決策者，應當注意協調與政府的關系，因為表面看起來，公司對政府的依賴性減小了，關系疏遠了，政府減少了對公司指令性干預
實際上，公司與政府的關系以另外一種學習本領的方式展示出來，因為公司要細心領會政府的決策，努力爭取政府的支持，根據時局調整自己的經營決策。
九、掌握好“外力”可以增大內部活力
公司團隊領導應當注意各種外力對公司發展的影響，因為你的商業活動是在整個社會的大環境中進行的，具體的商業活動又有其具體的活動場所。
這就要求公司團隊領導善于把外力轉化為內力，以便增大公司發揮的活力。
總之，領導力是一門綜合的藝術。它不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等更諸多要素。
十，同時管理者還需扮演著不同的角色
1.人際角色
人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。
2.代表人角色。作為所在單位的頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如管理者有時出現在社區的集會上，參加社會活動，或宴請重要客戶等，在這樣做的時候，管理者行使著代表人的角色。
3.領導者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演領導者角色。對這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現。
4.聯絡者角色。管理者無論是在與組織內的個人和工作小組一起工作時，還是在與外部利益相關者建立良好關系時，都起著聯絡者的作用。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內外建立關系和網絡。
十一，信息角色
在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人員具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責任的性質決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織的人依賴于管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色，具體又包括監督者、傳播者、發言人三種角色。
十二， 監督者角色
管理者持續關注組織內外環境的變化以獲取對組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來收集信息，并且從個人關系網中獲取對方主動提供的信息。根據這種信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。
十三，傳播者角色
管理者把他們作為信息監督者所獲取的大量信息分配出去。
發言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個人。
十四，決策角色
在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就失去其應有的價值。決策角色具體又包括企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者四種角色。
十五，企業家角色
管理者密切關注組織內外環境的變化和事態的發展，以便發現機會，并對所發現的機會進行投資以利用這種機會。
干擾對付者角色。是指管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應商進行談判，或者對員工之間的爭端進行調解等。
十六，資源分配者角色
管理者決定組織資源用于哪些項目，談判者角色。管理者把大量時間花費在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。
十七，團隊管理者帶動作用
每一個管理者都深知充分調動起員工的積極性是非常重要的，但在實際工作中，卻總會出現“領導忙暈了，員工沒事做”的現象。
這并不是一個小問題。埋頭苦干并不一定就能得到老板的認可，老板最希望看到的是，管理層能最大限度地激發與調動員工的積極性，為公司創造更大的價值。
同時，管理者總是“重任一人挑”，也很難得到下屬的敬重，相反還可能遭至他們的埋怨，尤其對那些非常希望在工作中鍛煉自己提高自己的下屬來說，管理者這么做，無疑大大阻礙了他們前進的腳步，束縛了他們自身能力的提升，限制了他們在職業生涯中的更大發展。
但每一個管理者都應該記住的是，出色的工作業績是讓質疑者閉嘴的最好武器！
也許有人會說，“問題在于工作業績不是在一朝一夕就能夠體現出來的，所以很多管理者才會讓自己始終處于極度忙碌的狀態中，為自己營造一個較好的生存輿論?！?/p>
但管理者們是否思考過，為什么不容易出業績？忽視團隊的力量，擱置下屬的主動性和創造性，難道不是其中的一個重要原因嗎？
作為一個團隊的領頭人，讓自己在某些具體的工作上解脫出來，讓下屬們在各自擅長的工作中忙起來，才能真正在其他的部門和同事面前，營造出更好的生存輿論。
十八，不是擔心下屬素質太差，就是擔心下屬能力太強
一些管理者總是擔心下屬素質差，對下屬的責任心與能力存在懷疑；另一些管理者則是擔心下屬能力太強趕超自己——這是管理者的陰暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“無能”的管理者。
或許正是因為如此，管理者們更加堅定了“忙暈自己”的做法，以至于忽略了下屬們的責任心與能力是完全可以通過任務得到檢驗而明朗化的。他們同時也限制了優秀下屬的脫穎而出，無形中阻礙了企業人才結構的優化進程，減慢了企業的成長速度。
真正出色的管理者應該主動推薦自己的優秀下屬走上管理崗位，這其實也是在幫助自己在企業中走得更穩，贏得更多。
十九，技術骨干錯上管理的“船”
這種情況在很多企業普遍存在著。比如，某個銷售員的業績突出，就會被提拔為銷售經理；某工程師業務能力突出，就會晉升為技術研發部負責人。
這個現象是造就“榨干自己、忽略團隊力量的管理者”的一個重要原因。
因為這些管理者雖然擁有出類拔萃的專業技術，卻可能缺乏帶領一個團隊的“管理技術”，他們中的不少人其實更樂于做“技術骨干”來實現個人價值和企業價值，而不是做“管理新人”（當然，其中也有不少成功的轉型者）。
這些人一旦走上管理崗位，面對肩上的新擔子，往往很容易通過做“老本行”彌補自己管理技能上的不足，來回報上司的知遇之恩；一旦忙起來，就會只顧自己，而忘記了團隊。
我的企業或部門里是否也出現過“領導忙暈了，員工沒事做”的情況，其原因何在？
況且，對管理者來說，還有更重要的決策在等著我們。
因此，雖然初衷是好的，管理者仍需就這個問題進行自我檢修。
