教師工作的三種境界與學校管理策略
馬克思說過，個人是“一個特殊的個體，并且正是他的特殊性使他成為一個個體，成為現實的單個的社會存在物。”教師團隊是由個體組成的，教師個體亦是千差萬別的，他們的工作表現就一定不能等量齊觀。若用“你為什么要當教師？”這個問題來考察教師，給出的答案可能千差萬別，但不管表述方式如何，答案的類型不外乎三類：謀生手段、自我實現、熱愛。這三類答案恰恰就反映出了教師工作的不同境界。
教師工作的三種境界
第一種境界：“小”教師
之所以稱之為“小”教師，并非個頭小，而是“境界低”、“眼界小”。曾聽說過一個教師這樣克服自意見強烈，得不到同事的敬重，面臨下崗或被炒的危險。
社會需求值：★
一個學校的老師都能達到“小”教師的最佳境界，學校也能保持長治久安的底線。但是這時的學校就會淪為工廠，教師是機器，學生是產品，沒有活力，也沒有生機。
在師資力量匱乏的情況下，“打工仔”式的“小”教師會暫時高枕無憂，一旦學校競爭環境更加激烈，學校師資出現過剩，這類教師由于缺乏一定的職業境界、必要的知識和能力儲備，會最早遭遇危機。
第二種境界： “能”教師
這類教師不僅僅滿足于解決自身的生活需要，得到合理的勞動報酬，更渴望機遇的垂青，能得到充分展示自己才華與能力的舞臺，希望得到認可與鼓勵。他們在工作中注重挖掘自身潛力，追求自身價值實現，積極進取。在他們身上有著一般教師所不具備的的“絕活”或“秘籍”，或是在課堂上揮灑自如，或是在學術上著書立說，或是在某個領域獨樹一幟，“專業化”是他們的突出特征。他們付出的動力是得到承認，有時也僅僅是興趣使然，是建筑在不斷成功基礎上的愉悅感覺，是來自管理者的理解與尊重，是自我價值的實現。正由于此，即使物質上的暫時匱乏也不會影響其工作熱情，甚至會迸發“士為知己者死”的豪邁激情。渴望公平競爭的賽場，優質厚酬的分配機制，人盡其才的選拔制度是他們的需求。
發展趨勢：
A、在不斷得到認可，得到尊重的過程中，在“光暈”效應下，他們對教育事業責任感不斷得到增強，人格修養不斷得到升華，有成為“教育家”的可能。
B、在不斷提升自己的教育教學能力和水平，得到大家廣泛認可的同時實現了師生之間的教學相長，實現了教與學的“雙贏”，成為教學能手和教育專家。
C、由于引導不得力，師德素養得不到有效提升，其中的一部分教師可能過于急功近利，追求暫時的成功，沉浸于一時的輝煌中，他們坐在功勞簿上等待晉升和提拔。“一夜隨成名師”，像一顆耀眼的流星劃過夜空，從此輝煌不再，是他們中一部分人的真實寫照。
D、因得不到及時的鼓勵和強有力的支持，隨即抱怨叢生，進取意識不斷消減，發展欲望日趨平淡，職業倦怠感產生，漸漸的淪為碌碌無為的“打工仔”或“小”教師。
社會需求值：★★★
這是學校教師隊伍中最為活躍的一個群體，思維活躍，喜歡創新，有很強的發展潛力。如果有良好的機制與健康的學校文化做保障，他們將成為學校發展的源源不斷的動力，應該得到學校管理者的足夠重視。
第三種境界： “好”教師
好教師是真正具有“博愛”情懷的教師。他們發自內心地愛教育，愛學生。能當一名“教師”，同學生在一起，對他們來說，是莫大的享受。他們不受虛名所累，不被俗利吸引，也不會因暫時的困難或挫折而消沉，他們致力于自己的發展，但更關注學生的成長，他們不僅努力改善學生當前的學習狀況、素質提升，更著眼于學生未來的發展走向。正由如此，他們得到學生發自內心的熱愛和尊重。他們的需求是希望有寬松自主地發揮空間和社會、學校真誠的理解和有力的支持。
發展趨勢：
A、成為學校發展的“中流砥柱”，教育界同行的學習“榜樣”，地區乃至全國教育界的“一面旗幟”，即我們平時常說的“教育家”。“教育家”是金字塔尖上熠熠發光的寶石，是教師隊伍中的精英，也是中國教育的脊梁。他們有強烈的民族責任感，有對生活對人生的獨特感悟，有睿智學者所獨有的知識分子風骨，他們有高尚的師德，勤學不輟、筆耕不息，他們的畢生所得已凝聚成光彩奪目的教育思想，在無數教師心靈中產生廣泛的積極影響。他們身在課堂，但心系國家，不僅在三尺講臺上用自己的才華贏得了學生的尊重，而且也以高尚的人格贏得社會的廣泛贊譽，不僅為學校、家庭，也為社會、為國家做出了巨大的貢獻。
B、由于這樣的教師德行上乘，他們更追求腳踏實地的工作，愿把功夫用在日常教學的研究上，而在社會影響力上沒有“獨特”的表現，知名度遠遠不如“能”教師高。即便如此，他們由于主觀、客觀上均有益于學生，更能成為“學校放心、家長信任、同行敬重、學生喜愛”的“好老師”。
社會需求值：★★★★★
這樣的教師現在在教師群體中所占的比例還太少太少。當“好”老師越來越多的時候，中國教育的春天才會真正來到。
綜上所述，“能”教師與“小”教師的區別在于是否有主動發展、持續發展的自覺性，而“能”教師與“好”教師的區別則更多地取決于思想境界、人格修養的不同。科學的人性觀認為，每一個現實的人都具有三個基本屬性——自然性、主體性和社會性。每個教師在擁有三個基本屬性上的不同價值取向，自然而然地成就了教師職業的三個不同境界。當然，這三種不同的工作境界也存在著極大的不穩定性。在不同的人生階段、不同的工作環境中，教師的工作境界也會有所不同。從這個意義上講，一個團結進取、充滿陽光的團隊、一個具有人格魅力、善于激發教師工作熱情的校長是實現教師工作境界提升的重要因素。
針對不同職業境界教師的管理策略
校長工作所面對的主要群體應該是教師，教師的生存狀態是校長首先應該關注的問題。教師是個特殊的職業，教師的工作對象是人，他要用自己的工作去塑造健康的人，教師與醫生的不同之處在于，醫生是為了維護人類的生理健康，而教師卻是為了維護人類的心理健康，用心靈塑造心靈。教師在學校生存狀態，直接關系到教師生命的意義，更關系到學生的健康成長。
校長的職責就是要通過高效能的管理，滿足教師的基本需求、激勵教師的工作熱情，升華教師的情感，喚起教師熱愛教育、獻身教育的崇高情懷，讓教師的學校生活充滿幸福，這也應該是校長在學校管理工作中孜孜以求的目標。只有鍛造一支高素質的教師隊伍，才能營造高水準的學校文化，打造出高效益的辦學質量，最終造就出一批又一批的高素質的優質人才。
我們應當擯棄當前一些學校所謂“高效能的管理”，既是用一張張量化考核表把教師管的沒有了一點自由，一個個具體的操作指標，使教師全無了自己的思想。校長應當樹立的管理的理念和策略是：尊重、理解和支持。
首先，要真誠尊重教師選擇的權利
教育學強調教育工作要“因材施教”，而我們的教師管理工作卻往往忽視了這條原則，過多地強調“整齊劃一”。這種管理模式最大的誤區就是力圖將所有教師都當作“教育家”去培養，去要求。殊不知，“教育家”只可以當教師們學習的榜樣，但決不能當衡量普通教師的“標尺”。高不可及的期望必然并生苛責，而長時間的苛責必然會引發教師的厭煩與應付，而這種發自內心的厭煩則導致了大面積的職業倦怠與職業規范的整體走失。
管理學里有個“二八效應”，是說世界萬事萬物都是按大約80比20的比例存在著的：人的身體里的水分與其他物質的比例大約是80比20；社會財富的80%為20%的人所擁有；教師在課堂上向學生提問，80%的反應往往來自20%的學生……“二八效應”對校長管理教師的啟示是，既然學校80%的工作是由20%的人干的，那么校長就要將主要的精力放在培養這些20%業務骨干上，再以這20%的少數帶動80%的多數。其實，仔細看來，教師不管將自己的工作境界定位在哪個層次，立志要做“教育家”，滿足于做“教書匠”，抑或是選擇“打工仔”，都是受其家庭狀況、社會背景或者成長經歷、個人修養的影響，因此從他們自身來看都是有一定合理性的，應該得到學校管理者的充分尊重。學校應該把教師當作一個成年人，當作一個有強烈的自我意識和理性思維的成年人來看待，他們應該有選擇自己生存方式的權利，也要有承擔責任的勇氣。“拔苗助長”式的指令性管理方式只能得到表面的順從和操作層面的敷衍，久而久之，當教師只會完成任務時，就會衍生對學校、對學生的不負責任。
當然，尊重選擇的權力不是無原則的放任，嚴格的要求、適時的引導和真誠的支持也非常重要。對“打工仔”式的“小”教師要重在管理，通過制定制度規定底限，必須完成工作任務，不提“奉獻”，強調“敬業”；對“教書匠”式的“能”老師則要引導其正確地追求“名利”，因為一個不追求名利的教師團隊是沒有希望的，是一潭死水，所謂“君子愛財，取之有道”即在于此；“教育家”又極高的自律性、自為性。在一定程度上的確不取決于學校的造就，但卻亟待學校管理者的扶植和呵護。“好老師”需要管理者發自內心的敬重、無條件的支持，即使他們一時不被大家所接受，也要努力去創設幫助其實現教育理想的優良環境。有時作為學校管理者，還應不計一時一校的得失，打開門戶任雄鷹展翅翱翔，因為一個優秀的“教育家”不僅可以造福一班學生、一校學生，還可以教育和喚醒更多有良知的的中國教師。
其次，努力滿足教師合理的需求
所謂合理需求即是指在不傷害學生、同事的切身利益，不影響學校的發展的基礎上，學校有能力解決的一些難題。教師是有“七情六欲”的普通人，是“拖家帶口”的社會人，他們像從事其他職業的人一樣，提升生活質量，改善生存狀況，是他們的首要需求。因此學校管理者要把滿足學校師生的“合理需求”當作永遠追求的目標，盡最大努力改善老師的待遇，最大限度地為老師提供舒適的工作、生活環境。要尊重教師擁有自己的個人空間，鼓勵其在學校積極工作，在家庭、社會中享受健康快樂的生活。
同時，滿足教師合理的需求還應該包括積極支持教師發展的愿望，為教師提供良好的發展空間。學校應該努力為教師搭建學習平臺、展示平臺、成長平臺，通過邀請專家到校悉心指導，送教師外出開拓視野，支持教師提高學歷層次，組織各種富有實效的課題研究及課堂教學展示等方式，開拓視野，提高水平。
滿足教師合理的需求還需要學校管理者轉換管理視角和思維方式，由“我讓你做什么？做到什么程度？”改變為“你想做什么？你準備做到什么程度？需要學校做哪些支持？學校能支持你到什么程度？你自己需要做哪些努力？”讓教師根據學校實際和自我發展遠景科學設計自己的發展規劃，成為自我發展的主人。而學校領導則由過去的“管理者”形象改變為現在“賽馬場”邊的“贊助商”、“教練”或“裁判”。
第三，科學建構評價教師的機制
其實在學校管理者的工作中，科學的評價制度的建構應該擺在重中之重的位置，也可以說是校長工作的首要任務，怎樣強調也不過分。校長應該清醒地認識到，教師的工作是很難衡量的，如果用統一的標準和指標去評價所有的教師，那勢必把學校辦成了工廠。教師對待教育工作如果沒有自身的感悟和理解，就不可能產生教育的智慧，育人精神的功能將喪失殆盡。科學的評價制度中彰顯著著學校的辦學理念，體現著學校主流文化的價值取向，它所形成的制度、輿論、氛圍成為無形的教育力量，激發教師在良好的人際關系中，尋找到競爭對手、感受到適度的工作的壓力，迸發出工作的熱情和動力。在現實工作中，許多校長們常常把大部分精力放在日常瑣事的處理中，往往是帶領老師忙忙碌碌，到頭來因為評價制度的不合理致使教師勞而無功，怨聲載道，事倍功半。所謂“一帥無能，累死三軍”應該也指發展指向的不明導致無效勞動帶給大家的身心傷害吧。
科學評價制度的建構一要簡化規章制度，必要的規章制度是學校正常運行的基礎。如果它太濫和太細，必然束縛教師的手腳，必然使教師整天有應對不完的各種報表和形式多樣檢查；二要注重教師的參與體驗。教師是評價制度建設的主體，不僅應在建構的初期，組織教師參與設計，也要在實施的過程中根據教師的體驗，及時搜集反饋意見，聽取建議，在保證評價制度的連續性的基礎上，圍繞學校辦學目標和經營理念不斷地改進，促使學校評價制度的不斷完善。在這個過程中，學校管理者要處理好評價制度建構初期的大力宣傳、實施初期的有效執行，通過不斷地體驗、改進的思維碰撞過程，實現教師發展愿景同學校發展目標的不斷溝通，充分體現出評價制度“沒有最好，只有更好”的本質特征，最終實現促進學校同教師“雙贏”發展的目的；三要針對不同境界的教師。優秀的管理應當為“好”教師提供施展才智的舞臺，讓他們自己去創造、自己去負責。為“能”教師揚長避短，校長要常常能以長取人，讓他們在體驗成功中不斷地爭取盡善盡美。為“小”教師找到不能隨意消解學校良好氛圍、制度的“緊箍咒”，讓他們在學校營造的向上文化圈里只能迎合前行，不能輕言不做。
