部門績效目標與經理級考核指標
經理級績效目標，是指企業副總級直接下屬經理級中層管理人員的績效目標，包括部門經理或副經理，公司組織架構中經理級別管理者的績效目標，還包括分公司或子公司的經理或副經理級的績效目標，這些中層管理者的績效目標必須與組織績效目標選擇性的掛鉤，確保每個組織績效目標都能找到對應的部門績效目標，表是組織績效目標與經理級績效目標關聯表。
個人績效考核能力貢獻
個人績效考核是針對員工個人一個時期所進行的考核與評價，包括他人考評和自我考評，是對個體工作情況的反映。一般個人考核包括：工作業績評估、工作能力評估兩個方面，業績評估主要是根據工作目標計劃內容進行考核，能力評估主要針對人才培養、創新能力、發展潛能、執行能力、溝通協調組織能力等方面進行考核。
1.部門績效與個人績效的幾種掛鉤方式
有些企業在確定個人績效時，不是按照個人職責內容來提煉的，而是根據領導者對績效考核的當下認知來確定的，往往所確定的指標與部門的績效沒能掛鉤，并不是個人在這個崗位上的關鍵指標，個人績效要不要跟部門績效掛鉤，主要依據職位來定，操作級別的員工可能與部門績效指標掛鉤很少或不掛鉤，這里有三種情況：
（1)部門績效與個人績效直接掛鉤：這是一種比較通用的掛鉤方式，適用于計時員工或績效工資所占比例較少，為強化績效考核對個人薪酬激勵或懲罰的力度，對部門經理的績效管理水平要求較高。
(2)部門績效與個人績效間接掛鉤：這種掛鉤模式使部門績效和個人績效得到了較好的結合，又體現了正態分布的思想，對公司、對員工都相對較公平。
(3）部門績效與個人績效不掛鉤：適用于僅對個人績效結果負責，工作任務獨立性強的職位，如生產操作工人及以個人技能專長工作內容的人員，其個人考核指標完全可以量化。
不同的企業有各自的運作特點，特定的績效文化，選擇不同的績效掛鉤方式，但總會有不同的優缺點，各企業應選擇符合自身運作特點、薪酬模式和績效文化的績效考核模式。
2.部門績效與個人績效的幾種關系
（1)部門績效與對個人績效“總和與分解”的關系
部門績效考核指標是企業年度組織績效總體目標的數字化體現、是全部績效指標體系的基礎，它對部門績效、個人績效指標的科學制訂具有決定性的影響。只有以組織績效考核指標為總攬，才能分解到部門績效目標。所以必須把握以下原則：
一是逐級分解原則，對應組織績效考核指標這張總表，各個部門則需制訂分表，而對個人的考核指標就是部門分表的分表。總表指標對分表指標具有控制（定量）和導向（定性）作用，總表指標與分表指標在可量化的部分具有累計總和關系。
二是職責主導原則，績效考核的主體是企業規劃分管績效考核的部門，應根據組織戰略目標分解確立各部門指標，結合實際分級別、分層次、分類別設定指標，在認真評估、征求意見的基礎上合理確定指標權重，使指標體系具有科學性。
三是以人為本原則，在指標內容上既要看實績，也應涵蓋德行，有利于擴大績效考核維度，使績效管理更具適用性。
四是考核量化原則，績效考核不是模糊考核，只有通過一系列量化指標評分才能更準確地體現一個部門和某個人的績效成果。指標體系中涉及定性的部分可以在合理確定分值后，通過扣罰制來落實考評，對工作相互關聯交叉、共同承擔的問題，設置責任權重和工作量系數解決。
(2)部門績效與對個人績效“主導與輔助”的關系
可根據企業績效考核方案，對部門績效進行考核，部門負責對個人的考核。部門負責人對個人的考核具有主導性。如果指標體系是系統的自上而下形成的，那么考核的時間上兩者有必要同步，部門對個人的考核周期頻率也可以更高一些，通過將對個人的考核與對部門的考核緊密銜接，有助于將責任直指到人，實時強化績效管理過程控制，避免考核與管理相互脫節。
（3)部門績效與對個人績效“繁雜與簡單”的關系
相對于對部門考核的指標數量，部門對個人考核的部分會更為繁雜，但就組織績效考核所要實現的戰略目的而言，部門的考核地位相對重要一些。在對個人的考核方式上應注意三點：
一是實行部門經理硬指標考核制度，可以把企業對部門的考評成績直接作為部門經理個人的績效考核結果。
二是科學評估考核指標的合理性、關聯性，與績效考核委員會充分溝通，解決考核過程中的分歧。
三是量化考核與定性考核相結合，全面衡量部門負責人履行職責、完成任務、能力素質的總體情況，有的部門量化指標完成率很好，但客戶滿意度卻很低，協作意識、服務意識很差，將工作實績和評人的德才素質結合起來，增強考核的科學性。
（4)部門績效與對個人績效“源頭與支流”的關系
組織績效考核到部門是“源頭”，部門績效考核到個人則是“支流”。在績效考核過程中，應該對任務執行流向、進程、狀態有全面的掌握，并隨時做出調整、控制和糾偏。績效考核委員會應牽頭整合相關部門，開展績效審計，實施日常考核動態評估，就考核中發現的各類情況進行研究分析，保證考校成績的真實性。
（5）部門績效與對個人績效“獎錢和用人”的關系
在績效考核結果的運用方式上，對部門考核可以強調對被考核部門負責人的物質、精神獎勵，對個人的考核結果則主要側重于選拔任用，對個人的考核應以選拔優秀干部作為考核的根本出發點和落腳點，堅持陽光操作，把考核過程、實績依據等考核信息及時向員工公布，對績效成績差的個人要進行面談，做好面談記錄，跟進面談人工作改進情況，保證績效考核促進個人成長。
