在項目實施過程中，很多顧問存在一種固化思維，財務顧問認為存貨管理是后勤模塊應該實現的功能，后勤模塊認為存貨價值是財務模塊應該關注的問題。
由于上述思想，容易導致項目實施過程中出現信息孤島，從而影響企業管理效果。在此就存貨管理模塊進行簡單的闡述，希望能給各位圈友帶來幫助，不足之處敬請指正。
基本概念
存貨：存貨是指企業在生產經營過程中持有以備出售，或者仍然處在生產過程，或者在生
產或提供勞務過程中將消耗的材料或物料等，包括庫存中的、加工中的和在途的各類材
料、包裝物、低值易耗品、委托加工物資、商品、在產品、半成品、產成品等。它不僅在企業營運資本中占很大比重，而且又是流動性較差的流動資產。
存貨管理：就是對企業的存貨進行管理，主要包括存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析，最后進行有效控制，達到存貨管理的最終目的提高經濟效益。
存貨分類：企業的存貨一般分為三大類：第一類是在日常生產經營過程中持有已備出售的存貨，指企業在日常生產經營過程中處于代銷售狀態的各種物品，如工業企業的庫存產品、商品流通企業的庫存商品等。第二類是為了最終出售目前尚處于生產過程中的存貨，指為了最終出售但目前尚處于加工過程中的各種物品，如委托加工物資、工業企業的在產品和自制半成品。第三類是為了生產供銷售的商品或提供勞務將被消耗的存貨，指企業為產品生產或提供勞務儲存的各種物品，如工業企業為生產產品而儲存的原材料、燃料、包裝物、低值易耗品等
管理目標：企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要，另一方面是出自價格的考慮，零購物資的價格往往較高，而整批購買在價格上有優惠。但是，過多地存貨要占用較多資金，并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支，因此，進行存貨管理目標就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合，這就是存貨管理的目標。
存貨管理重要性：在市場競爭越來越激烈的情況下，企業靠提高商品售價獲取利潤已不現實，在產品售價不變甚至降低的情況下，降低成本就顯得尤為重要。存貨是企業在生產經營過程中為生產或銷售而儲備的物資，是企業流動資產中所占比重最大的一部分。企業存貨利用程度的好壞對財務狀況影響很大，加強存貨管理便成為財務管理的一項重要內容。存貨在降低成本中占了舉足輕重的位置。因此，加強存貨管理的日常管理，降低存貨的管理成本和占用的資金量，加快企業資金的周轉，提高企業資金的利用效率，使企業的存貨既能適應市場變化、又能保持均衡生產，對企業的盈利能力和長期發展能力具有不可忽視的意義。
存在問題
在項目實施過程中，發現絕大多數企業在存貨管理過程中或多或少存在一些問題，通過總結分析大致問題如下：
一、存貨管理混亂，賬實不符
存貨管理不規范，造成賬實不符，信息失真。部分企業只顧眼前利益，而忽略了企業長遠發展，賬務處理不規范，實現銷售不做銷售收入，不按實際結轉庫存產成品，對收回貨款不列賬，形成資金體外循環，造成存貨賬面數大于實際庫存數，賬實不符；部分相關聯企業之間的貨物轉移，雙方不簽定代銷合同，代銷或賒銷商品不實計入庫存，形成實物數大于賬面數；部分企業不按規定設置保管員崗位，不按規定設置明細賬。
存貨的收入、發出和結存缺乏真實記錄：材料領用記錄生產成本及費用的歸集、結轉的記錄人為因素較多，尤其在工程項目核算上更顯現其弊端。比如，甲、乙兩個項目同時開工，月末核算記錄顯示的是乙項目的材料消耗極少甚至為零，而甲項目的材料消耗多出一大塊；原輔材料已經領用消耗，而實際上并未相應結轉成本；原輔材料并未領用消耗，而實際上已經結轉了成本；購入的材料已經領用消耗，購貨發票未到，期末又沒有按規定暫估入庫，造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。
存貨擺放紊亂：小企業存貨擺放紊亂，把原材料與產成品混淆一起。有些企業甚至連走道和辦公室都擺放存貨，導致存貨的存艤難度大大提高，效率降低。同時,不注意倉庫環境的改善，在潮濕的天氣不注意室內除濕,或不經常清理倉庫，致使一些長期堆放的貴重原材料變質和損壞。
驗收時間過長：部分中小企業對原材料的驗收時間過長，企業向原材料供應商發出訂單及原材料到企業所需要的時間過長不利于小企業的生產。同時，中小企業無定期盤點的良好制度，沒有安排專門的人員與確定的時間對倉庫里的原材料與產成品進行定期盤點，檢查賬實是否相符，對出現質量問題的產品和產品數量不符的情況不能做出及時的處理。
二、存貨儲量不合理，資金占用過大
一般情況下中小企業存貨資金平均占用為流動資產總額的40%—50%為合理狀態，但由于企業往往從最初就忽略了對企業存貨的管理，不在乎庫存占用資金的多少，因庫存量大，企業存貨積壓，導致企業流動資金占用額高，有的企業存貨儲備要占到流動資金總額的60％以上，這大大降低了資金周轉速度，致使企業銀行貸款利息支出增加，倉儲費、保險費、維護費等各項開支增加，給企業流動資金周轉帶來很大的困難。在一定程度上影響了企業正常的生產經營活動和控制存貨成本困難。甚至有些中小企業因為存貨管理不善導致因無法維持正常的生產經營活動而破產。
三、內部控制不健全，崗位職責不明晰
由于企業人員較少，管理部門相互兼職較多，供產銷關鍵環節缺乏市場的預測和有效的監控，往往都是一人說了算，負責完成采購銷售、付款收款和辦理出入庫手續等全過程。例：某總公司組織對所屬60多家企業進行資產清查盤點工作，尤其在存貨管理上暴露出許多問題，實際資產盤虧近50%，存貨丟失損耗嚴重，賬實不符，采購無控制、銷售無監督，反映出存貨占流動資產比率過高，存貨周轉速度緩慢，給企業造成的損失是不可估量的。由此可見存貨管理對企業的生存與發展有著極其重要的影響。
1、 存貨管理制度不規范，崗位職責不清：中小企業普遍由于機構設置不完整，使管理人員往往身兼數職.批準采購與驗收材料的權限經常由倉庫豐管一人所擁有.同時該部門還負責對所采購的原材料與產成品進行保管.這就缺乏權限的相互制約，容易使內部人員,特別是倉庫主管利用存貨獲取個人利益.給企業造成不必要的損失。原材料的采購價格由采購人員與供應商進行協商，企業跟供應商退貨.這很大程度上阻礙了生產的常進行.甚至會影響準時交貨的時間 。
2、 審計部門缺失，內部控制不足：有利于防止舞弊。而很多企業或沒有良好的內部控制，或雖有但由于種種原因無法真正發揮作用，一旦出現紕漏，即實行罰款、降職、撤職，而不是去從根本上解決問題。再加上機構設置不完整，部門內部缺乏權限的相互制約，以及管理責任的不落實，使得企業內部無法形成有效的監督制約機制，容易導致采購、保管。存貨的內部控制是企業內控的重要環節，完善的內控制度可及時發現記賬錯誤，、領用、發貨及入庫等工作無章可依，造成內部資源的浪費，同時也增加了存貨流轉過程中徇私舞弊的可能性。
四、缺乏對物流資源的整和
利用先進的企業物流管理理論與管理方法，對企業存貨管理的全過程進行優化組合和合理配置，才能使存貨管理活動中的訂單流、物流、資金流等處于最佳組合狀態，達到以最少的投人獲得最大的產出的目標。但是大多數企業卻缺乏對物流資源的合理有效的整合。
1、企業內部物流資源缺乏優化管理：物流資源分為企業內部物流資源和企業外部物流資源。企業內部物流資源是指有利于加強存貨管理的所有資源。包括倉儲資源、人力資源 信息資源、管理資源、運力資源等。企業內部物流資源能否充分利用，直接影響著存貨的經濟采購量、倉儲量和存貨的倉儲成本,在企業存貨管理過程中企業內部物流資源的整合已為大多數企業所重視。但是大部分企業在企業內部物流資源的利用上存在問題，比如有些企業在存貨管理中注重了存貨的收發存的管理和實物保全，但對存貨的價值管理重視不夠。還有些企業在管理手段上注重了運用數學模型和會計帳簿等手段，通過建立數學模型確定最佳經濟批量和最佳進貨時間。但忽視了通過優化業務流程及加強信息系統的建設來優化存貨管理等等。
2、未充分利用企業外部物流資源：如果僅利用企業內部物流資源，就難以滿足企業降低成本和提高競爭力的要求，還應該充分注意利用企業外部物流資源，實現物流資源的合理整合。而目前許多企業在物流資源的利用上注重了內部物流系統的整合，卻忽視了對企業外部物流資源即第三方物流資源的利用。第三方物流（Third Party Logistics 簡稱3PL或TPL）是80年代中期由歐美提出的。其定義為：物流行業既非生產方，又非銷售方，而是從生產到銷售的整個流通過程中進行服務的第三方，它不擁有商品，而是為客戶提供代理服務。具體內容包括：商品運輸、儲存配送以及附加值服務。第三方物流的優勢在于能夠使企業在一定程度上擺脫物流的束縛，而專注于自己的核心業務，其績效表現在作業成本降低、服務水平提高、核心業務集中化增強、雇員減少等方面。企業只注重內部物流系統的整合而忽視企業外部物流資源的利用，會相對增加企業的倉儲費用和運輸費用，增加推銷和采購差旅費用，使企業生產成本增加， 降低產品的競爭力。同時企業由于要花費太多的精力在企業的流通環節，這相對減少了企業在生產經營方面的時間，不利于企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。
五、管理信息落后，存貨信息缺乏共享
我國多數企業信息技術相對落后，網絡支持力度差，連續進貨系統和電子數據交換系統不健全，無法滿足適時管理（JIT）生產方式的要求，即“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，也就是無法追求無庫存或庫存最小的生產系統。電子商務是物流領域的一次革命，可以使最優批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術的發展，企業間實行信息共享所需的成本已大大降低，為供應鏈企業降低庫存水平帶來了希望，而我國由于信息技術滯后，在降低存貨控制成本上無法全面發揮作用。存貨管理缺少必要的技術手段，倉庫的保管賬只記載著存貨的收、發、存資料，其他信息的收集和交流完全依靠手工進行，存貨管理信息化程度低，存貨信息缺乏共享。
如何利用SAP系統加強存貨管理
通過存貨管理過程中的問題總結分析，結合企業實際管理需求，在實施SAP系統時需重點關注如下問題：
1、 組織結構設計
組織結構主要為公司運營中的組織結構，通過合理的組織結構設計能有效提升企業監控管理水平。在SAP系統中組織結構包括公司代碼、利潤中心、工廠、庫存地點等；結合實際管理需求，可以合理利用系統組織結構來控制業務發生，如不同公司代碼、工廠間的物資轉移等業務均在組織結構層級發生。通過合理的組織結構設計能規避業務操作的不合理業務，盡可能的讓每筆業務能能在有效控制范圍內發生，從而規范系統數據記錄。
2、 系統權限控制
SAP系統的權限控制可以細化到組織結構、業務操作等環節。結合不同屬性的業務人員有效控制權限屬性，讓合適的人做合適的事。一方面可以提升企業內控管理，另一方面能通過系統控制，有效規避不合理業務的發生。
3、 流程與制度有效結合
總所周知系統實施好壞在于藍圖設計，通過專業的流程分析與企業管理制度的有機結合，充分發揮業務流程在管理控制中的作用。盡可能讓系統運作流程能夠在企業予以推行，好的流程控制得不到運用或運用的流程不能有效監控管理過程，其作用效果對于企業來說均微乎其微。
4、 加強專業人員培養
在SAP系統實施過程中，不僅僅要考慮系統的建設問題，還需要考慮業務人員的培養問題。當前大多數項目在實施過程中，從顧問到用戶均存在一種模塊隔閡思想，認為部分實施內容與模塊功能無關，故不做深入研究，從而導致跨模塊問題不能有效吸收，致使流程不能有效運作。因此要求在項目實施過程中，要求顧問需具備跨模塊集成思想，并能將該思想有效傳遞至企業用戶，從而保證項目上線后的流程有效運作。
5、 加強數據分析建設
有效的管理過程能幫助企業得到有效的分析數據，反之有效的數據能幫助企業發現管理過程問題。建立有效的數據分析體系，并定期對數據進行分析，也是系統運用過程中的一個重要環節。如通過定期盤點數據分析，發現盤盈或盤虧的根源在于哪一步流程控制出現了問題，并及時針對問題進行解決，避免該問題造成的影響被無限放大。
以上等等，在此不做太多闡述，希望上述總結能給項目實施團隊提供幫助，針對不足之處敬請提供批評與指正。
總結
存貨管理本身是一項看是簡單，實際復雜的管理內容。不同的企業均有不同的管理需求，不同的需求其技術控制點均不相同。此文僅為各位圈友提供一問題解決思路，針對不同的問題，還需各位結合實際業務需求進行合理的分析。
