團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
千里之行，始于足下。無論多么美好的愿望和周密細(xì)致的組織計劃，歸根到底都要落實(shí)到行動上。沒有執(zhí)行力就沒有一切，執(zhí)行對于團(tuán)隊(duì)來講至關(guān)重要。執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)精神的核心靈魂，是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為成果、效益的關(guān)鍵。在21世紀(jì)，執(zhí)行力成為企業(yè)競爭力的重要一環(huán)。一個企業(yè)執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。因此，要打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)首先就要執(zhí)行到位。一個高效能的團(tuán)隊(duì)一定是個執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。如果一個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力差會消耗企業(yè)的大量人力、財力，不僅如此，它還會使團(tuán)隊(duì)錯過大好機(jī)會，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。比爾·蓋茨稱：“在未來的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”可見，擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力在未來才能保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部正常、暢通運(yùn)作。那么，什么是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？對于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的定義，每個企業(yè)家都有自己的看法，通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就是“企業(yè)獎懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。由此可見，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是上級下達(dá)的指令或要求，能迅速做出反應(yīng)，并迅速貫徹或執(zhí)行到下級去的能力。執(zhí)行力要求每個成員對團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令都要迅速做出反應(yīng)，深入實(shí)踐，這樣才能保障企業(yè)的暢通無阻。阿里巴巴總裁馬云與日本軟銀集團(tuán)總裁孫正義曾探討過一個問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。再好的決策必須要得到嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。一個好的執(zhí)行人能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在差勁的執(zhí)行過程中。從這個意義上說，處于現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。我國東北地區(qū)曾有一家大型國有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望著日本人能帶來一些先進(jìn)的管理方法。但是，出乎他們意料，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等關(guān)鍵部門的高級管理人員換成了日本人之外，其他的什么都沒有動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備也沒變。日方只有一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果這個企業(yè)不到一年時間就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？就是執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。杰克·韋爾奇說：“沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。”彼得·德魯克說：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。”一個團(tuán)隊(duì)如果沒有執(zhí)行力，那么它就像是海市蜃樓，永遠(yuǎn)不可能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，更不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功與輝煌。強(qiáng)有力的執(zhí)行才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。上海的必勝客就是一個典型的例子。每當(dāng)我們打客戶電話的的時候，就能得到必勝客的服務(wù)，這個號碼是必勝客的唯一號碼，當(dāng)我們打電話到必勝客的時候，必勝客的工作人員立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將比薩送到我們的家里。必勝客之所以有如此高的工作效率和它注重執(zhí)行力有關(guān)。必勝客有嚴(yán)格的規(guī)定，如果員工在送比薩時忘記了帶作料要扣錢，顧客沒有及時收到比薩，員工要扣錢。顧客進(jìn)來時沒有跟顧客問好的員工要扣錢。顧客走時沒有說再見的員工要扣錢，等等，很多新員工進(jìn)去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了。正是必勝客的嚴(yán)格要求，使得必勝客能夠在快餐業(yè)遙遙領(lǐng)先。
反之，執(zhí)行不力，企業(yè)也會遭遇險境。例如，聯(lián)想公司在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才澆滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的勢頭。在中國執(zhí)行力不強(qiáng)的現(xiàn)象非常普遍，這和中國人的思維方式有很大的關(guān)系。有這樣一個例子。在南方的某個城市，一家跨國公司的中國區(qū)高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營銷年會，在座的80多人中，美方高管有50多人，剩下的就是中方的高級雇員。在會議即將結(jié)束的時候，美國的總裁忽然站起來，對大家說：全體人員跟我一起跳下去，這個時候，空氣一下子凝重了起來，只見那50多個人齊刷刷地站起身，眼睛緊盯著這個總裁。中方雇員們慌了起來，也匆忙站起來，驚恐地望著美方總裁，心想：“這老頭是不是瘋了！”通過這個小故事我們可以看到，中國人在執(zhí)行一項(xiàng)措施的時候往往是老板在考慮員工怎么想，員工在考慮老板想得對不對，這樣就會使一項(xiàng)命令在執(zhí)行的過程中因?yàn)橹饔^因素的誤導(dǎo)而出現(xiàn)偏差。例如，老板按照公司規(guī)定給一個員工安排生產(chǎn)塑料花的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在安排人的時候會想哪個員工更適合做呢？哪個員工能做得好呢？員工也同樣會考慮領(lǐng)導(dǎo)的想法，他會想：“怎樣做才會被領(lǐng)導(dǎo)夸獎呢？”“領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么顏色的花呢？”等等。其實(shí)制作塑料花本就是員工的職責(zé)，每個制造塑料花的員工都應(yīng)該能完成任務(wù)，如果完不成就應(yīng)該按規(guī)定去處理。所以，領(lǐng)導(dǎo)根本不用考慮哪個人能做得好，只要員工按照公司的要求完成就可以了，而員工也不必去想領(lǐng)導(dǎo)的喜好，因?yàn)檫@不是在給領(lǐng)導(dǎo)做塑料花，而是給買主做。總之，把工作更多地程序化就會避免領(lǐng)導(dǎo)和員工因?yàn)橹饔^上思維不同而導(dǎo)致的失誤。每個職務(wù)已經(jīng)設(shè)定了該做的事情，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了命令，員工按照公司規(guī)定執(zhí)行就可以了，這樣就會減少很多麻煩。
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